项目采购管理培训课件

1、项目采购管理培训 第 10 章 项目采购管理 学习目标学习目标 1、了解良好的采购管理的重要性以及IT项目中越来越多地采用外包的做法； 2、熟悉采购管理的主要过程和可交付成果； 3、熟悉生成和使用建议书评价工作表。10.1 项目采购管理的重要性项目采购管理的重要性 采购（采购（procurement）是指从外界获）是指从外界获得产品或服务。采购一词在不同的行得产品或服务。采购一词在不同的行业也有不同的名称，例如，政府部门业也有不同的名称，例如，政府部门称为采购，私营企业使用购买一词称为采购，私营企业使用购买一词（purchasing），而我们），而我们IT行业则称行业则称之为外包（之为外包（o

2、utsourcing）。）。 采购多少采购多少?何种价格何种价格?如何采购如何采购?向谁采购向谁采购?采购管理的六大要素采购管理的六大要素何时采购何时采购?采购什么采购什么?项目采购管理（项目采购管理（Project Procurement ManagementProject Procurement Management） 为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务所需的过程（3W+3H）。项目采购管理概述项目采购管理概述 项目采购类型多种多样，如工程采购、货物采购、咨询服务项目采购或IT项目采购，虽然类型不同但包括以下几个主要过程：编制采购计划编制询价计划询价选择卖方合同管理合同收尾编制采

3、购计划编制采购计划编制询价计划编制询价计划选择卖家选择卖家合同管理合同管理合同收尾合同收尾询询 价价10.2 采购计划的制定采购计划的制定 采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排。 采购计划编制的输入采购计划编制的输入 范围说明书 产品说明书 采购资源 市场状况 其它计划编制的输出 约束、假定采购计划编制的输出采购计划编制的输出采购管理计划（3W+3H）工作说明书SOW 1 1）采购管理计划）采购管理计划描述如何管理从询价计划编制到合同收尾过程，以及维持采购过程的顺利。包括合同类型评估标准标准化的采购文档多级供应商管理进度计划编制和绩效报表的协调程度

4、2 2）工作说明书（）工作说明书（SOW)SOW)模板模板是对按照合同要求提供的产品或服务进行叙述性说明。清楚地说明所采购的产品或服务项目。所有的说明必须清晰、完整、简洁明了。应包括任何所需的间接服务，例如对于所采购项目提供的绩效报表或项目后期的运作支持。A.工作范围：描述所要完成的工作，说明所用硬件和软件以及工作B.工作地点：具体地点，硬件和软件所在位置，以及员工必须在那工作。C.执行期限：说明工作预计何时开始，何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在那里完成、以及相关进度信息。D.可交付成果时间表：列出具体可交付成果，标准，必须何时到位。E.适用标准：说明与执行该项目有关的任何特

5、定公司或行业的标准。F.验收标准：描述买方组织如何确定工作是否能被接受。G.特殊要求：详细说明特殊要求，比如硬件软件产品质量要求，参加人员最低 学历经验和差旅费要求等等。10.3 采购价格的确定采购价格的确定 10.3.1 10.3.1 询价计划编制询价计划编制询价计划编制的输出有两部内容 ：1 1）采购文件）采购文件用于向卖方询价的建议书。投标或报价：用于商业采购项目，是以价格驱动作为供应商选择决策条件。建议书：用于非财务事务的考虑，例如用于专业技术服务的技术技能或方法推介。采购文档：包括投标邀请、邀请提交建议书、邀请报价、谈判邀请和承包商初步答复等 。2）评价标准评价标准给建议书评级或评分

6、客观或主观评估其它价格标准对需求的理解总周期成本或生命周期成本（overall or life cycle cost）-选出的卖方是否能生产出最低成本（采购成本加上经营成本）？技术水平(technical capability)-卖方是否具有，或是否有理由相信卖方得获得需要的技术和知识？管理方式(management approach)-卖方拥有，或有理由相信卖方拥有一套确保项目成功的管理程序？资金(financial capacity)-卖方是否拥有，或是否有理由相信卖方获得所需资金。10.3.2 询价 询价（solicitation）是从潜在卖方获取建议书或投标书。 询价通过召集投标者会议

7、（bidders conferences）或广告的形式进行。询价的依据是：采购文档、合格的卖方清单。 询价的结果是取得建议书（或投标书） 。10.4 供方选择供方选择 在供方选择决策过程中，除了采购成本以外，还可能需要评价许多其他因素，如可接受卖方按时交货的能力的评价；分别评价建议书技术（方法）部分和商务（价格）部分，或投标书的技术标和方法标；对于关键产品，可能需要有多个供方等。 供方选择的结果就是与被选择的项目采购供货方签订采购合同。 投 标 书1 投 标 书2 投 标 书3标准 权重 分级 评分 分级 评分 分级 评分技术手段 30管理方法 30历史绩效 20价格 20总分数 100要求项

