《D培训资料》 (2)ppt课件

1、战略规划与质量系统部8D引见战略规划与质量系统部 2010.11目录 8D概述概述 1 8D展开步骤展开步骤 2 8D运用中的误区运用中的误区 3 8D范例范例 4 8D总结总结 5战略规划与质量系统部 2010.11目录 8D概述概述 1 8D展开步骤展开步骤 2 8D运用中的误区运用中的误区 3 8D范例范例 4 8D总结总结 5战略规划与质量系统部 2010.118D概述什么是什么是8D？8D是一种问题处理方法，由一个预备步骤和是一种问题处理方法，由一个预备步骤和8个执行步骤组个执行步骤组成。成。建立小组建立小组暂时控制措施暂时控制措施/ICA问题描画问题描画根本缘由和问题逃逸点根本缘由

2、和问题逃逸点紧急应对措施紧急应对措施/ERA选择永久措施选择永久措施/PCA执行和证明永久措施执行和证明永久措施/PCA防止问题再次发生防止问题再次发生表扬个人和小组的奉献表扬个人和小组的奉献D0D1D2D3D4D5D6D7D8战略规划与质量系统部 2010.11为什么需求为什么需求8D？对于组织对于组织经过建立小组训练内部协作的技巧经过建立小组训练内部协作的技巧推进有效的问题处理和预防技术推进有效的问题处理和预防技术改良质量和提升消费率改良质量和提升消费率防止一样或类似问题的再发生防止一样或类似问题的再发生提高顾客称心度提高顾客称心度对于顾客对于顾客加强对组织或供方的产品和过程的自信心加强对

3、组织或供方的产品和过程的自信心8D概述战略规划与质量系统部 2010.118D的运用时机n那些复杂的、影响严重的问题，如：那些复杂的、影响严重的问题，如：n客户赞扬客户赞扬n内部批量质量问题内部批量质量问题n停线问题停线问题n产品缺陷内外部产品审核中的产品缺陷内外部产品审核中的A、B类问题类问题 n 中规定以下情况需提交中规定以下情况需提交8D8D报告：报告： 顾客埋怨须按照顾客要求或运用顾客埋怨须按照顾客要求或运用8D8D方法；方法； 过程、产品或效力质量出现艰苦问题时；过程、产品或效力质量出现艰苦问题时； 设备事故设备事故战略规划与质量系统部 2010.11相关的重要定义 为消除已发现的不

4、合格所采取的措施为消除已发现的不合格所采取的措施纠正纠正p例如：隔离、返修、返工、全检、换货、报废、降级例如：隔离、返修、返工、全检、换货、报废、降级 为消除已发现的不合格或其它不期望情况的缘由所采取的措施为消除已发现的不合格或其它不期望情况的缘由所采取的措施纠正措施纠正措施p纠正纠正纠正措施纠正措施p纠正可以与纠正措施一同采取，也可以分开采取纠正可以与纠正措施一同采取，也可以分开采取 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的缘由所采取的措施为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的缘由所采取的措施预防措施预防措施p纠正措施是为了防止发生，而预防措施是为了防止再发生纠正措施是为了防止发生，而预防措施

5、是为了防止再发生战略规划与质量系统部 2010.11相关的重要定义 为了不让问题再扩展而采取的措施，相当于纠正为了不让问题再扩展而采取的措施，相当于纠正暂时措施暂时措施p常采取的动作如：隔离、返修、返工、全检、换货、报废、降级常采取的动作如：隔离、返修、返工、全检、换货、报废、降级 为了使问题不再发生所采取的措施为了使问题不再发生所采取的措施长期措施长期措施p普通必需进展根本缘由分析才可以采取长期措施普通必需进展根本缘由分析才可以采取长期措施p常见如：防错、人员培训、改换原资料、规范化等常见如：防错、人员培训、改换原资料、规范化等战略规划与质量系统部 2010.11根底工具引见5Why5Why

