公司化运作浅析

1、公司化运作浅析 在联创世纪教育训练集团这个平台上， 本着为中国更多的中小成长型企业提供公司科学 规范的管理体系特撰此文， 以深入浅出的话语来阐述 公司化运作 的管理理念和理论体系， 希望能对企业家朋友有所帮助！首先在这里讲一个故事： “前苏联， 也即当下俄罗斯上世纪 6060 年代研制生产了一款喷气 战斗机， 它的高空高速性能非常优越， 一般普通的高空截击机根本无法跟踪， 由于它的主要 做战对象是美国的二款功能强大的战机（XB-70XB-70“瓦尔基里”轰炸机与 A-12/SR-71A-12/SR-71 “黑鸟”），相形之下它优越的性能和整体的表现让美国两款机器优势大大下降， 这让美国国防官员

2、和航 空科技人员大为困惑，为了查明真相，经过调查分析，众多飞机制造专家惊奇的发现，这款喷气战斗机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后许多，但整体作战性能达到甚至超过了美国等其他国家同期生产的战斗机。这款战机就是曾风光一时的 M2.5M2.5 即米格-25-25,造成这种现象和结果的原因是， 米格公司在当时设计时就从整体考虑， 对各零部件进行了更为协调 的组合设计，使该机在升降、速度、 应激反应等诸多方面反超美战机成为当时世界一流。后 来，因这一组合协调而产生的意想不到的效果被后人称之为“米格-25-25 效应”！再后来这一效应被应用到管理学中， 成为管理实践中也最具贴切和形象的一种管理现象。

3、 许多中小企业常常会出现这样的情况， 老板或者董事长总觉得自已有很多好的想法，有很多的创意， 但每当吩咐给下属去执行的时候就会大打折扣， 执行不好； 也有许多老板发现公司 招聘到了一个很好很有想法的销售经理， 在工作过程中却又发现销售经理和副总很难配合到 一起；有时也发现，公司招聘了一个员工，非常的热情，非常的积极，但他却和自己的上司 常常闹矛盾； 有时老板发现自己与下属思想很难达成一致， 即使达成一致， 最后产生的结果 也不尽人意。 一个企业常常有许多制度、 甚至常常有许多有利于员工、 有利于员工既得利益 的制度，但在执行的过程中或者不尽人意、或者半途而废、或者执行不了了之、或者产生了 负影

4、响等。这一切，让老总们不知如何是好，原初的那些计划、那些美好的设想、美好的愿 望、美好的结果都在中途“流产” ，以致于老总们不禁思考：是不是自己做错了什么、是不 是用错了人、是不是没有放权、是不是发的工资太低等。从而最终导致：怀疑、生气、不得 已放弃、破罐破摔、给最欣赏的人加工资仍无济于事、中途换将、开除不听话的员工、重新 招聘总监等！ 我们不禁要问， 这一系列问题的出现究竟症结在哪里； 当比大公司的产品更具创新却依然提 升不了营业额； 当给员工加了工资他们的工作效率仍然不高， 当提拔了最得力的几个下属公 司治理还是一片混乱，那么，这就是“米格 -25-25”效应。一个企业在管理的过程中常常会

5、出 现以偏盖全、以点盖面、不系统、不共振的管理现象，我们将这种管理叫做“赌博管理”，即老总过分的将权力倾斜至少数人身上， 将利益集中在少数人身上， 以解放自己日常繁琐的 管理事务，让自己变得轻松一点！中国企业经历了过去 3030 年市场经济体系的形成、企业高速发展的时段，这是一个大生 产、大需求的时代， 这也是上一个时代的主潮流， 企业家们也迅速的完成了自己的原始积累， 随着中国社会的不断变化、改革，法律、人文体系的建设， 这让中国企业的改革和管理的变 革也迫在眉睫， 但许多中小企业还停留在粗放式、 经验式的管理现状， 大多数企业将管理的 赌注压在了新招聘的主管、 高管身上， 有时甚至在决策上

6、对人不对事、 不注重结果而注重高 管的个人想法， 以致部分决策失误， 造成不良后果。 反观 70.80.9070.80.90这些年代的人员已成为社 会主要劳动力结构， 由于所受教育、 物质、人文环境的不同， 他们更加看重一个企业的发展 前景、 更加看重一个企业的人文氛围、企业文化、 看重一个事业平台、 看重一个公平有序的发展体系。 一时间这似乎让企业的管理变得无从下手， 许多企业花了大量的时间在订管理条 例、甚至制订了苛刻的管理制度、 或者请了外部的咨询公司、 外脑机构等但又发现没制度乱、 有制度更乱， 从而各企业家对各种管理的学说也持着将信将疑的态度，信也不是、 不信也不是！那么如何对中小成