8、目承担人员评价表要求项目承担人员评价表标准 可能分值 投标方1的分数 2的分数 3的分数项目经理教育 10 8 6 9背景和经验 PMP 5 5 0 5管理方法介绍 5 4 3 5 组织项目方法 10 7 4 9总分 34 24 13 28 案例案例1 1：对供应商评分方法：对供应商评分方法10.5 合同管理合同管理 合同是指卖方有义务提供特定的产品，买方有义务支付该产品的买卖双方互相制约的协议。 合同管理就是保证卖方的行为符合合同的要求。 合同管理的输出有两部分内容：来往函件。合同变更。10.5.1 合同类型合同类型 合同类型是应当考虑的一项重要事项。不合同类型是应当考虑的一项重要事项。不同

9、类型的合同在不同情况下使用。总体而同类型的合同在不同情况下使用。总体而言，有言，有4种合同类型：种合同类型： 固定价合同（固定价合同（fixed price contract）或固定总固定总价合同（价合同（lump sum contract）成本补偿合同（成本补偿合同（cost reimbursable contract） 工时和材料费用合同（工时和材料费用合同（time and material contract） 单价合同（单价合同（unit price contract） 合同买、卖双方承担的风险合同买、卖双方承担的风险 买方风险高 买方风险低 CPPC成本 CPFF成本 CPIF成本

10、FPI固定 FFP固定 加成本百 加固定费 加奖励费 价加奖 总价合同 分比合同 合同 合同 励合同 卖方风险低 卖方风险高合同类型讨论：合同类型讨论：三种类型三种类型：固定价（总）合同；成本补偿合同；单价合同。121，000110，000估计总价11，00010，000费用（10%）110，000100，000估计成本实际合同CPPC（成本加成本百分比合同） 1 1）成本加成本百分比合同（）成本加成本百分比合同（CPPC/CPPFCPPC/CPPF） 卖方所得容许成本总成本的一定的百分比 从买方的角度看，是最不好的合同方式，因为客观上反而鼓励卖方加大成本，以获取提成。这种合同一般禁止。120

11、，000110，000总价费用是基于估计成本而固定的费用10，00010，000费用110，000100，000估计成本实际合同CPFF（成本加固定费用）2 2）成本加固定费合同（）成本加固定费合同（CPFFCPFF）无论成本如何，卖方的费用总是固定的。用于工期长的项目127,00093,000总价-3,0003,00085:15分配公式10,00010,00010,000费用(10%)120,00080,000100,000估计成本实际合同CPIF（成本加奖励费成本加奖励费）3 3）成本加奖励费合同（）成本加奖励费合同（CPIFCPIF） 如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条

12、款分配节余部分。案例案例2 2：一个10万元项目，卖方费用（项目劳务费）1万元，若有剩余，买卖双方按照85：15分配。含义是：买方有85%的不确定性，（风险是卖方认为15比例太低，而将项目没有节余）卖方有15的不确定性。当项目以8万元结束，卖方所得为：8万1万劳务费3000（2万15）合计：93000元，为买方省资金7000元。-10,00016,000利润120,00096,000总价120,000最高价6,00070:30分担比率110,000目标价格-10,00010,000目标利润130,00080,000100,000目标成本实际合同FPIF（固定价加奖费用合同）4 4）固定总价加奖

13、励费合同（）固定总价加奖励费合同（FPIFFPIF） 鼓励提前完成任务。如果最终完成成本小于预期成本，双方按照事先约定协议条款分配节余部分。0 1000，000 200，000 1200，000例B：200，000800，000例A：卖方获利实际花费FFP（固定费用）。举例固定价格：1000，0005 5）固定价格合同（）固定价格合同（FFPFFP）无论成本如何，卖方的费用总是固定的。例C： 6 6）单价合同）单价合同 含义：按单位产品或服务支付的合同，又称为时间和物料合同。 案例案例3:3:一台电脑4000元，10台4万元，一般合同给予批量折扣，比如：1020台，3900，2030台，370

14、0等。 服务方面，以咨询授课为例：授课费用单价，其他成本如差旅费另外计算。 一般认为单价合同有双重性：高风险和低风险共存。比如：买方对任务不是很明确，卖方对执行任务难度估计不足，低风险反之。 合同中包括终止条款，什么条件下双方中的一方有权终止合同。10.5.2 合同管理 合同管理常见问题及处理方法合同管理常见问题及处理方法（1）合同的转让与分包）合同的转让与分包（2）工程延期）工程延期（3）工程变更）工程变更（4）违约与违约的处理）违约与违约的处理（5）索赔）索赔10.5.3 合同收尾合同收尾合同收尾合同收尾类似管理收尾采购审计是非常重要的环节合同收尾的输入合同收尾的输入合同文档合同收尾的工具和技术合同收尾的工具和技术采购审计（审计的范围从采购计划编制到合同管理的所有过程）确定转移到其他采购项目的