督导管理知识

1、督导管理知识督导管理，即领导管理。很多人认为，督导管理只与领导或上司有关，其实不然，督导管 理与我们正常社会中的每个人都有密切的关系，因为在日常的工作中，你若不是领导者，就是 被领导者，所以掌握一些督导管理知识，对于开展和完成工作、处理好上下级关系是大有裨益 的。下文中所提到的“领导”即一个管理者，可以是一个班组长、工段长，科长、分厂厂长， 也可以是一个企业的最高层领导。督导管理的主要内容包括下面十个方面：领导技巧、有效沟通、时间管理、策划跟进、合 理授权、纪律约束、人际关系、建立团队、激励员工、处事得法。现分别作一些介绍：一、领导技巧由于人的性格千差万别，领导方式会有很多种。根据一些管理专家

2、的研究指出，领导方式 基本上可归纳为四种，即专权式和民主式，还有介于这两种方式之间的咨询式和协商式，专权 式倾向于所谓的独裁方式，民主式则倾向于所谓的放权方式，而咨询式和协商式是两种较为温 和的方式。不同的人会采用不同的领导方式，这样就会有不同的处事方式，有关要点如下： 专权式领导方式处事作风的特点是：领导集大权于一身，凡事均要过问，下属必须言听 计从，不得异议； 咨询式领导方式处事作风的特点是：领导会先咨询下属意见，但只会作为参考，执行指 示任由领导本人发出； 协商式领导方式处事作风的特点是：领导凡事均与下属商量，希望集思广益，增加成效， 在取得共识后才全力以赴； 民主式领导方式处事作风的特

3、点是：领导只提出问题，说明目标和权限，然后将权力下 放，让下属利用其所长完成任务。您若作为一个领导很自然地会问，应采用哪种方式才能成为一个好的领导呢？答案取决于 您下属的成熟程度和客观的工作条件。要判断下属的成熟程度，可以考虑以下几个方面： 下属的工作技巧。即他（她）是否已掌握所需的工作技巧，您才放心地让他（她）去处 理有关工作？ 下属的工作经验。他（她）是否已积累足够经验或处理过同类工作？他（她）是否有能 力应付危机和完成工作？ 下属的独立行事能力。他（她）是否会作出适当决断，主动将份内工作有系统地完成和 将事情向下属交代清楚？ 下属办事的积极性。他（她）是否敬业？处事是否以大局为重？是否经

4、常提出有建设性 意见推动工作？ 下属的责任感和使命感。下属对工作是否有责任感和使命感？工作时是否全力以赴，遇到困难也不泄气？遇到力不从心时是否寻求来自上司或其他人的帮助？在这五个方面中若正面答案越多，说明下属越成熟，工作能力和愿做贡献的意愿越强。对 这类下属，应采用民主（放权）的领导方式，让其发挥所长满足其成就感，下属为回报您的赏 识，会更加努力地为您工作；反之，您若采用专权（独裁）的领导方式，规定他（她）必须按 您的方法去做，他（她）会觉得处处受制，认为您扼杀了他（她）发挥才干的机会，很自然地， 他（她）的工作和表现会非常有限。至于衡量与工作有关的客观条件，可以考虑以下几个方面： 时间因素。

5、专权式领导是按照自己的想法和意愿安排工作，吩咐下属依计行事，通常可以很快地将工作付诸实施；咨询式领导会事先咨询和参考下属意见，再定出计划。但要多一些时间才能动工；协商式领导要先汇集下属意见，商讨工作方法最后才作决定，预备的工作时间会要更多；放权式领导会由下属安排细节，所以你要注意下属在完成工作过程中有可能出错，您必须 预留足够的时间去弥补可能出现的错误。这样看来，工作时间越紧迫，越适合采用专权式领导方式，时间若充裕，则适合采用放权 式领导方式。 工作的复杂程度复杂的工作，往往需要不同的人员参与和配合，也会涉及很多运作环节和部门，需要一个 主导方向来避免众说纷纭，完成工作的过程会来得有效和协调；

6、再者，复杂的工作会牵涉各方 面的利益，若每个人都坚持己见，很容易引起争执，造成混乱，这就需要采用专权式领导方式， 这样还可避免各自为政。 工作成败所带来的影响每一样工作的成败都会影响正常的运作，有些后果还是比较严重的；下属通常会以上司对某 一事情的参与程度来衡量该工作的重要性。所以工作成败所带来的后果越严重，也就是说那些 不容闪失的工作，领导要亲自参与或亲力亲为，采用专权式领导方式。 企业（组织）文化每一个企业（组织）的运作有其独特的作风，那是由各自的行政措施和员工心态决定和形 成的。前者是明文规定，后者是约定俗成，两者结合起来便成为在其内部应有的行为和方法， 这就叫企业（组织）文化。作为一个

7、领导在选择什么方式领导下属时， 一定要考虑该机构的企业文化，否则容易出错 例如在一个组织内，上上下下都不想运作出问题，只求做好本份，下属又有少做少错，不做不 错的想法，在这种情况下，您若推行咨询式或协商式领导，会十分困难，更不用提放权式了。假如上司鼓励自由发挥，下属也勇于创新和接受挑战，您不妨采用协商式或放权式。通过上述介绍，相信您能明白怎样权衡主次，在这四种方式中选出最适合您自己的方式。思考题：1 .什么情况下适宜采用专权式领导方式？什么情况下适宜采用放权式领导方式？2 .“现代社会和现代企业越来越强调民主管理，领导方式也越来越强调放权或协商。”您同意这一说法吗？为什么？3 .以现实工作中所