6、方法引见方法引见5Why方法是方法是TOYOTA提出的一种诊断性技术，被用来识别提出的一种诊断性技术，被用来识别和阐明因果关系链。和阐明因果关系链。恰当地定义问题恰当地定义问题不断提问为什么不断提问为什么每个每个“为什么都旨在找到真正的根源通常需求为什么都旨在找到真正的根源通常需求5个个“为什为什么么战略规划与质量系统部 2010.115Why方法分析模型C问题问题CCCC为什么？为什么？因果关系因果关系为什么？为什么？因果关系因果关系为什么？为什么？因果关系因果关系为什么？为什么？因果关系因果关系为什么？为什么？因果关系因果关系异常景象异常景象直接缘由直接缘由中间缘由中间缘由中间缘由中间缘由

7、中间缘由中间缘由根本缘由根本缘由战略规划与质量系统部 2010.115Why案例一辆汽车出了缺点不能行使一辆汽车出了缺点不能行使WHY1引擎缺点引擎缺点WHY2火花塞不点火火花塞不点火WHY3火花塞潮湿沾水火花塞潮湿沾水WHY4引擎盖密封圈漏水引擎盖密封圈漏水WHY5密封圈老化密封圈老化形状形状1形状形状2-缘由缘由1形状形状3-缘由缘由2形状形状4-缘由缘由3形状形状5-缘由缘由4形状形状6-缘由缘由5战略规划与质量系统部 2010.115Why方法的失败教训p回答回答Why的人不在找缘由，而在找推卸本人责任的借口的人不在找缘由，而在找推卸本人责任的借口p丢弃了可控制的缘由，捡回了不可控制的

8、缘由丢弃了可控制的缘由，捡回了不可控制的缘由p对于每个缘由没有合理的理由或证据来证明其合理性、正确性用现对于每个缘由没有合理的理由或证据来证明其合理性、正确性用现实和数听说话。导致越分析越偏离主题实和数听说话。导致越分析越偏离主题战略规划与质量系统部 2010.11目录 8D概述概述 1 8D展开步骤展开步骤 2 8D运用中的误区运用中的误区 3 8D范例范例 4 8D总结总结 5战略规划与质量系统部 2010.11D0紧急应对措施/ERAD0概述概述决议能否需求决议能否需求8D来处理问题来处理问题直观地记录问题，并记录采取的紧急应对措施直观地记录问题，并记录采取的紧急应对措施ERA: Eme

9、rgency Response Actions 紧急应对措施紧急应对措施紧急应对措施是用来维护顾客和受影响的各方的任何行动紧急应对措施是用来维护顾客和受影响的各方的任何行动战略规划与质量系统部 2010.11D1建立小组问题的处理需采取小组的方法问题的处理需采取小组的方法建立一个对产品建立一个对产品/工艺工艺/设备了解的小组设备了解的小组(建议建议5人左右人左右)明确组长明确组长明确支持者管理层明确支持者管理层根底工具：工程管理根底工具：工程管理战略规划与质量系统部 2010.11D2问题描画D2概述概述陈说问题的对象和缺陷。陈说问题的对象和缺陷。专业的、量化的描画。专业的、量化的描画。方法：

10、经过方法：经过4W2H“who (何人何人), what (何事何事), where (何何处处), when (何时何时), how big(比例比例), how many (范围范围)来来描画问题。描画问题。何人何人who：识别哪个客户内：识别哪个客户内/外部在埋怨外部在埋怨何事何事what：适当以及准确地识别问题：适当以及准确地识别问题何处何处where：什么地方发生此问题：什么地方发生此问题何时何时when：什么时候问题开场发生：什么时候问题开场发生比例比例how big：量化问题的影响程度：量化问题的影响程度范围范围how many：问题的影响范围：问题的影响范围根底工具：根底工具：

