伽蓝集团绩效管理体系方案ppt课件

1、伽蓝(集团)股份伽蓝集团绩效管理体系方案2021.07.14一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系目 录绩效考核缺失所带来的问题企业战略无法“落地员工没有压力感薪酬调整没有根据员工不清楚问题与“短板培训针对性不强无法判他人岗能否有效匹配战略规划没有转化成全体员工日常行为“干多干少一个样“干好干坏一个样更多的依托指点的客观觉得，或者薪酬没有基于业绩调整，员工做好做坏没有分析与反响，问题经常反复出现培训没有根据员工的“短板有针对性进展，呵斥资源浪费不能全面了解员工优优势，适宜的人没有放到适宜的岗位上去问题问题景象景象分析绩效考核存在的以上问题，提出如下处理思绪缘由分析缘由分析初步的处理建议初步的

2、处理建议1.1.绩效管理体系薄弱，对战略的有效支撑作用没有绩效管理体系薄弱，对战略的有效支撑作用没有发扬出来发扬出来2.2.绩效目的和绩效规范确定不合理绩效目的和绩效规范确定不合理, ,考核难以操作考核难以操作3.3.绩效考核变成了奖惩制度，绩效管理执行不到位绩效考核变成了奖惩制度，绩效管理执行不到位4.4.考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通考核过程和考核结果缺乏绩效辅导和有效沟通5.5.考核结果缺乏有效运用和绩效改良措施考核结果缺乏有效运用和绩效改良措施1.建立公司一致明确的绩效管理体系，包括绩效方案，绩效沟通，绩效考评，考评结果的运用等内容的全面绩效管理体系2.建立基于战略的由上而下

3、分解的目的与目的体系，明确绩效考核的量化规范,实现真正的压力层层传导3.根据任务性质,建立基于过程和结果相结合的绩效考核目的体系4.建立完善的绩效沟通机制，从制定绩效目的与目的值、日常的绩效监控，到绩效考核结果沟通与反响，贯穿绩效管理全程5.建立绩效考评结果运用机制，与员工个人的薪酬、培训、职业生涯开展有机结合另外，建立绩效管理体系和制度的管理根底还需求完善绩效管理体系绩效管理体系 战略规划战略规划战略规划是绩效考核的最终战略规划是绩效考核的最终目的根据，是绩效考核结果目的根据，是绩效考核结果的评判规范的评判规范业务流程业务流程 是部门间和岗位间权责界定是部门间和岗位间权责界定的根据，是相应考

4、核目的承的根据，是相应考核目的承当界定的根据当界定的根据薪酬构造薪酬构造是考核结果运用的最中是考核结果运用的最中心组成部分，对员工的心组成部分，对员工的行为产生最直接的效果行为产生最直接的效果人员晋降、选拔和人员晋降、选拔和淘通机制淘通机制是考核结果运转的是考核结果运转的重要部分重要部分 部门、岗位职责部门、岗位职责 是部门和岗位权责制定的是部门和岗位权责制定的根据，是被考核单位和个人根据，是被考核单位和个人绩效目的绩效目的制定的根据制定的根据组织构造组织构造组织构造是战略传承的组织构造是战略传承的渠道，是界定团队和个渠道，是界定团队和个人归属的根据，同时界人归属的根据，同时界定了绩效考核的范

5、围定了绩效考核的范围绩效考核有效运转的管理根底绩效考核有效运转的管理根底公司现有与绩效考核相关的管理根底和管理环境人员升降、选拔和人员升降、选拔和淘汰机制淘汰机制 现有人员升降、选拔和淘汰没有真实可行的根据和相关的机制，影响考核结果运用的效果薪酬构造薪酬构造 ？业务流程业务流程 公司现有的业务流程存在不明晰、权责界定不明晰的景象；部门间、岗位间权责划分不明晰，考核目的界定不明晰部门、岗位职责部门、岗位职责 部门职责和部门内的岗位职责初步确立，但需求进一部梳理组织构造组织构造需求进一步明确；战略规划战略规划伽蓝“龙方案曾经出台，需求进一步分解；结合公司目前的现状， 确定绩效管理体系设计原那么强调

6、绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为根本设计思绪不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实践过程中逐渐完善绩效管理体系不单纯以奖惩做为绩效考核的目的，强调贯彻落实“奉献与生长的理念，重点关注对员工的绩效改良和提升；123以公司战略目的为切入点，运用平衡记分卡对其进展分解，进展绩效管理体系设计学习生长学习生长类目的类目的客户类目的客户类目的内部运营内部运营类目的类目的财务类目的财务类目的p平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一p平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量目的外，还提出了三个新的考核领域：客户、内部运营和学习开展p财务层面公司能否可以为股东发明价值？p客户