7、长型企业进行规范科学系统的管理呢？首先我们来看一个企业的发展要靠什么， 第一是销售额， 即市场； 第二还是销售额，即 利润、现金流；第三：依然是销售额，即取得良好销售业绩的支持体系的保障（如你的研发（产品）、行政管理、人才、品牌、客户等）那么管理什么？首当其冲的是一一管“取 得良好销售业绩的支持体系” 即管好一个企业的研发 （产品）、行政事务、 销售渠道、 品牌、 客户等等；然后怎么管？最后怎么管得更好？这是企业管理者的三个永恒的问题， 在此在公 司化运作管理理念的基础之上本文将对这三个问题进行浅析！首先：怎么管？每个公司都有管理、 都在管理，在这里我们将管理定义为 “企业规范的科学化的管理”

8、 企业是一个群体性组织， 每个人从不同教育环境、 家庭环境、 社会环境中来，是一个文化多 元体， 同时也具有多元的性格、 文化冲突， 一个企业要稳健成长和发展就需要一套保障其发 展的“机制”，这套机制具有导向、约束作用，使各种不同的方向趋同，使各种不同的想法 聚焦，使各种不同的力量集合，如何打造一套保障机制或者管理机制体系将显得尤为重要， 而在当下中国的企业发展环境中，我们看到了一段 “机制体系”严重缺失的空白时段！ 在最近几年里我们见证了许多由于机制缺失而导致发生各种危机的公司比如：国美事件及最近的雷士、 王老吉之争等等一系列让人茶余饭后的谈资，争、 企业控制权纷争， 这些更加体现了一个企业

9、管理机制的一种缺陷，速成长后，当引进了外部的资本力量、人才力量， 企业大当家常常也被凌空架起， 公司也随 即被利益分配的冲突搅成一滩浑水。 小公司也如此， 虽然没有控制权之争， 但也常常因主要 人员的离职、因公司内部人员的不和而头痛不已！那么如何构架这种“保障机制”呢 ? ? 通常情况下，我们将这种保障机制分为三类：第一 是法律；第二是制度；第三是契约（文化） ；法律是对一个公司的股东、员工和客户最基本 的保障， 在法律允许的范围内做的所有有利公司发展的事在长期内都是促进公司展的，这是一个公正、公平、公开的平台，对股东、投资者、员工和客户都起低线作用，在大的法律环 境下构建有利于企业自身管理的

10、法律体系， 才能保证所有与公司这个平台运营相关的参与者 们没有妄想和妄动，然后在法律框架之下制订、修正和完善企业内部制度，如：在商法、公 司法、 劳动法等法律框架下制订股东权利、 义务等在各种情况下分别行使的制度规范； 在法 律框架下建立股东管理条例、制定公司章程、 公司法；在劳动法框架下制订人才培养、 培育 等选育用留的制度等等； 一个企业内部的管理制度同法律一样，同样具备公开、公平、公正性，它是所有员工、 所有企业运营管理参与者的工作准绳，也是企业有效、高效运行的机制保障。企业在建立自己管理制度时必需做如下维度考虑： 第一，一个企业的制度必需具备二面 性。一是褒扬性、一是惩罚性；第二，制度

11、必须细化。这是许多企业有制度执行容易起争执 和分岐的主要原因， 制度在一定的情况下必须细到每个人员的行为、 动作和心态， 这样才能 保证制度的有效性和可行性；第三， 制度的预防作用。一个企业现在没有发生问题，并不代 表以后不会发生， 所以在制度的订立上必须要有一定的前瞻性和预防性； 第四，制度的钢性 和渐进性。制度一旦订立，即使是暂行试用阶段，它的规则、规范作用依然有效，不能因为 没完善就理解为不具备督导、规范、规定作用，同时制度的制订是一个不断完善、修正、废 止的过程， 企业不能一蹴而就， 许多企业在制订制度的过程中不是照抄就是照搬， 常常套用 范本， 不适合自身企业的实际情况， 或者制度放

12、在电脑里柜子里从来不更新、修正，一放就 是几年，用时才去翻，这样的制度管理政策和做法本身就是错误的。我们再看“管理机制”中的契约，在这里将契约看成企业里的一种文化，这种文化可以 是书面的也可以是一种文化氛围或精神文化， 一个员工在进公司时就应该同公司有一个契约， 或者是公司要求的结果目标、或者是公司的使命、 愿景、 或者是企业的价值观、老板的价值 观等等，这是一种精神契约，是一种文化，当娃哈哈与达能之争、相较浮出水面的这些公司还有许多不为人知的在水面之下的公司，也发生着这样的故事，除了股权纷争、 品牌纷当企业发展壮大、快每个人都崇尚、目光聚集这种文化时，公司才 会具有这种大家共识的契约精神氛围

