基于职业生涯规划的员工培训与绩效管理

1、基于职业生涯规划的员工培训与绩效管理陈建武（厦门大学管理学院；福建，厦门，）摘要：目前组织人力资源管理活动中存在的两大问题是缺乏对员工自身成长的关注，以及各项人力资源管理职能之间缺少协同作用。本文提出的解决之道是实施以员工职业生涯规划为基础的人力资源开发与管理，它是指组织围绕员工职业生涯规划开展人力资源获取、保留与发展的各项活动。培训与绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动中的两个重要环节。通过对以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动中的两个重要环节的阐述，本文系统分析了培训、绩效管理与员工职业生涯管理之间的关系。关键词：职业生涯规划；培训；绩效管理一、人力资源管理实践中的两

2、种困局经营活动是一个连续不断的过程。在这一过程中，组织需要对各种资源进行持续的整合，其中最为核心的资源是人力资源。与其它资源相比，人力资源具有明显的可变性和流动性，是组织中最难整合的一种资源。实践中，企业员工跳槽频仍，员工能力提升缓慢，职业发展停滞不前，常常严重影响组织正常的经营活动。为了解决上述问题，越来越多的组织开始重视人力资源的规划。人力资源规划是指组织在了解组织内部人力资源结构与分布、余缺状况的基础上，制定人力资源的供求平衡计划、人才招聘计划及人员培训发展计划等。人力资源规划的目的是为了尽可能有效地配置人力资源，以实现组织的经营目标。它为组织人力资源的获取、保留与发展提供依据，事实上，

3、它是所有人力资源管理活动的起点。组织在制定与实施人力资源规划时，通常会考虑到如此使其与组织的经营计划相吻合，却往往忽视了以下两个问题：（1）很多组织把人力资源管理活动的重点放在组织身上，根据组织内部人力资源的余缺状况配置人员、根据组织对技能与知识的需要培训员工、根据组织工作的需要晋升或调任。上述活动是在假设员工可以无条件服从的基础上进行的。而实际上，任何一个员工，特别是组织中的核心员工，都会有自己对职业发展的需求，并且根据自己的规划选择职位和培训。如果组织提供的“人力资源产品”无法与员工的需要相契合的话，则人力资源管理活动很可能会归于无效。（2）人力资源管理各职能间缺少协同作用。例如，组织在招

4、聘员工时只关注应征者目前所具有的知识与技能，而忽视其发展潜能；只关注目前岗位对应征者的要求，而没有考虑新进员工在组织中的发展空间。事实上，人力资源获取、保留与发展是无法分开的，组织无法将员工固定在一个岗位上，招聘、配置、发展与再配置是一个连续不断的动态过程。二、以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动显然，我们需要考虑的是，如何将组织的需求与员工的需求结合在一起，同时使人力资源管理职能可以协同作用。我们现在有一个解决之道，即实施以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理。职业生涯指一个人一生中的职业的全部历程，它包括一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。这种变更可能

5、在一个组织内发生，也可能在两个或两个以上的组织中完成。对组织而言，它们关注的是员工在本组织内的职业方向与目标，以及该目标与公司战略规划的吻合程度。因此，我们认为员工职业生涯规划有别与个人职业生涯规划，它是指组织与员工在了解组织经营战略与员工个人特质的基础上，确定适合员工个人的职业方向、目标，并制定相应的计划。以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动则是指围绕员工职业生涯规划开展人力资源获取、保留与发展的各项活动。这些活动主要包括：（1）组织根据战略与经营活动的需要和员工的特长与兴趣协助员工制定职业生涯计划，规划员工的职业发展方向；（2）帮助员工提升个人的知识与技能；（3）评估员工的工作绩效以