8、知道的领导为例，推敲他们使用不同的领导方式的原因。二、有效沟通在现实生活和工作中，作为一个领导，您需要给下属分派工作、向上司递交工作报告、与 其他部门联络、和出席各种会议等等，所以需要时时刻刻做好与他人的沟通工作。要成为一个 优秀的和成功的领导，您必须掌握有效的沟通技巧。沟通的概念：沟通就是将自己心中的意念，通过文字、语言、动作和图表等表达出来，令 对方明白和按照您心中的意愿去做的过程。下面介绍沟通的大致步骤和各步骤的内容。沟通的步骤：第一步：产生意念；作为领导，您心中有意见或念头，希望与他人分享，这就叫产生意念，也是沟通的第一步 在这个阶段您要认真推敲并注意两点：整理意念。将心中的意念整理一

9、下，看看重点所在，要倾诉的对象和分享的目的，通过咀 嚼和斟酌，便会容易和具体地将意念完整地表达出来。保持客观。看看自己的意念对他有没有意义，这样会帮助您更有效地把讯息传达给对方， 又令他接受。很重要的一点是，沟通的第一步是要知己。第二步：转化成表达方式；弄清楚信息的内容之后，看看如何才能将心中的意念表达出来，以便对方领悟。您应该考虑一下该用何种表达方式，如写通告、开会、面对面交谈等等；演绎的方法可考 虑用文字、图表、相片等。另外，对方的背境、遣词造句也是需要留意的。您在做准备功夫时，一定要清楚对方对各种表达形式和演绎方法的反应，做到知彼，然后 再作出相应的行动，达到目的。这就是沟通之道。要做到

10、知己知彼，除了自己探索之外，不妨找机会与有识之士或与问题有关的人商量一下, 这样更能帮助您推敲意念，认清目标，所谓三个臭皮匠赛过诸葛亮也是这个道理。第三步：传送；做好以上两个有关思想意念的步骤后，便要作出实际行动，即用适当的表达方式，向对方 表达心中意念。第四步：接收；当您将心中所想的当面向对方倾诉，或图文并茂，具细无遗地写给他，这只是做了沟通的 前三个步骤，对方未必一定接收到您的信息，所以您应该在传送的安排上为他着想，在没有干 扰的地方和适当的时间，尽量方便对方接收，还要留意对方的反应，若对方毫无反应的话，便 要检讨传送的成效。第五步：领悟；在沟通的过程中，对方所接收到的是一些用语言、文字、

11、图表或动作所组成的信息，对方 需要从这些信息中去领会您心中的意念。所以您的表达方式直接影响对方能否正确领悟您的原后、。另一方面，您不妨直接问对方是否明白您的意思，或请他回应您给他的信息，细心聆听他 复述重点，这样也可知道对方领悟的程度。第六步：接受；对方明白您的意思后，更重要的是要让他觉得您言之有理，同时接受您的提议，最好能取 得对方的承诺，否则他不一定会依照您的原意去行事。如果您想让对方觉得您言之有理，您在产生意念时便要认真推敲，将信息的内容从对方的 角度来考虑，铺排到合乎逻辑情理；您若能提出一些案例或引用权威意见来支持您的意念，也 会大大增加对方接受的程度。第七步：行动；沟通最终的目的，就

12、是要对方依照您心中的意愿去行事，千万不能讲过就算数，所以要观 察进度，跟进成效。通过以上所述，沟通的七个步骤是互为影响的，前面三个步骤是需要您自己花功夫去做， 后面四个步骤是需要对方主动，您要尽力帮助他做好。可参考下表综合各要点：步骤一二二四五六七程序产生意 念化成表 运方式传送1接收t领悟t接受fl行动t影响11_J1要诀推敲意 念、知己认清目 标、知彼争取大 时地利为对方 处境设 想细心聆 听回应取得对 方承诺跟进成 效主动力您您您对方对方对方对方思考题：1 .沟通有几个步骤并解释彼此的关系？2 .“心有灵犀一点通”是如何达到的？3 .举出实际生活中有效沟通的一个实例并说明三、时间管理常言

13、道“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴”，说明时间的宝贵，力诫人们珍惜时间，珍惜 光阴。在今天的工商社会里，作为一个领导，必须有效地利用每天的办公时间，将计划了的事情 完成好。时间管理多属自我管理，身为领导必须首先学会管理好自己，按时完成工作，在很大的程 度上需要改变个人的工作习惯。很多领导往往未能如期完成计划好的工作，也就是所说的时间管理失控，导致不能有效管 理时间的原因可分为以下四类： 缺乏计划领导往往肩负重任，很多时候会同时有很多项目需要完成，这些项目又各有不同的困难和 完成的期限。面对这错综复杂的情况，若不能事先 缺乏组织作为领导，要经常将工作分派给下属去完成，或与其他部门配合完成，若在分

14、派工作时没 有将员工组织起来，或未与其他部门取得默契，员工在执行时可能会出错或彼此产生误会，您 不得不花时间去纠正。 用人不当您在给下属分派工作时，对下属的情况不够了解，如员工的工作能量、工作量及组员间的 合作情况等。忽略这些因素可能会令下属无法顺利如期完成任务，这时您要亲自解决或重新分 派工作，浪费您和员工的时间。 缺之控制每项任务都有完成的时限和要求的标准， 您若在分配工作后不及时跟进员工的进度及成效， 很可能在期限将要到来时发现工作不能如期完成，导致要花费很多时间急谋对策；或者在完成 后发现结果达不到要求的标准，又要从头做起而浪费时间。针对以上所述，要做到有效管理时间，需从下列方面做起：