13、， 当其中某一人行为发生背离时， 在大环境的影响下才 能受到约束和矫正！这是企业在构建“机制体系”的三把利斧！其次：怎么管得更好？ 上面我们简单的阐述了“怎么管”和“机制体系”构建上的三个宏观方面思想，那 么要管得更好就需要一系列具体的、 可行的措施去保障， 在众多管理学、管理理论、管理方 法中，经过企业实际落实操作我们提出让企业科学规范管理的 公司化运作 管理理论， 即： 公司化运作 就是运用现代商业方法 以实现企业价值 的一套系统化、 标准化、制度化、 流程化的科学的价值管理体系！其中系统化、标准化、制度化、流程化(四化下称SSIPSSIP 为公司化运作科学管理的四大特征。在怎样管得更好中

14、，我们将以SSIPSSIP 为重要维度进行一一解析，SSIFSSIF 不但从一个公司的宏观管理上具有普遍性和适用性，在每件事情、每个管理的动作细节上也具有普适性。 第一：系统化。企业有好的战略并不等于一定可以创造价值和收益， 老板有好的想法并不等于可以产生好的结果， 这好像一个企业给一个客户推销一个很好的产 品，宣传非常到位， 功能效果说的非常好，在客户付钱订货之后， 物流人员在送货时没检查 车子，爆了胎，坏在了路了，耽误了三天，送到客户手中，客户一看没有说明书，其实是包 装人员忘了放说明书， 客户没有说明书不知道使用流程， 使用方法不当以致损坏， 客户于是 向客服部投诉，客服人员鉴定为客户方

15、原因，不予维修，于是客户一气之下告上法庭。 也许只是一个小小的细节， 但最终导致的结果会完全出人意料。 这样的情况在企业的实际运 营过程中不胜枚举， 常常想法在老板的脑袋， 没有和下级充分沟通，下级没有充分安排，下 下级的执行打折，所以出现最终结果很差，同样如果从想法，到执行、到标准、到流程都有 设计和构思，安排充分得当，就会出现米格 -25-25 效应，企业在管理的过程中一定要形成系统 化的战略思维， 系统化的运筹步骤， 当企业制定了企业发展战略时， 就要制定匹配的各种竞 争资源， 就要制定匹配的市场开发计划， 就要制定匹配的人才发展计划， 就要制定匹配的组 织改革计划， 就要制定匹配的激励

16、制度计划等。 这是一个系统， 也是企业公司化运作中的 “系 统化”，这样在竞争激烈的当下企业才具备完胜的可能性。 其次是“标准化” ，在高精密技术 企业，我们常常能在流水线的头端和每个岗位的前面看到每道工序的操作流程(SOP(SOP,其每一步骤， 每一动作都有严格的标准尺寸， 而在服务型企业或者企业的行政事务管理中， 这样 的标准化规定我们便见得少之甚少， 一个企业中有许多事务性、常规性、规律性的工作，每 个岗位，每个工作需要产生怎么样的结果、形成怎么样的影响，需要怎么去做，做到什么程 度，这个程度就是标准，比如：一个企业的前台文员，在日常的收发文件、会议安排、接人 待客中，她的每个动作要怎么

17、样规范，要达到什么样的结果，就需要标准， 当把每个动作标准化之后， 无论这个岗位的人员怎么变动， 在下一个人员入岗时便会很清楚如何去做，如何达到公司想要的结果。 这样以来与前台有来往的所有人都会觉得公司在管理上井井有条！中小成长型企业人员变动比较大， 管理常常也随着人员的变动而变动，不同的管理人员便是不同的管理办法， 长期以往人来人往， 公司除了陷入混乱便没有留下、沉淀下任何有价值的可传承的东西，如果把这些东西看作是企业的软财富、软收益，公司便亏损不少！第三是“制 度化”，同上节“怎么管”中所讲，制度是一种机制，公司制度体系也是企业管理机制体系 的保障。制度在中小型企业的管理中起着稳定公司发展

18、、 平衡多元文化力量不可或缺的作用， 同时做一件事情在思维上考虑如果是系统化的， 在每个动作上有详细的标准， 这还不够， 在 日常工作过程中不同人之间常常会因不同的标准和不同的工作目的发生争执，此时制度是解决企业内部矛盾的法律准绳， 以解决东说东有理、 西说西有理的最终意见统一依据， 同时制 度也是一个公司文化体系的保障， 所以企业在建立标准体系的基础之上要不断升级、 细化制度体系，让制度发挥指导性作用并保证企业和员工的双重利益。第四：流程化；在公司化 运作 管理理念中， 我们将企业的流程管理看成企业的价值管理， 做一件事情有许多不同的 作法，也许能同时达到那个即定的结果，但不同的作法所用的资源、人力、时间、金钱、工 具都会有很大不同， 企业如何优化、 构建自己运营管理的流程体系， 就是在想尽一切办法寻 找降低工作成本、提高工作效率的最佳路径。 同时企业要不段去创新、 尝试优化各事项、各 工种、 各工序工作流程， 并将其形成标准化文本， 用制度去督导执行， 然后在执行过程中不 断完善。这样一来流程化将会为中小