11、4W2H战略规划与质量系统部 2010.11D3暂时控制措施/ICAD3概述概述ICA：Interim Containment Actions 暂时控制措施暂时控制措施采取暂停、隔离、警示、监视等暂时的控制措施防止问题的再次发生。保证在永采取暂停、隔离、警示、监视等暂时的控制措施防止问题的再次发生。保证在永久措施久措施PCA实施前，风险处于受控形状。实施前，风险处于受控形状。争取时间让争取时间让8D小组找到问题的根本缘由。小组找到问题的根本缘由。暂时措施在实施中，应及时跟踪和验证其效果。暂时措施在实施中，应及时跟踪和验证其效果。根底工具：根底工具：PDCA流程图流程图战略规划与质量系统部 20

12、10.11冰山实际战略规划与质量系统部 2010.11D4根本缘由和问题逃逸点D4概述概述识别能够的缘由识别能够的缘由确定最有能够的缘由确定最有能够的缘由对能够缘由予以验证，找出根本缘由对能够缘由予以验证，找出根本缘由确定和验证问题逃逸点确定和验证问题逃逸点了解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃逸点了解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃逸点根底工具：根底工具：FMEA、流程图、流程图、5-Why、鱼刺图、头脑风暴、鱼刺图、头脑风暴、战略规划与质量系统部 2010.11D5选择永久措施/PCA目的目的需综合思索本钱、资料、工艺等要素影响，选择经济、有效的永久措施需综合思索本钱、资料、工艺

13、等要素影响，选择经济、有效的永久措施来去除根本缘由，同时不会带来负面效应来去除根本缘由，同时不会带来负面效应针对根本缘由识别针对根本缘由识别纠正措施方案纠正措施方案选择最正确措施方案选择最正确措施方案验证纠正措施效果验证纠正措施效果确定最正确纠正措施方案确定最正确纠正措施方案根底工具：根底工具：FMEA、战略规划与质量系统部 2010.11D6执行和证明永久措施/PCAp执行选取的永久措施，并继续实施监控，以确认根本缘由曾经消除执行选取的永久措施，并继续实施监控，以确认根本缘由曾经消除p验证永久措施有效后，可停顿暂时措施验证永久措施有效后，可停顿暂时措施p永久措施去除了根本缘由，暂时措施不再需

14、求永久措施去除了根本缘由，暂时措施不再需求p继续执行暂时措施会浪费有价值的资源继续执行暂时措施会浪费有价值的资源p暂时措施会粉饰问题暂时措施会粉饰问题根底工具：根底工具：FMEA战略规划与质量系统部 2010.11D7防止问题再次发生p清查类似隐患，系统的修正现有的管理体系、操作系统、任务惯例、程序等以清查类似隐患，系统的修正现有的管理体系、操作系统、任务惯例、程序等以防止这一问题与一切类似问题反复发生。防止这一问题与一切类似问题反复发生。通知一切人员处理的方案通知一切人员处理的方案完成如何控制操作过程的流程完成如何控制操作过程的流程针对防止再发生进展必需的变卦针对防止再发生进展必需的变卦规范

15、化新的执行方式规范化新的执行方式根底工具：根底工具：SPCSOSCPFMEA战略规划与质量系统部 2010.11D8表扬个人和小组的奉献p总结小组的阅历，真诚地表扬小组和个人的奉献。总结小组的阅历，真诚地表扬小组和个人的奉献。战略规划与质量系统部 2010.11目录 8D概述概述 1 8D展开步骤展开步骤 2 8D运用中的误区运用中的误区 3 8D范例范例 4 8D总结总结 5战略规划与质量系统部 2010.118D运用中的误区误区一：用误区一：用8D处理一切问题处理一切问题p公司任何质量异常均用公司任何质量异常均用8D方法予以处理。使得方法予以处理。使得8D在公司上下已成为一种方式。在公司上