15、 认真制订工作计划计划是有效管理时间最重要的一环，没有计划，您和下属的工作会缺乏明确的目标。制订 计划有两个重点：一要确定目标。作为领导，对一些较重要的工作，您应该明确目标，目标包括工作完成的 期限及对结果要求的水平，您还要将制订的目标告诉相关人员以便取得他们的共识和支持，使 目标得以顺利实现。二要确定优先待处理项目。假若需要您在同一时间内完成不同的工作，您必需分析各项工 作的重要性和急迫性，也就是说，您要考虑成功与否带来的后果和目前可以利用的时间，在比较了各项工作的轻重缓急之后，才决定哪项需要优先完成 切实加强组织工作制订计划后，您要组织资源去完成任务，需注意下列几点：准备要充分。您在分配资

16、源之前，应详细研究工作任务的性质，可能出现的问题及相应的解决办法，力 求做到第一次就把工作做好，减少因为工作出错而耗费更正的时间。强调组员的合作。您在完成工作分析后，便要分配工作给下属，这时您要促进组员之间的协调，明确指出各 个组员的任务和责任，各自的工作要求及可以利用的器材和资源，并强调相互之间的合作的重 要性。注意自我约束。您自己的工作时间分配也很重要，所以您要将自己的工作时间作适当安排，尽可能按计划 进行，这就要求您固定一部分时间来完成或处理较重要的工作。适当婉拒他人要求。您要学会婉言拒绝他人的要求，以免在自己的工作没有完成时便随意答应别人帮忙处理事 情的要求。拒绝的方法，首先是细心听取

17、对方的要求，稍作考虑后谈出自己的看法，若认为不 能帮忙的，要坚定和有礼貌地加以拒绝并立刻说出理由， 或提议其它可采用的方法供对方考虑。 向员工授权您要尽量授权给员工以便减轻自己的工作量，让自己有更多的时间去处理重要的事情，要 注意以下两点：权责要清晰。一个领导无论在接受或分配任务时，都必须清楚自己和下属有足够的权力去完成任务，否 则便会引起只有责任却无实际权力去完成任务的情况，例如不能向其他部门索取资料或人手帮 助，导致任务无法完成等。注意授权方法。有些领导很多时候不愿将自己的工作授权给下属处理，原因有三：一是害怕下属比自己做 地更好；二是担心下属将工作弄得一团糟以致无法收拾；三是对下属没有信

18、心。如果真是这样， 您会百事缠身，总怨时间不够，自然地您就没有时间和精力来发挥您的管理才能。 控制进度控制进度是管理工作必要的一环。作为一个管理者在接到新任务时，必须确定任务的完成 期限。虽然最理想的是将所有工作尽快完成，但是您在要求下属全力以赴之前，要肯定制订的 进度是实际和可以达到的，否则下属在面对一个无法完成的工作任务时心生畏惧，无心工作而 弄巧成拙。对一些经验欠缺的下属，您要将完成该任务的期限提前，便于在执行过程中一旦发生问题 时有时间去更正，这样可以尽可能确保在规定时间内将任务完成。在定出整个任务完成的期限后还要将任务细分为不同的工序，再将每个工序定出完成期限 并告诉下属，要求他们如

19、期完成，要争取下属承诺按期完成任务。最后还要与下属共同商议一个审查进度的安排，减少延期完成任务的可能性。 形成良好的工作习惯您或下属可能有拖延工作的习惯，原因可能有害怕失败、对工作失去信心或对指派工作的 人反感、安排任务的时间不妥当等。所以您或您的下属要实事求是，积极面对困难的任务，对 工作采取及时处理的态度，在下属精力最好时安排最困难的任务等。思考题：1.发现工作权责不符时怎么办？四、策划跟进策划工作和跟进成效是一个领导者的应有职责。在时间管理一章中提到，领导者接到上级 指示时，首先要分析指示安排的工作内容，将其细分为不同的细小工作和不同的工序，再分配 和安排下属去完成。在下属完成工作期间，

20、领导还应该按时跟进下属的工作进度。要做好策划和跟进，要兼顾以下四个环节： 如何为自己和下属制订可行的工作目标； 怎样筹划、开展和跟进工作成效； 如何合理地将工作分配给下属； 怎样正确地使用一些策划和跟进的工具。1 .制订目标制订目标有四个原则： 高而可达。制订工作目标就象跳高一样，目标要够高才能激发下属隐藏的潜能，但目标不能高得脱离 现实，要符合实际情况，否则您自己和下属会因难度太大而放弃。 详细明确如果目标模糊不清，下属会无所适从，这样会在一些不必要的工作上浪费时间或者犯错误, 以致浪费资源，所以要将工作目标详细而明确地告诉下属，让其清楚知道工作的要求，增加其 完成工作的信心。 可以量度目标

21、应该具有可以度量的指标，这样您自己和下属才可以清楚知道目标究竟有没有达到， 如“日生产XX件”等等。 确定时间要为每一个工作目标制定完成时间，以便控制工作进度。2 .“三点式”策划开展法工作目标已经制订，您要开始策划开展工作的方法；将工作细分给下属去承担；不断跟进 各部分成效。为方便记忆，可将上面三个步骤叫做“点做法”、“点分工”、“做成点”。 点做法这就与策划有关，管理者要研究如何去完成既定的工作目标，需要兼顾以下四点：排列次序管理者应先将工作任务详细分析，冉将整个任务细分为规模较小的工序，将细小的工序项 目安排先后或同时进行的次序。这有助于推进工作分派及日后的跟进。估计时间将所有工序排列妥

