流程管理的概念VIP

1、流程管理的概念流程管理 (process management) ，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA MB瞪均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPMlk务流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。流程管理的概念1. 流程和制度一种混淆的概念流程是不是制度?制度是不是流程?一直是很多企业混淆的问题。甚至于包括在我们的体系管理文件中，流程和制度有

2、时也是混为一谈，常见于把XX流程、流程文件里面XX条例、XX制度也都一并作为流程。 打一个通俗易懂的比方，流程是什么 ? 制度是什么? 制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GP弭航软件，导航软件告诉我们应该走哪条路到达目的地，它会告诉我们在哪个地方是左转弯还是右转弯，亦或是走中间一个岔路。它也会提醒我们什么地方有一个限速摄像头，提醒我们不要超速，不要闯红绿灯，不要阻碍了行人等等。GPS导航仪告诉我们如何到达目标，告诉我们到达目的地的路径，同时也告诉我们合规的，不犯交规的这种行为过程的路径，这就是流程和制度的区别。如果把交通规则认为是流程，这明显是一种概念的混淆。如果把流程也作为交通规

3、则来看，这也是概念的混淆。很多企业之所以受阻做不好流程管理，这第一大概念的混淆有很大的原因。2. 误解管理的意思认为流程管理就是找人管流程我们 * 惯把“管理”二字简称为“管”，而“管”就是约束，于是流程管理就自然而然变成了管流程，管流程就变成了约束流程。 既然流程管理就是约束流程，那么，怎么样才能约束住流程?肯定是找一个人来约束，人管人，人盯人，人盯事，人盯流程，这就是所谓的流程管理的一种误解。 实际上根本原因是对管理的一种误解。管理，有两个字，一个叫“管”，一个叫“理”，很多的事情、事务、逻辑要梳理。比如说女人早上梳头，她首先要梳，梳完了以后再用发卡、红头绳来把理顺了的头发约束起来，扎红头

4、绳叫“管”，拿梳子梳叫“理”。 从这个常识上可以看到到底什么是理，什么是管 ?应该是先理后管，没错吧?流程管理更重要的是疏通、疏导、梳理，梳理了以后才需要约束，并不是流程管理就是找人去约束流程。 实际上流程管理特别强调的是让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是说让人去约束流程。 所以我们所说的流程管理早就应该升级了，从1.0 的“人管流程”应该进化到2.0 的“用流程来约束人”，约束人的行为，约束绩效的方向，这就是所谓的流程管理的真实含义。3. 将流程安排给各部门分别管理导致流程被职能和功能

5、分割肢解这个问题非常普遍，同时又是非常严重的问题。这个问题起源于我们管理的惯性，一个公司无论做什么事情，一般的交待过程是自上而下的过程。 某一天老板听了一堂流程管理的课程，看了几本流程管理的书籍，发现流程很重要，于是就会回公司开会，部署流程管理工作。那该怎么部署呢 ? 首先开一个重要的会议，让大家出主意该如何做好流程管理。有人就说，要做好流程管理，必须找专家来管流程。要求人力资源部到市场上去请懂流程的专家。于是，去挖懂流程的专家，这是第一步。 第二步是找到这个专家后，由这个专家或者说是找外部的专家来进行培训，让大家理解什么叫流程管理，流程管理有哪些工具。 第三步是开发，把流程管理工作布置下去，

6、怎么布置呢 ?很简单，各部门把流程管理工作抓好，先把各部门的流程管理抓起来，把各部门的流程先设计出来，梳理清楚。只要这句话一落实，流程管理就毫无疑义了 ! 流程的价值在于它是区别于职能管理的，职能管理只是在职能部门内部实施强化的功能化的管理，而流程管理的意义在于衔接跨部门、跨职能的各项功能，有机有序的结合，让产品能够备制造出来，它的作用在于协调各功能的有序和分工的。 如果把流程管理工作分别布置到各部门内部，那流程管理还有什么意义呢这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无疑义。 只不过是以前的部门内部的管理工作变成画流程图而已，但是跨部门的衔接、跨部门的协作、无缝性这些东西都不能让

7、流程来衔接和管理，这就是和流程管理背道而驰的流程管理。 这样的事例太过寻常，我们可以做一个武断的判断： 80-90%的企业中实施的流程管理都是这种肢解的、毫无意义的流程管理。 这种无意义的流程管理自然也取得不了好的效果，自然对绩效的贡献也不大，自然对组织的绩效改进也不能发挥多大的作用。于是就有一个切身的沉痛体会，觉得流程管理根本就没有用 ! 于是迁怒于流程管理，说流程管理这个动作根本没 P 用 ! 实际上，这样的流程管理是被你阉割了的流程管理，不是流程管理的真谛，也不是流程管理的正常套路，是错误的套路4. 将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程流程分级这个词在中国成了流程

8、管理的一个主流的框架。人们经常的引经据典是这么说的，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。 还有一种流派也是分五级，只不过它的起始级不是一级，而叫零级。什么叫零级流程?就是说公司一级的流程叫零级，部门一级的流程叫一级，一级一级的往下分，一共分了五级。 APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的要素 ! 这样的流程分级的思想其实是一种分类学的思想，在逻辑上是错误的，是一种完全和流程管理思想背道而驰的一种思想。这种思想引经据典的依据在于哪里?在于美国生产力与质量中心的一个叫“APQC 流程框架”。 这个APQC

9、ft权威的分类框架定义非常明确，一级叫流程分类，二级叫流程群组，三级叫流程，四级叫活动，五级叫任务。而大家都误读了这个所谓的APQO程框架。它的英文原名是“ APQC流程分类框架”，把它“分类”两个字取消了以后，意义就完全变了。APQC流程分类框架两类，一是运营类，一是管理和支持类。在分类的基础之上又分了不同的组，这个组是企业价值链框架里面大的功能来分的。 分完了两类以后，所谓的第三层才是真正的流程，而第四层是流程中的活动。第五层是流程的细节展开到员工的动作，叫任务。5. 没有流程流域的概念流程没有办法互联互通，也没有同步协同什么是流程?流程是达到目的地的路径和方向。企业中的流程是一条一条互联

10、互通的，就好像人体的血管，大血管、小血管、局部血管互联互通，形成了一个整个的网络。这个血管网络我们称之为流程网络。它也像地铁线路，中华人民共和国的铁道网路一样的，要互联互通的。如果是独立的一段，没有互联互通，这个流程毫无疑义。 企业的流程和血管是一样的东西，它们不互联互通，企业就是个死东西 !6. 靠行政文控来管理流程不懂得用绩效管理流程很多的企业有这样的困扰：不是没做过流程管理，请专家来梳理了流程，开会确定了流程，还由公司一级发了红头文件，做了流程的文本，盖了受控章，受控让大家遵照流程执行。 可是没用，大家干事的时候仍然不遵照流程执行，所以判定流程管理没有用。 这就是典型的靠行政行文文件控制来管理流程，这个是没用的，流程管理不应该是这么管，但问题是：众多的流程管理流派、流程管理专家、流程管理书籍都是这么说的。 为什么没有用 ?因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”，没有测评就无从管理。 对于流程，这是一样的道理。没有测评就无从管理流程，一个流程在纸上面画得很好，盖了受控章，上方有红头文件，有抬头，这就是流程管理吗 ? 这不是流程管理。 真正的流程管理是两句话： 第一句话：用绩效来管理流程，就是要把流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出 ; 第二句话：用流程来记录参与流程