7、层面购买公司提供的产品和效力的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？p内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、保管客户、财务方案等。p学习开展公司能否有才干不断创新，改善，从而实现继续增长？p平衡记分卡体系包括事前、事中和事后目的p平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现p公司战略和运营目的决议了选择什么样的衡量目的从公司战略出发，确定这些考核领域的关键胜利要素，进而确定详细的考核目的，并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为中心的绩效管理体系的推行以平衡记分卡为中心的绩效

8、管理体系的推行平衡记分卡体系的实施评价平衡记分卡体系的实施评价1. 1. 企业战略企业战略从面向企业中长期运营目从面向企业中长期运营目的和开展方向的企业战略的和开展方向的企业战略入手入手2. 2. 关键胜利要素关键胜利要素确定实现上述目的所必需确定实现上述目的所必需满足的在不同领域中的关满足的在不同领域中的关键胜利要素和目的键胜利要素和目的3. 3. 衡量规范和目的值衡量规范和目的值基于这些胜利要素，有针对性基于这些胜利要素，有针对性的制定相应的衡量目的和目的的制定相应的衡量目的和目的值，以跟踪企业在这些方面获值，以跟踪企业在这些方面获得的提高得的提高4. 4. 实施实施搜集实践绩效数据，并以

9、此搜集实践绩效数据，并以此作为对员工考核的根底。同作为对员工考核的根底。同时，经过绩效目的的方向引时，经过绩效目的的方向引导，使企业获得继续性改良导，使企业获得继续性改良的才干的才干从公司战略出发，确认需求到达战略要求所必需的关键胜利要素从这些关键胜利要素出发，明确相应的衡量目的和目的值利用这些衡量目的体系构成的平衡记分卡体系进展绩效管理经过实践绩效数据，判别员工能否到达了绩效要求，以及在实施过程中目的选取能否恰当利用这些关键胜利要素领域的实践绩效结果，评价能否/终究在多大程度上实现了在这些领域的既定目的从“重点突出、目的分层、职责明确、等级分布、结果运用五个方面对绩效考核体系进展设计重点突出

10、重点突出p 根据运营目的和任务重点，按照平衡计分卡设定目的，并赋予不同权重；p 将一切目的划分为关键业绩目的KPI和才干态度目的目的分层目的分层p 为绝大多数目的设定不同层次的目的额，鼓励部门和员工不断超越；p 被考核人与直接上级共同确定目的额，以加强对任务目的的认同和任务积极性职责明确职责明确强调直接上级在绩效管理中发扬主导作用；经过明确的职责划分和流程设计，明确企业各个层次和部门在绩效管理中的作用，使绩效管理成为全员的管理行为等级分布等级分布p根据考核成果将各职能部门划分为不同等级，加强职能部门间的横向对比，鼓励力争上游；p部门的等级可作为部门内员工考核排序的根据结果运用结果运用p将绩效考

11、核结果综合运用于绩效工资发放、岗位工资调整、培训开发和人员提升调整等；p建立绩效考核档案，作为各项管理的重要根据并以此构成一套整体协调的绩效管理体系以“重点突出和“目的分层为中心的绩效目的体系以“职责明确为中心的组织架构以“等级分布为代表的考核工具以“结果运用为目的的绩效管理职能实现以绩效目的体系为中心，以组织架构和考核工具为支撑，以结果运用为目的以绩效目的体系为中心，以组织架构和考核工具为支撑，以结果运用为目的实现绩效管理实现绩效管理“战略落实、加强管控、提升才干的职能战略落实、加强管控、提升才干的职能一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系目 录绩效管理机构考核目的体系和评价规范考核内容和

12、考核周期考核关系考核实施考核结果及其运用考核申诉绩效管理机构：成立绩效管理委员会，对绩效管理任务进展全面指点，考核组织层和考核实施层担任详细实施组织层组织层决策层决策层实施层实施层绩效管绩效管理组织理组织体系体系绩效管理办公室绩效管理办公室各级管理人员各级管理人员绩效管理委员会绩效管理委员会公司、部门绩效考核目确实定直接下属岗位员工考核目的确实定和详细考核考核对象考核对象绩效管理办公室是公司部门和员工考核的日常任务部门和组织部门绩效管理委员会全面担任绩效管理任务的指点和决策主 任：郑董成 员：副总裁、人力资源总经理担任提出年度绩效考核总体要求；全面组织、监视和指点绩效管理办公室实施绩效管理任务