22、当后，接着要估计每个工序所需要的时间。根据这些资料，管理者可以 预计新的工作任务是否能够在目标时间内完成。假如预计不能达到目标，管理者便要研究改变 工序或增加资源去完成。衡量资源制定出工作计划后，管理者还要衡量部门资源是否足够，包括人力、员工的知识和技术、 器材和原料等。如果资源不足，便需要向上司反映，要求增加资源或改变工作的要求。决定工作（施行）地点假若公司拥有超过一个工作或生产的场地，您便需要衡量各生产场地的条件，原则是有利 于节约成本和较方便地完成既定的任务。 点分工计划妥当后，下一步便要分派工作给员工执行，分派工作要注意四有：有心。员工的工作态度对工作成败有很大影响，所以您要明了下属的

23、心态，了解各人对工 作的投入程度，一般说来，较为困难及创新的工作应找有积极态度的员工去完成。有力。您必须考虑下属的工作能力，如果工作所需的知识、经验和技术超出员工的能力范 围，则不应该分配给该员工去完成，这就是所谓的心有余而力不足。有时间。一个管理者往往由于信心问题，常常把自己负责的工作大量分配给最能干的下属， 这样最能干的下属有可能忙得不可开交，所以要注意下属是否有足够的时间完成工作。有人缘。绝大部分工作需要员工分工合作才可以完成，员工之间的人际关系会直接影响工 作的成果，所以在组织小组成员时，便要避免人缘欠佳以至于影响小组合作的员工担任重要角 色，以免影响工作。 做成点管理者在这个阶段必须

24、跟进工作成效，可参考下面三个要点：一是要定时和员工接触，了解他们的工作情况，收集的资料包括工作设计是否可行、资源 的供应情况、各工序的进度情况、员工的工作量和小组的合作程度等。二是要注意对照标准。在制订目标和研究如何执行任务时，您要同时制定一系列的预期标 准，如完成某工序的时间、所消耗的人力物力等。您在收集了实际工作情况的资料后便要和既 定的标准比较，看看有没有明显的差距。三要及时矫正错误。如果发现实际情况与标准偏差很大，您便要着手矫正错误。3 .常用的策划和跟进的工具俗话说：工欲善其事，必先利其器，要做好策划和跟进的功夫，可以考虑下面三种工具： 清单。就是将所有要做的事情或项目，列出作为备忘

25、之用。在研究如何完成工作任务时, 制作一清单，记下每个工序的内容、所需时间、资源及负责的员工等。 流程图。流程图的作用是利用图表将一连串的工序依先后次序排列，并在每个工序旁注 明开始和完成的时间或日期，这样可以显示需完成工作的先后次序，各工序间的关系一目了然。 关注。这是一个无形的工具，在跟进工作难度时经常对下属表示关心，留心他们的工作 需要，了解他们的困难，随时施以援手，有利于帮助其完成工作。思考题：1 .制订工作目标时如何保证够高和可以达到？2 .分配工作时，最理想的是员工拥有“四有”，如果无法做到，应考虑哪个首要条件？3 .在跟进阶段发现实际成绩比预期目标落后甚远，估计无法如期完成，您该

26、怎么做？五、合理授权授权就是管理者在分配工作时赋予下属相应的能力，准许其调度人员、资源和器材，同时 在工作上下属可自行作出决定，去完成任务。所以分工和授权要同时进行。1 .授权的目的有下列几点： 让下属分担工作。将工作分配给下属，您便可以腾出时间去承担更重要的任务。 人尽其才。有效利用人力资源，让下属在职能范围内发挥其本领，达到人尽其才。 激励员工。下属在开展工作时有自主空间，便容易产生投入感，还能提高士气。 让员工承担责任。当下属明白要肩负成败的责任，便会对工作更加积极和富责任感。 培训员工。让下属担任新的任务，您可在旁点拨，培养和训练下属的工作技巧。2 .授权时相应的权责关系有些管理者以为

27、要做好分工与授权就是将整个工作交给下属，任由他去干，成败得失也由 他去承担，这是十分错误的。在职能上，一个管理者要向上司交代每个下属在工作上的表现，如果下属出错，您在带动 和监管方面也难辞其咎的。还有，您将工作分配给下属，每个下属的工作都是您主管工作中的 一个环节，每一个环节的成功与否都将影响到您职务上的表现。所以您和下属要同时承担工作 上的责任，您要负监察责任，下属要负运作责任。3.授权的步骤1选择合适的工作首先看看您手头的工作，哪些可由下属代办，例如下面所列是可以由下属去处理的： 一些按常规处理的事务及定期要完成的工作。因为是例行公事和有现成的样本，下属容 易上手，这样可减轻您的负担。 庶

28、务。一些辅助正常运作的事务，就算出错也不会有太大影响。 下属专长。若发现下属有表现突出的范畴，不妨让他负责，让其发挥所长。而下面这些工作是不适宜交下属去处理的： 制订办事原则。您分配工作给下属时，应制定有关办事原则（守则），下属必须按规定行事。 处理人事关系。有关人事资料、人手调配、表现评估、执行纪律等，都是较为敏感的范 畴，而且利害相关，让任何一个下属去做都难以保证公平和服众，况且管理者不亲自去做有推 卸责任之嫌。 制订工作政策。对一些影响整个部门（企业）的问题，您需要亲自去处理，作出相关决 定，所谓在其位要谋其政。 处理危急的工作。面对危机，管理者要亲自到场处理，以示尽责。2整理工作要点并