16、下已成为一种方式。误区二：一个人做误区二：一个人做8Dp指定一个人完成一项指定一个人完成一项8D义务。义务。 对于复杂的、影响严重的问题，才运用对于复杂的、影响严重的问题，才运用8D的方法处理，如：客户赞扬、的方法处理，如：客户赞扬、内部批量质量问题、停线问题等。内部批量质量问题、停线问题等。 8D是以团队为导向的问题处理方法，即依托跨部门的横向功能小组来是以团队为导向的问题处理方法，即依托跨部门的横向功能小组来处理问题的一种方法。处理问题的一种方法。战略规划与质量系统部 2010.118D运用中的误区误区三：拍脑袋得出根本缘由误区三：拍脑袋得出根本缘由p小组个别成员阅历丰富，仅凭拍脑袋就决议

17、根本缘由。更谈不上用数据验证小组个别成员阅历丰富，仅凭拍脑袋就决议根本缘由。更谈不上用数据验证根本缘由。根本缘由。 根本缘由是经过分析和验证而得出的，必需用现实和数听说话。根本缘由是经过分析和验证而得出的，必需用现实和数听说话。误区四：误区四：D6与与D7分不清楚分不清楚pD6关注的是与问题直接相关的产品、过程的纠正措施。关注的是与问题直接相关的产品、过程的纠正措施。pD7关注的是与该问题在类似产品、类似过程方面的纠正措施，是系统面的措关注的是与该问题在类似产品、类似过程方面的纠正措施，是系统面的措施。施。 D6执行执行D5所选择的永久措施，并经过批量的跟踪，验证措施的有效性。所选择的永久措施

18、，并经过批量的跟踪，验证措施的有效性。D7那么是系统的修正现有的管理体系、操作系统等以防止这一问题与一切类那么是系统的修正现有的管理体系、操作系统等以防止这一问题与一切类似问题反复发生。似问题反复发生。战略规划与质量系统部 2010.118D运用中的误区误区五：误区五：D7未真正落实未真正落实p缺乏认识，未有效地固化阅历。缺乏认识，未有效地固化阅历。 真正能从系统的角度去思索和预防问题的发生，总结阅历教训，固化阅真正能从系统的角度去思索和预防问题的发生，总结阅历教训，固化阅历，而不是流于方式。历，而不是流于方式。战略规划与质量系统部 2010.11目录 8D概述概述 1 8D展开步骤展开步骤

19、2 8D运用中的误区运用中的误区 3 8D范例范例 4 8D总结总结 5 J300上格栅开裂上格栅开裂战略规划与质量系统部 2010.11分步骤引见D01.对发生的问题进展直观描画对发生的问题进展直观描画2.记录所采取的紧急应对措施如隔离、遏制等以控制影响，防止更严重的后果发生记录所采取的紧急应对措施如隔离、遏制等以控制影响，防止更严重的后果发生3.需明确断点时间需明确断点时间4.需明确紧急应对措施的责任人，担任紧急应对措施的有效实施需明确紧急应对措施的责任人，担任紧急应对措施的有效实施要点要点1.未明确断点时间未明确断点时间2.未明确紧急应对措施的担任人未明确紧急应对措施的担任人问题问题20

20、21-9-26添加了问题发生的添加了问题发生的详细日期详细日期添加了紧急应对措添加了紧急应对措施的责任人施的责任人战略规划与质量系统部 2010.11分步骤引见D11.需建立横向跨功能小组，至少应包括工艺类、质量类人员等需建立横向跨功能小组，至少应包括工艺类、质量类人员等2.需指定小组担任人，并明确标识出需指定小组担任人，并明确标识出3.需明确支持者管理层，并明确标识出需明确支持者管理层，并明确标识出要点要点1.小组成员未覆盖到一切相关人员，仅包含了质量相关人员小组成员未覆盖到一切相关人员，仅包含了质量相关人员2.该范例问题与供应商和客户均相关，应将供应商和客户担任人均作为小组成员该范例问题与