13、；组织召开绩效管理委员会会议,就绩效管理体系运转中的艰苦或突发问题进展讨论、确认；根据公司开展需求组织修订与完善绩效管理体系；对绩效考核结果运用方案及相关管理制度进展审批确认；对员工绩效考核申诉进展最终处置。绩效管理委员会 主要职责绩效管理办公室协助各部门开展员工绩效管理任务，并对各部门的绩效考核任务进展指点和监视绩效管理办公室主 任：人力资源部总经理成 员：人力资源部担任绩效的同事根据公司管理的实践情况，编制和修订公司绩效管理制度；根据公司战略规划、公司年度综合方案、部门职责和岗位阐明书，组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核目的和考核规范；对考核人进展绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程

14、、绩效考核目的评价方法、搜集考核信息的方法等；组织、指点和监视各部门开展绩效考核实施任务，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进展初审，并协助考核人一同分析绩效考核目的没有完成的缘由，寻觅相应的改善措施；对各部门进展绩效考核，对各部门员工进展绩效考核；受理并组织处置考核赞扬；拟订绩效考核结果运用方案；员工考核结果归档和保管。主要职责各岗位的考核人在考核过程中要在绩效方案、绩效实施、绩效考核、绩效反响的整个过程中发扬作用协助绩效管理办公室提取被考核人的考核目的，并及时修订考核规范；根据部门任务方案，在与被考核人沟通的根底上，提出被考核人的绩效考核目的；执行绩效考核，对被考核人进展各个目的

15、的评分；针对被考核人的考核结果，与被考核人一同分析考核结果，并寻觅相应的改善措施；在考核前、考核期间、考核后都要与被考核人进展全方位的绩效沟通；对考核结果运用提出初步建议。考核人主要职责一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核目的体系和评价规范考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其运用考核申诉绩效考核目的体系设计的整体思想是经过对公司战略目的的分解传送战略信息，经过执行与考核实现公司战略部门关键绩效目的部门关键绩效目的部门的目的和战略部门的目的和战略部门关键胜利要素部门关键胜利要素实施和控制实施和控制岗位关键绩效目的岗位关键绩效目的部部门门公

16、公司司岗岗位位实施和控制实施和控制公司目的和战略公司目的和战略公司关键胜利要素公司关键胜利要素公司关键绩效目的公司关键绩效目的明确公司战略目的确定要实现这个战略目的需求哪些关键胜利要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效目的有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效目的有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需求担任哪些关键胜利要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效目的有哪些？确定要实现公司战略目的，部门层面需求哪些关键胜利要素？有哪些关键举措？如何实施？按照平衡计分卡的原那么，首先确定公司的战略地图财务客户内部运营学习与生长成为国内一流主机配套控制系统提供商实现股东价值

17、最大化F1降低运营本钱F2扩展运营规模F4坚持火电主机配套市场F5扩展风电市场F7扩展火电售后效力市场F6促进资产高效利用F3增长战略消费力战略扩展市场份额C1添加用户数量C6添加每用户销售额C5添加用户称心度C2加强客户关系维护C3加强与用户的协作C4坚持长期协作关系提升企业品牌笼统C7提高产质量量I7加强外部研发协作I11加强研发和技术创新I10提高市场拓展才干I1加强技术对营销的支持I3加强代理渠道建立I2提升销售及售后效力才干提升设计处理方案才干I4提升产品交付竞争力提高快速呼应速度I8提高供应商管理才干I9继续创新人力资本提升员工专业技艺L1加强员工培训L2信息资本组织资本提高信息化

18、运用程度L5加强企业文化建立L7加强迫度和流程规范L8提高技术规范性I6提高设计工程管理才干I5加强内部协同配合I14加强风险管控I13促进外部关系调和I12安康开展加强者才引进和贮藏L3强化鼓励和淘汰机制L4提高资料管理规范L6培育资本运作才干L9培育对子公司管控才干L10示 例根据战略地图，提取公司级关键绩效目的指标分类指标分类公司级公司级KPIKPI指标承担部门指标承担部门财务类指标财务类指标净营业利润完成率分公司、营销公司单品销售目标达成率营销公司费用预算控制率公司各部门客户类指标客户类指标消费者质量投诉次数分公司、生产管理部品牌知名度营销公司内部内部运营运营类指标类指标生产计划按时完