29、制订工作大纲当您决定要将一项工作分派给下属的时候，最好自己先勾画出工作要点，即目标、进度、 准则、要求和下属在开展工作时的决策范围；再推敲工作要经过的阶段和完成每个阶段所需要 的时间；还要考虑您能给下属多少支持，即他可以动用多少时间、金钱、其他同事的配合等。 在作出分工及授权之前，不妨搜集资料和有关人员交换意见，务求制订一个切实可行的工作大 纲。3选择合适人选在制订好工作大纲后，您要物色适当人选去完成该任务，可考虑以下几点因素： 下属现在的工作范围是否与该项工作有相关的地方？ 他是否具备应有的才干和经验去完成该任务？ 他可能未做过同类工作，但据您所知他是否有胜任的潜能和兴趣？ 他是否能够腾出时

30、间去完成该项任务？以上四个问题若正面答案越多，越显示他是合适的人选。4落实分工和授权找到合适人选之后，您便要和他交代工作要点，包括： 说明该工作的重要性，解释为什么要进行该项工作、该项工作在整体运作中所产生的作 用；另一方面说出为什么选他去完成该项工作，当然包括您对他的赏识。当他获悉身负重任和 受器重，自然会全力以赴； 陈述工作范围、预期进度、要求水平，告诉他在开展工作中所能调动的人力、物力和相 关资源。当他了解有关工作背景之后，不要忘记征询他的意见和取得他的承诺； 若他需要边做边学，您要和他制定辅导的安排，提供他需要的指导和训练，帮助他建立 信心； 商定开展工作的方法，制定工作进度、时限、汇

31、报和检讨的形式； 最后需要将您的安排通知有关部门和人员，确定他们认同工作上的安排，您的下属便可 名正言顺运用您赋予的权力去开展工作。5跟进完成要知道工作进程是否按计划进行，您需要与下属保持联络，或由他向您汇报，彼此检讨开 展工作的成效，商讨应变措施，帮助他解决问题，有机会便给予鼓励，提升下属的工作能力， 让他觉得您和他是并肩作战的。有效的跟进行动是在坦诚的沟通上建立的，若要下属知无不言，您便要以身作则，采取实 事求是的态度，客观地处理不利的消息；遇到表现不佳的情况，要积极找出问题所在而不单是 追究责任。您要尊重已下放的权力，下属若能应付工作，您不要轻易干预或左右他的运作；若发现他 能力不够，您

32、要从旁协助，非不得已不要越俎代庖。要知道公司上下都以您如何点拨提拔他来 衡量您是否管理适宜。完成任务后不要忘记表扬下属的成绩。思考题：1 .是否每次分工都要授权？2 .授权过程涵盖各种技巧，您同意吗？为什么？六、纪律约束大家知道按时上班，爱护公物是员工应有的操守，还有，每个企业内部都有一些工作规则 等等，这些操守、工作规则和行政措施就是一个企业内的纪律。有些员工认为纪律是一种束缚，凡事要按规则去做，简直就象困在条条框框里，局限了活 动空间，这是从个人的方便为出发点去看纪律。其实纪律就象国法家规一样，要求员工必须遵 守，否则大家我行我素，只会造成秩序大乱。作为管理者，如果对纪律采取放任态度，后果

33、会一发不可收拾。例如某员工因事不能上班， 而他事先不填表请假，随便以电话通知，或空头通知，或便条等，这样就是缺乏程序，恐怕连 他自己都会觉得如玩儿戏，对其他员工也欠缺交代，工作安排也会无法进行，您开展工作将会 非常困难。有些管理者在执行纪律时用“因时制宜”的方法处理，时松时紧，这样会令大家怀疑您厚 此薄彼和产生互不信任的现象，您就会失去员工对您的尊敬和信任，您也就很难在今后扮演领 导的角色。所以，作为一个管理者，要按机构赋予的职权正直无私地执行纪律。1 .执行纪律四原则 预先警告若要让纪律发挥提供指引的作用，您要先将有关规则向员工解释清楚，让他们知道如何去 服从，否则一句“不知者无罪”便成了违

34、例者的最佳籍口，所以不要忽略预先警告的工夫。 即时处理所谓“趁热打铁”，执行纪律不容怠慢，时间一过便易丢淡，执行纪律的效应也就大打折扣, 所涉规则就被视为无关紧要，员工也会认为可以得过且过，日后再要补救也就困难得多。 绝不手软如果规则言明违者会被处罚的话，便要依规定处置，不能轻易宽免，失却惩罚应有的阻吓 作用，更可忧的是日后作为先例作讨价还价之用，导致号令不行，影响管理者威信。 公正不偏执行纪律要一视同仁，才能理直气壮，最忌受人事关系左右，没秉公办理，一旦被指责偏 颇私心便不能服众，造成纪律形同虚设。2 .导致纪律出现问题的因素及分析在一个企业内部，我们可以看到，大部分员工都能遵守纪律，若有偶

35、犯，也未必是他故意 做错，可能是由下列原因造成的： 员工不知道或不了解规则。例如新员工加入时，他和上司都以工作为重，没花时间弄清楚有关规则和措施，结果在不自觉中触犯了纪律。在这里，员工和其上司都有疏忽责任 员工闲散。例如员工工作量不足，空闲时间过多，无所事事，容易干职责以外的事情， 有意无意中违犯了纪律。这样主管不能只顾责怪员工，而应调节工作分配。 主管有心无力。主管无实权或没有得到上级支持来执行纪律，遇到缺乏自律的员工，便 会感到有心无力，或知难而退，造成员工漠视纪律。这样责任不在主管而在员工和上司，但主 管仍要反映问题所在。 规则不协调。规则互不协调，例如产量与安全的关系等，主管仍要反映问