21、供应商和客户均相关，应将供应商和客户担任人均作为小组成员3.未明确标识出小组担任人和支持者未明确标识出小组担任人和支持者问题问题小组中添加了问题相关小组中添加了问题相关人员顾客和供应商担人员顾客和供应商担任人，且明确了小组任人，且明确了小组担任人担任人战略规划与质量系统部 2010.11分步骤引见D21.清楚地描画问题，陈说问题的对象和缺陷清楚地描画问题，陈说问题的对象和缺陷2.应为专业化和量化的描画应为专业化和量化的描画3.采用工具：采用工具：4W&2H要点要点范例的问题描画不够明晰详尽。按照范例的问题描画不够明晰详尽。按照4W&2H的要求，短少时间的要求，短少时间when、地点、地点whe

22、re、问题提出人、问题提出人who等内容，需进一步完善等内容，需进一步完善问题问题明确了问题发生时间、明确了问题发生时间、地点和问题提出人地点和问题提出人战略规划与质量系统部 2010.11分步骤引见D31.制定暂时控制措施防止问题再次发生制定暂时控制措施防止问题再次发生2.衡量暂时措施对不良改善的有效程度衡量暂时措施对不良改善的有效程度3.保证在永久措施实施前，风险处于受控形状保证在永久措施实施前，风险处于受控形状4.需明确暂时措施的责任人，担任暂时措施的有效实施需明确暂时措施的责任人，担任暂时措施的有效实施要点要点未明确暂时措施的担任人未明确暂时措施的担任人问题问题明确了暂时措明确了暂时措

23、施的责任人施的责任人采取了隔离、采取了隔离、返修等暂时控返修等暂时控制措施以控制制措施以控制影响影响战略规划与质量系统部 2010.11分步骤引见D41.识别一切能够的缘由识别一切能够的缘由2.对所识别的能够缘由进展适当挑选，确定最有能够的缘由对所识别的能够缘由进展适当挑选，确定最有能够的缘由3.分析并验证每一个能够缘由，找出根本缘由分析并验证每一个能够缘由，找出根本缘由4.可采用可采用5why的方法的方法要点要点1.需列出问题的能够缘由需列出问题的能够缘由2.对能够缘由进展评价和实验验证，确定对不良的影响程度，从而找出根本缘由对能够缘由进展评价和实验验证，确定对不良的影响程度，从而找出根本缘

24、由3.在缘由分析时需分析彻底，如在缘由分析时需分析彻底，如2中的中的“材质缘由，应判别为何会发生材质缘由，找出根本所在材质缘由，应判别为何会发生材质缘由，找出根本所在问题问题问题辨以为加工工艺问题辨以为加工工艺缘由，而非先前的材缘由，而非先前的材质缘由质缘由战略规划与质量系统部 2010.11分步骤引见D51.需针对根本缘由识别永久措施方案。需针对根本缘由识别永久措施方案。2.在方案中选择最正确的永久措施来消除根本缘由，并验证效果。将结果填入有效性栏中。在方案中选择最正确的永久措施来消除根本缘由，并验证效果。将结果填入有效性栏中。3.要点：需综合思索本钱、资料、工艺等要素影响。要点：需综合思索本钱、资料、工艺等要素影响。要点要点根据根据D4得出的根本缘由得出的根本缘由加工工艺加工工艺缘由，选取了相应的永久措施。同缘由，选取了相应的永久措施。同时添加图片，更笼统更有压服力时添加图片，更笼统更有压服力战略规划与质量系统部 2010.11分步骤引见D61.方案和执行选取的永久措施，去除暂时措施。方案和执行选取的永久措施，去除暂时措施。2.运用该措施并监视其长期效果。运用该措施并监视其长期效果。3.需明确永久措施的责任人，担任永久措施的有效实施。需明确永久措施的责任人，担任永久措施的有效实施。要点要点1.需记录永久措施实施的结果。需记录永久措施实施的结果。2.