19、成率分公司、生产管理部、采购外协部经销商返货率分公司、生产管理部、技术中心新品销售贡献度营销公司研发目标达成率技术中心财务控制有效性财务部薪酬、绩效方案推进及时性人力资源部制度建设完成率公司各部门学习发展类学习发展类指标指标关键员工流失率人力资源部员工满意度人力资源部、办公室表示表示示 例在公司级KPI的根底之上，结合部门职责制定部门KPI考核目的公司级公司级KPIKPI部门职责部门职责部门部门KPIKPI分解分解补充补充在部门KPI考核目的的根底之上，结合各岗位的岗位阐明书制定各岗位的KPI目的部门部门KPIKPI岗位职责岗位职责岗位岗位KPIKPI分解分解补充补充绩效目的体系包括四个方面，

20、针对不同岗位，可经过不同组合方式进展考核关键业绩目的(KPI)任务方案考核否决项考核124p 衡量各岗位员工任务职责中的关键部分完成情况p 衡量各岗位员工关键的详细义务完成情况p 衡量管理岗位员工在职责范围内能否发生了平安、消费和质量事故，能否有违纪行为或经济问题等技术研发工程考核3p 衡量技术研发工程的完成情况为了保证目的明晰明确易于考核，KPI目的分为定量和定性两种定量目的定量目的经过完成的数量对绩效进展考核例如：部门费用控制情况、销售收入增长率等定性目的定性目的经过对考核察看到的现实，按照考核规范分级，进展客观判别构成考核结果例如：绩效考核推行效果、员工生长情况等定量目的又可分为正向目的

21、、逆向目的、扣分项目的和偏向目的正向目的正向目的逆向目的逆向目的n指那些数值越大越好的目的。例：到帐销售收入完成率n逆向目的那么是数值越小越好的目的。例：中心人员流失率偏向目的偏向目的n偏向目的那么是数值偏离基准值越小越好的目的。例：费用预算偏向率扣分项目的扣分项目的n发生一次直接扣分的目的。例：失误次数定性目的描画类目的考核规范采用等级描画的方法四级评价法举例举例指标名称指标名称评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）评分方法（可在某一等级范围内选择一个整数分数）权重权重信息来源信息来源考核考核周期周期优秀（优秀（9090100100分）分）良好（良好（70708989分）分）合格（合

22、格（50506969分）分）需改进（需改进（4949分及以分及以下）下）专项调研报告质量（包括经营计划分析、行业市场分析等报告）内容主题明确，针对性强，逻辑清晰，表述框架和用词准确明了，数据精确、具有时效性内容主题比较明确、具有一定针对性、逻辑比较清晰，表述框架和用词基本准确，数据比较精确、具有一定时效性内容主题基本明确、但针对性不足、逻辑基本清晰，表述框架和用词基本准确，虽然提供了数据，但仍欠缺足够的说服力内容主题不够明确，针对性不强，逻辑混乱，表述框架不清晰，数据缺乏，不具有说服力25%上级领导季度注：注：1 1、考核得分准确到个位，如、考核得分准确到个位，如8585，最小刻度为，最小刻度

23、为5 5； 2 2、表中所列数字均为建议值，考核分数范围可以根据公司上一年度绩效完成情况和本年度绩效完成情况进展灵敏调整。、表中所列数字均为建议值，考核分数范围可以根据公司上一年度绩效完成情况和本年度绩效完成情况进展灵敏调整。任务方案考核是管理者与员工共同讨论，就详细义务或者事件做到什么样的绩效目的的一个管理过程，它添加了绩效管理的灵敏性，同时防止了管理上的疏漏，是KPI考核方法的补充，主要处理以下考核中的难题1暂时性任务2短板性任务4以工程为主导的相关任务3分配部门阶段性任务p KPI考核更多针对常规性任务的考核，而对于暂时性任务无法进展考核，可以将暂时任务的完成要求明确在任务方案中进展考核

24、p KPI目的主要针对岗位本身所要求的业绩目的进展设计，但是无法对个人在任务中的短板加以改良，任务方案考核可以针对短板性任务进展设计p 部门在某一个时间内的任务，需求内部经过分工完成，只能经过制定每个人的任务方案来加以考核p 无法以有规律的周期进展考核的工程制考核，可以采用任务方案的考核方法，例如研发人员5超越了部门职责的，为战略效力的新的义务p 需求部门担任人经过调动内部资源进展分工与协作，任务方案考核可保证这部分任务有效推行这样的绩效目的体系具有“目的分层、重点突出、框架明晰、目的科学四个显著特点优点优点举例举例结果结果重点突出重点突出框架明晰框架明晰重点关注“关键绩效目的明确划分“关键业