36、题所在。 规则过时或不切实际。规则过时或不切实际，与现行运作脱节。这里主管有责任向上级 反映并作出修改，否则会成为笑柄。3 .执行纪律的步骤 说明所犯纪律。发现员工违犯纪律（规则）时，您要将看到的情况详细指出，内容以事实为主，提出他无 法否认的资料，然后请他回应，这样一方面让他有机会解释，另一方面显示您有诚意与他一起 探讨原因。要留意的是，在没弄清楚之前，先要保持客观，切忌妄加指责，否则他会觉得您事先已有 偏见，怀疑您针对他，抗拒之心油然而生，以后的沟通便十分困难；更可虑的是他以为您以上 压下，采取消极态度，跟您不合作或阳奉阴违，这样您不但没有解决纪律问题，反而惹起日后 的管理上的麻烦。 探讨

37、原因在与员工探讨违犯规则时，要与他追溯每次事件的来龙去脉，同时从不同角度去检讨事件, 例如与何人有牵连？在哪些地方会发生？在哪个时间段会出现？ 征询补救意见若员工犯规是他自己的过失，要求他找出补救办法最合适不过，这样也给了他一个改过自 新的机会。若责任不全在员工，例如机构、规则不合时宜，或管理不善，这样员工情有可原，您可请 他提议改善方法，显示您对他的尊重，而且您在向上级汇报时要引用他的见解来支持您的观点， 增加说服力。 协商解决办法在听取了员工的意见之后，您要衡量是否能够对症下药，就是说，若按他的建议去做，问 题是否会再出现。 定期跟进当您觉得已找到合适方法，就要和员工一起商量如何开展补救工

38、作，最好要取得他的承诺。 尽量以企业利益为大前提，行使您的权利去落实计划，切勿犹豫不决而令员工无所适从，对您 失去信心。在与员工商量落实计划时，不要忘记跟进时间表并定出检讨日期。 作出处分员工违犯纪律，无论责任在谁，员工自己也难辞疏忽的过失，所以要作出响应处分，让其 他员工知道不遵守纪律带来的后果，以收阻吓之效。4 .执行纪律（处分）的级别 口头警告适用于初犯者及影响不大的无心之过失。 主管与员工面对面倾谈，明确提出所违犯的规则, 警惕再犯的后果，同时告知正确的方法，希望日后有所警惕，最好能够带出鼓励他改过的用意。 书面警告对口头警告不收效、明知故犯、不服从上司合理安排的员工，便要采取比较严厉

39、的书面警 告。将所犯事情始末写出，言明再犯的惩罚，记录在案，以收阻吓之效，要言出必行，如有需要，出信前先与上司商讨获取支持，然后当面将信交给员工，让他了解内容。 停职当一切警告无补于事，下一步便是停职处分，显示除了警告外，你还可以作出一些实际行 动，不准他工作一段时间，令他蒙受经济损失，同时你不妨强调这是迫不得已的措施，因为除 他本人外，机构、部门、同事都是受害者，希望他从速改过。 辞退对持续违犯纪律，加重上司的监管负担，累及其他员工多花功夫去补救他的过失，影响正 常运作，对这样的员工要将他辞退，以免引起更大的负面影响。思考题：1 .执行纪律的四个原则互为影响，你同意吗？2 .面对犯规员工，是

40、否要按每一个步骤去处理？为什么？七、人际关系1 .人际关系与工作在一个公司内，需要全体员工通力合作才能正常运转，主管必须与上司、下属和其他同事 建立良好的人际关系，大家相处融洽了，摩擦少了，工作安排便容易得多。所以主管必须了解 及掌握人际关系的技巧，在与下属或同事相处时适当运用，才能令工作事半功倍。每个人的行为，都受一些隐藏在心中的思想所影响，这牵涉个人的立场、信念、感受和行 为的动机等因素，所以行为只是个人思想的表现，且仅显露了个人思想的一部分，犹如冰山一 角，很多时候与人相处只能从这一小部分来评价他。所以我们在与人相处时要十分留意自己的 言行，以便将准确的信息带给对方。对一个主管来说，除了

41、要控制自己的言行，令下属对自己信服，愿意全力执行自己的指令 外，还要细心观察和分析下属及同事的行为，尽量探求隐藏在他们行为背后的动机、立场、信 念和感受，从而明白他们各种表现的原因，进而改善与他们相处的关系。2 .建立人际关系要诀要诀是三心二意，三心即“知人之心”、“积极之心”、“自信之心”，二意即“诚恳之意”、“主 动之意”。 知人之心与下属或同事相处时，要多从对方的处境了解其感受和看法，可以从下面三个方面入手：明了背景。主管要对下属或同事的资料有所了解，如通过翻阅会议记录、工作档案及日常观察，可以了解各人的个性及工作能力；了解别人对自己的印象。员工或同事对自己的印象会直接影响他们对自己的意

42、见和工作安 排的接受程度，除了在日常谈话时从对方的态度领会出来，也可询问第三者的意见等；查察别人行为的诱因。下属或同事对自己的态度恶劣，便要反省自己的行为是否出现问题 或自己的举动是否令人误会，若能查出对抗行为的诱因，便要心平气和，对症下药，作出应变 措施，纠正自己的行为，与人交谈，解释误会。 积极之心每个人都非常重视个人的意见，希望得到别人的认同，积极之心就是鼓励主管要正面了解 别人的建议，在适当的时候表达意见，可从下面四个方面入手：在对方的建议上发挥。某人提出建议时，他的意见应该得到尊重，同时其他人应从不同角度去分析、研究该建议的利弊，然后根据需要作出回应或加以发挥；对好的建议要表示支持。

