《基层管理者管理技能提升》培训学员分享版

1、学习内容与教学步骤: 其实大家发现这些步骤与咱们之前学习IM 互动管理课程中的IG 流程是一致的. 询问学员IG 五步骤. 请学员来回答. 虽然是这五步, 但委派时内容有些变化. 依次简要讲解每步骤的技能要点( 此处为第一轮练习后的详细讲解做了铺垫) 布置练习要求, 过渡到下一页时间:3 分钟1.0 封面马斯洛理论：需求焦虑度；需求层次起点提升每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重”赞赏能促使我们全力以赴赞赏能改善彼此的关系赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何成本学习内容与教学步骤: 一

2、. 带领大家回顾录像中七项原则, 并做简要解释: 赞赏要具体: 是指具体的人和事件谈论相关事件: 了解事件的过程与细节善始善终: 赞赏的时候不要再批评, 下切式的赞美记录备案: 重要的事迹要及时记入档案当众赞赏: 用”扬善于公堂, 规过于私室”( 可写白板纸) 来说明当众赞赏可以在团队树立榜样; 向对方传达: 使用第二手赞赏, 把客户和同事上级的表扬及时传达给员工. 寻找机会赞赏员工: 养成赞赏和欣赏他人的习惯, 二. 在七条原则之外, 请大家再补充两条重要原则: 8. 赞赏要及时; 9. 赞赏要真诚. 三、强调在进行口头表扬，最重要的三条原则：真诚；及时；具体。时间:6 分钟. 学习内容与教

3、学步骤: 当面赞赏是赞赏员工是常使用的方式, 向大家推荐赞赏四步法讲师举实例说明时间:5 分钟. 学习内容与教学步骤: 讲师归纳补充, 重点介绍几种方法与案例,( 可能的话, 显示实物或图片) 联想表扬卡; 气球内纸条表扬MSN 表扬及时回复邮件表扬总动员讲师小结: 赞赏要留心, 机会处处有, 方法常创新, 团队总动员. 时间:22 分钟. 学习内容与教学步骤: 讲师说明, 赞赏在应用时还有一些应用要点要加以注意; 区分赞赏与取悦: 表扬是为了增加受表扬的行为发生次数, 而取悦则是为了讨好, 单纯让对方高兴, 夸奖对方衣服好看不是赞赏; 而且赞赏不够具体时也很容易变成取悦. 赞赏与奖励并用:

4、一般说来每四次表扬配合一次小小的奖励或实物激励, 效果会更好. 把赞赏和关心结合起来: 关心员工能大大激励员工, 象举办家属表彰会这种形式, 把关心和赞赏结合起来, 能在最大程度上激励员工. 赞赏有时因人而异: 有些员工会要求挑战性任务, 有些员工需要你经常关注他的进步. 有些员工需要轮休一天. 有些员工更喜欢得到你的口头表扬. 赞赏不是让你变成另外一个人: 赞赏他人并不是要改变你的个性. 经理的行为就是最大的激励资源: 除了钱, 经理给予员工积极而频繁的有效反馈, 是给员工的最好激励礼物! 赞赏无处不在: 赞赏的技巧除了用在工作中, 生活中也可随时应用. 作为人际关系的最好的润滑剂. 2.

5、要求学员把赞赏带回家, 多些欣赏给自己的家人! 时间:15 分钟. 1.0 封面 经理人的5 项工作(2002.06) 文/ 那国毅* 德鲁克：“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。”德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。两项任务：建立团队/ 权衡利益德鲁克认为，经理人要执行两项任务。第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效

6、将超过十个单打独斗的人。作为经理人，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与

7、活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项：1 制定目标；2 组织；3 激励与沟通；4 衡量；5 培养他人（包括自己）。工作之一：制定目标一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定

8、目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。工作之二：组织一定意义上说，经理人所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最

9、经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。工作之三：激励与沟通人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为经理人，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。经理人要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为经理人，一定要相信员工并公平地对待他们。除了激励外，一个经理人还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的

10、工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。工作之四：衡量经理人要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人滥用，因而是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警

11、察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。工作之五：培养他人（自己）经理人最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机

12、会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”经理们的经理所应该恪守的信条，就是印刻在安德鲁? 卡内基墓碑上的一段话：“这里长眠着一个人他知道如何在其事业中启用比自己更好的人。”诚实正直是最重要的品质德鲁克认为，经理人有一种不可或缺的品质：诚实正直。管理层决不应该委任那种有才无德的人。这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。一个人可能

13、所知不多，绩效不大，能力不强，但作为一个经理人，不一定会造成太大的损失。但是，如果他不诚实正直，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失。因为他破坏了企业中最宝贵的资源人，破坏了企业的精神，破坏了工作绩效。没有经理人的企业是不会长久的。经理人是一个企业的大脑和心脏。他为企业虑长谋远，他使企业生机勃勃，他要确保企业运作正常。作为经理人，他要做决策并将付诸实施，他将有目的地调动整个企业，他塑造企业的精神，他是企业不能缺少的宝贵资源。结论经理人是企业中创造活力的元素。经理人的责任就是创造一个超越其各个部分总和的真正整体。经理人的五项工作就是就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。* 作者那国毅教授2000 年在美国德鲁克管理研究生院学习，师从“现代管理学之父”彼得? 德鲁克，现在北京光华管理研修中心从事德鲁克专题研究与教学。注：下期将刊出有效沟通的四条法则。辅导的益处对组织: 建立授能的教练文化对经理: 分忧