25、绩目的和“任务职责，任务方案等，不同目的的考核结果运用于不同领域使各部门将主要精神集中于对公司业绩有直接影响的关键绩效目的，同时降低考核本钱，提高考核任务效率绩效目的体系完好、框架明确，逻辑明晰，便于对目的的了解和比较，并便于根据考核结果进展员工的鼓励、岗位变动和培训生长目的分层目的分层将公司战略目的层层分解，设定公司、部门、岗位不同的目的值。激发各部门的创新和挑战精神，鼓励管理创新和“更上一层楼的任务业绩目的科学目的科学根据全面评价的方法进展目的的制定和分解，目的之间联络更严密，整体性更强财务目的与非财务目的并重、定量目的与定性目的并重、短期目的与长期目的并重、结果目的与过程目的并重；目的易

26、于了解和考核，考核结果的公信度高一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核目的体系和评价规范考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其运用考核申诉思索公司实践情况，建议针对不同的岗位实行月考、季考和年度考核结合的方式 考核周期考核周期类别类别月度月度季度季度半年度半年度年度年度一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核目的体系和评价规范考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其运用考核申诉建议建立上下传送与同级评价相结合的考核关系。由被考核人的直接上级评价打分，并由间接上级进展最终审核被考核人直接上级间

27、接上级充分沟通考核评价最终审核一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核目的体系和评价规范考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其运用考核申诉部门绩效考核实施 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 搜集搜集绩效目的绩效目的确认确认人力资源部人力资源部考核者考核者绩效管理委员会绩效管理委员会相关部门相关部门被考核部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效目的及规范绩效目的及规范总体控制提交目的及规范调整建议组织信息搜集和汇总任务汇总各方信息并进展分析填信息统计表、称心度调查表填信

28、息统计表进展综合业绩评价汇总考核结果，进展分数整合考核结果总体控制反响并存留考核结果进展绩效面谈，提出改良方案确认考核结果、绩效改良方案反响并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉个人绩效考核实施 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价 执行任务执行任务 义务义务确定任务确定任务义务义务 人力资源部人力资源部考核者考核者绩效管理委员会绩效管理委员会被考核者被考核者绩效管理组织，技术支持进展义务沟通，确定任务义务进展义务沟通，确定任务义务绩效管理组织，技术支持进展过程监控义务变卦记录执行任务义务进展综合业绩评价绩效自评汇总考核结果考核结果总体

29、控制反响并存留考核结果进展绩效面谈，提出改良方案确认考核结果、绩效改良方案反响并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉一、绩效管理体系设计理念二、绩效管理体系三、绩效管理制度与流程目 录绩效管理机构考核目的体系和评价规范考核内容和考核周期考核关系考核实施考核结果及其运用考核申诉部门绩效考核结果的处置方案方案方案考核等级优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进考核分数（S）Y95Y9580 Y9580 Y9560 Y 8060 Y 80Y60Y60绩效系数1.21.21.11.11 10.80.8员工个人考核结果处置：员工的考核结果可根据部门考核结果设置不同的等级分布比例部门员

30、工考核结果分布标准部门员工考核结果分布标准优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进优秀优秀15%15%30%30%50%50%5 5良好良好10%10%25%25%55%55%10%10%合格合格5%5%20%20%60%60%15%15%需改进需改进15%15%65%65%20%20%对于部门员工人数在对于部门员工人数在5 5人以下（含人以下（含5 5人）的部门，采取差额分布法，规定每两个员工之间的考核分差人）的部门，采取差额分布法，规定每两个员工之间的考核分差不得小于不得小于5 5分，考核等级由考核分数直接确定。分，考核等级由考核分数直接确定。部门考核结果部门考核结果岗位考核结果岗位考核结果个

31、人绩效考核结果的处置方案续方案方案考核等级优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进考核分数（S）Y95Y9580 Y9580 Y9560 Y 8060 Y 80Y60Y60绩效系数1.21.21.11.11 10.80.8绩效考核结果主要运用于五大方面绩效工资发放绩效工资发放薪酬调整薪酬调整岗位调整岗位调整绩绩效效考考核核结结果果培训培训年终奖发放年终奖发放考核结果运用之一：个人绩效工资的计算方案考核结果运用之二：年终奖发放方案考核结果运用之三：员工岗位工资级别调整考核结果为优秀，岗位工资升考核结果为优秀，岗位工资升1 1档档考核结果为需改良，岗位工资降考核结果为需改良，岗位工资降1 1档档A A档档B B档档CC档档D D档档E E档档A A档档B B档档CC档档D D档档E E档档A A档档B B档档CC档档D D档档E E档档A A档档B B档档CC档档D D档档E E档档表示表示考核结果运用之四：员工岗位变动对年终绩效考核成果为对年终绩效考核成果为“优秀的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员优秀的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯开展规划，制定员工提升提案，供公司指点决策。工职业生涯开展规划，制定员工提升提案，供公司指点决策。根据员工年度