43、如认为意见可行，要适当表示支持，或在建议的基础上，提出更 多改善策略；有不同意见要说明原因。若认为某人建议不行，应首先提出反对原因，再引出事例或数据 证明，有技巧地提出他忽略的地方，让他心服口服，切忌一开始便大肆批评，这样只会引起别人反感；表明配合的行动。若某人建议获得采纳，其他人应该提出自己可以响应配合行动，这样除 了有助当事人感受别人的支持外，对彼此建立良好关系是很有好处的。 自信之心有些领导办事独断专行，固执己见，不顾下属能否接受；还有些未能掌握工作诀窍，处事 进退失据，令下属无所适从。这都是自信心有问题，导致与下属关系恶劣，可参考下面三点去 改善：将事实与意见分清楚。遇到问题，领导要首

44、先与下属分析事实，避免在确定事实之前因个 人经验先入为主，固执己见，勉强下属执行命令；表白和确认双方看法。在了解事实真相后，领导应让下属表达各自看法，及向下属表达自 己的观点，用事实证明自己的观点是正确的，令下属心悦诚服；以务实的方法解决问题。领导要详细向下属指导解决方法的步骤，令下属在解决问题中获 取经验。 诚恳之意主管待人诚恳才可得到下属信任，要表现诚意，需注意以下四点：言行一致。身为领导千万别讲一套做一套，要言出必行，不然便会令同事和下属感到无所 适从，难以取得他人信任；公开目标。公开自己的目标，与大家交流意见，争取下属认同，共同努力达到目标；勇于认错。若领导犯错，不妨在众人面前道歉及承

45、担后果，然后再领导下属寻求解决方法分享感受。领导不妨与下属分享个人喜悦和焦虑，让下属体会自己的感受，并借此了解下 属需要，这也有助于彼此建立更融洽关系，更方便日后合作。 主动之意作为领导，需要带领下属完成工作，所以在工作中必须采取主动。当然还应让下属尽量多 参与，取得他们的共识：共商方向。遇到前景不明朗时，应主动与员工一起探索原因，参考多人意见，共商方向；推敲后果。共商方向后，应带领员工推敲所要承担的后果及风险，分析对各方面有可能造 成的影响，尽量兼顾各方面的利益；勇于任事。面对艰巨问题，领导应责无旁贷去承担，下属在执行任务遇到难题时也要多加 协助。 .改善人际关系的步骤可参考以下六个步骤，将

46、改善人际关系的要诀付诸实施： 步骤1:分析形势采取任何改善人际关系行动前，必须先分析清楚下属和同事的性格、他们对自己的印象。 步骤2:制定目标在分析形势后，可以利用一个合作意愿指数来衡量自己与各人的工作关系。合作意愿指数分为无类：一类：对方完全反对自己意见；二类：反对多余赞同；三类：中立；四类：赞同多余反对；五类：对方完全赞同自己意见。改善人际关系的目标是将各人和自己的合作意愿指数达到五类的位置，所以要留意制定的 目标要符合实际情况，不能期望一个完全反对自己意见的同事一下子变成完全赞同自己，应该 循序渐进，逐步完善。 步骤3:相处时避重就轻。可编制清单，列出“该做”和“不该做”的行为，随身携带

47、，方便提醒自己怎样与人相处 步骤4:留意自己的行为改变行为是很困难的，所以要经常留意反省自己的行为，利用清单来提醒自己，逐步改善 自己的人际关系。 步骤5:引导他人的行为从自己的行为入手，改善自己给别人的印象，逐渐在多方面潜移默化地影响别人的想法以 至行为。 步骤6:检讨双方的交往经过一段时间后，要检讨改善人际关系的目标是否已达到，若未达到目标，便要分析实践 要诀是否成功；自己有没有错误的行为；有没有切实执行制定的事项；下属是否完成自己期望 的行为。根据分析结果，帮助再次策划新的改善人际关系行动。思考题：1 .合作意愿指数中最理想的是第五类， 但如果下属每件事情都完全赞成自己的意见， 这是好

48、现象吗？为什么？2 .改善人际关系是双方面的事情，你认为有什么实际行动可以做到关系达到 “第五类”呢？八、建立团队建立团队就是将下属组织起来，恰当地分配到不同的工作岗位，让每人都发挥所长；在运 作上就是互相默契配合，通力合作，达到理想的整体表现。1 .团队发展阶段建立团队要经过一系列的发展阶段，由领导带动，将员工组成为团队。大致可分为组合期、 摸索期、共识期和发挥期。 组合期在这个阶段，团队新成立，队员之间没有很深的了解，彼此相对地位没有确定，队员对团 队的目标不太清楚，相互之间达不成默契。在这阶段，工作成果和效率都低。 摸索期在这阶段，团队内或许会有小圈子，队员之间互相有竞争，竞争可能不明显

49、或受到压抑。在这阶段，工作成果和效率都偏低，若不制订规则和目标，令队员全身心投入，工作成果会继 续低落。很多团队都未超过这个阶段，原因是公开的冲突没得到解决，即团队处于摸索阶段。 令一个原因是冲突受到压抑，团队整体处于沉睡状态，即“蛰伏”阶段，领导应带领队员从这 阶段破茧而出。 共识期队员共同议定目标与守则并遵守这些目标与守则，成为群策群力的团队，队员相之间处自 然，开始发挥各自表现，大家都以团队为荣。工作成果有显著表现。 发挥期队员认同团队并互相支持，大家为达到整体目标而全身心投入，团队运作灵活，各队员可 以自我管理，工作成果卓越。2 .有效团队的特点有效的工作团队，在运作和绩效上有下列特点

50、： 有清晰的目标开展工作的第一步就是确立团队的工作目标，有了共同的目标，才能将团员凝聚在一起而 组成一个强有力的团队。 工作分配清楚若要求队员在运作上配合默契和通力合作，一定要明确划出各人的工作范围，还要定期检讨各人在团队中的工作表现，这对发展团队的能力十分重要。 有效的组织结构每个队员清楚自己要扮演的角色之后，还需要有一个有效的组织机构来支持，才能事半功 倍。一个有效的结构，无论对内还是对外，都有明确的团队分工、处事的程序等运作上的安排， 同时也保障队员在开展工作时权责相符，有助于队员努力向前和增强队员之间的默契。 坦诚开放的沟通团队若要发挥成效，其队员必须感到可以畅所欲言，可以毫无顾忌地讲

51、出自己的观感、判 断、感受、事实和直觉而不怕尴尬或被人轻视。领导以身作则，下属自然敢于发表意见和讲出彼此的观感，意见分歧可视为有建设性的对 立，可以启发团队的活力和创意。 积极处理意见团队在制定目标时，要确保队员都认为这些目标是重要的和可以达成的之后开始合作。处 事手法各有不同，在如何如手或将运作重点放在哪个环节上，产生不同的见解是在所难免的。 所以有效的团队总是能够将不同的意见汇集成综合意见，涵盖各种见解的优点。积极的对立可 令下属互相鼓励，启发想象力，有利于团队以更加实事求是的态度有效地解决问题。 互相支持，互相信赖支持不是表面的安慰和同情，而是真心协助别人， 不介意提出负面的意见或所面对

52、的难题, 即使你不认同对方的所有行为，也可给予支持。以避免冲突为借口而不给予支持，是短视的做 法，因为这种互不支持的关系只是建立在虚情假意上。互相信赖需要时间来培养，因为队员之间的默契是靠彼此同甘共苦的经历来建立的，当我 们说信赖别人，并不是我们能够预知对方会做什么，而是表示我们可以测度对方的意向，我们 信赖对方，就是知道对方会以整体利益为重，不会故意或无意中伤我们。支持和信赖是相辅相成的，两者皆是健全的人际关系的桥梁。互相信赖的关系，有可能是 非常脆弱的，只是一个恶意的行动就可以摧毁彼此的交情。支持很容易令人感受到，但有些人 觉得很难表达，因为有些传统理念会令他们羞于表达自己的情感。 良好的

53、对外关系有效的团队必须与其他部门保持良好的关系，因为彼此在日常运作中常常需要互相协调工 作，因为大家在同一个机构内，应该有共同的目标。有了共识之后，便不难建立良好的默契， 自然乐于互相联系，寻求增加合作和交流的机会，加强彼此的关系，使双方获益。同样的道理，在开展工作过程中，团队还要与外界如供应商和客户来往，他们的参与是否 积极会直接影响团队的表现，所以与他们建立良好的关系是十分重要的。 有效地解决问题以上所提都是有关团队如何在正常情况下开展工作的安排，但这样还不够，团队还应该具 备一些处理问题的机制和功能，当队员在工作上遇到问题或困难的时候，他们需要知道怎样寻 找支援，或因问题的性质、所牵涉的

54、层面及严重性而采取适当的措施。另外当面对问题的时候， 如果团队有一个大家接受的既定默契，所有队员应该知道怎么做。 分享成果组织团队的目的是汇集各队员的能力来完成工作，合力的成果应该比独自一人的成果要优 秀，群策群力的成效应该大于个人力量的总和。很明显，团队需要队员之间的合作，也应该让队员从中受益，除实际利益外，还应兼顾每 个人的成长和发展，令队员感到值得成为团队的成员，对团队产生归属感。相反，缺乏互利互 惠的联系，很难令队员产生归属感。九、激励员工激励员工是指主管运用管理技巧找出影响员工表现的因素，继而帮助员工发挥本身潜能, 将工作做好。1 .激励员工的步骤 留意征兆主管应该经常留意员工的表现

55、，若发现某员工的表现与工作目标或标准有偏差，应该及早 探究原因。 追查原因主管可以与有关员工单独面谈，详细了解问题症结所在，在了解了员工工作表现偏差的原 因后才可对症下药，找出正确的改善方法。 采取行动了解员工的问题后，应针对个别情况，作出适当的安排或采取新措施，激励员工投入工作, 改善工作表现。2 .影响工作表现的因素1）个人因素 征兆：情绪化，工作表现不稳定。 原因：员工性格决定。有些员工较情绪化，与人交往时反映过于激烈，因而影响心情， 导致无心工作，影响表现。 行动对策：-提出问题所在。主管应及时会晤有关员工，指出工作上出现的问题，告知表现不佳所导 致的后果探查导致情绪化的原因。-消除心

56、理障碍。在了解了导致问题发生的原因后，主管应与员工详细分析有关问题，协 助员工克服情绪上的困扰；或给予适当的心理辅导，使员工明了公私分明的重要性，令他再度 投入工作，保持员工应有的工作热情，积极争取表现。-作出适当安排。消除员工心理障碍后，主管应该立即与员工商讨是否要安排一些新措施 或工序，协助员工稳定情绪，直致员工的工作再上轨道为止。2）主管因素 征兆：员工对工作认识不足，虽努力以赴却达不到工作要求。 原因：新到职的员工或被调往新岗位的员工，由于对工作缺乏认识，加上训练不足，以 致工作经常出现错误，这样员工会缺乏工作成就感，渐失信心，严重的可能会对工作产生恐惧。 行动对策：-安排适当训练。主管应适时地安排员工接受适当的训练，让其掌握有关工作知识，建立 信心。-加强提醒和鼓励。员工在学习其间出现错误，主管应避免责骂员工，而应耐心指导，给 予鼓励，直致员工能独立工作。之后，主管仍应留意员工的工作进展，随时给予适当的提醒。3）小组合作因素 征兆：员工与其他同事格格不入，得不到同事的支持。 原因：在一个机构内部，很