6、修正职业方向。这样，组织就把员工的需求融入组织的战略与经营活动，并且把员工的职业生涯管理与组织中存在的人力资源职能整合在一起。而将职业生涯管理和人力资源的其它计划结合在一起，又可以在人力资源的所有方面之间产生协同的强化作用。图1说明了以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理是如何运作的。员工职业生涯规划与管理自我评估员工职业生涯规划员工职业生涯开发计划尝试新的工作人力资源管理职业咨询/员工测评职业发展通道设计组织人员开发绩效考核与绩效回馈评估与修正适应进入公司人力资源规划岗前培训/人员配置公司战略组织设计图1：以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理三、员工职业生涯规划与组织培训从广义上讲，培训是

7、组织与员工为提高员工知识、技能和能力而进行的一系列努力的过程。有人将其称为教育训练，它包括传统意义上的培训和组织所实施的人员开发活动。传统意义上的培训具有两个鲜明的特点：（1）组织根据当前工作对员工技能的需求为员工提供培训；（2）员工被动地接受组织为其提供的培训。这种培训通常针对并注重员工的短期工作表现，它是一种基于现在的培训。泰罗（F.Taylor）在科学管理原理一书中把它描述为“按标准作业培训工人”。在知识更迭迅速、组织形态急剧变化的现代社会，如何使员工获得持续学习的能力，并在以后的工作中承担更多的责任对组织来说更为重要。因此现在的培训不再仅仅是为了提高员工的技能、改进员工当前的绩效，还要

8、从组织的目标出发，帮助员工提高其向其未来职位进行流动的能力，即实施人员开发活动。人员开发是一种基于未来的培训，它侧重于帮助员工为组织的其它职位作准备，以及更好地适应由于组织变革、流程再造或新的技术带来的变化。正如以上所述，人员开发是组织与员工为后者今后的发展而开展的一系列活动。对员工而言，如果他无法清楚自己未来的发展方向的话，那么组织的人员开发活动对他而言是没有任何帮助的；对组织来说，如果员工今后的发展对组织战略的实施来说毫无帮助的话，那么组织的人员开发活动也将是无效的。因此，组织在实施人员开发活动时至少应该回答以下三个问题：（1）员工是否都明白自己今后的发展方向？（2）组织的人员开发活动是否

9、有助于员工个人目标的实现？（3）组织的人员开发活动是否能与战略规划相对接？这三个问题涉及组织战略规划、员工职业生涯规划与组织人员开发三者之间关系的处理。员工职业生涯开发计划正是解决之道，它是组织为促进员工职业生涯发展而开展的各类有计划的、系统的教育训练计划。员工职业生涯开发计划把组织人员开发计划与战略规划和员工职业生涯规划相联系，是组织人员开发活动具体化与系统化的过程。参见图2。组织战略规划人力资源规划员工测评员工职业生涯规划员工职业生涯开发计划职业需求计划组织人员开发计划图2：员工职业生涯开发计划的产生过程四、员工职业生涯规划与绩效管理评价员工过去的业绩，并把它作为发放奖金和决定其它各种激励

10、措施的依据，这是许多组织进行绩效考核最主要的目的，我们将之称为面向过去的绩效管理。它基于这样的假设，即员工个人的素质决定员工的行为，员工的行为产生相应的工作业绩。上述假设并不必然成立，员工的工作业绩是员工与组织共同作用的结果。也就是说，员工的工作业绩不仅是个人努力的结果，也受到组织环境的影响。此外，面向过去的绩效管理强调的是结果导向，在这种模式下，组织通常把绩效考核作为管理的终点，根据员工的工作业绩对其或奖或惩，考核过程缺乏沟通，对绩效问题没有深入剖析，几乎没有绩效改进方案，员工能力得不到提高。因此根据工作业绩对员工进行排序的作法备受诟病。面向未来的绩效管理已经受到重视。这是一个系统的管理过程

11、，它是管理者与员工就如何设定工作目标，以及如何实现目标达成共识的过程，包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。在这个过程中，组织不仅关注于绩效结果，更强调目标、辅导、评价与反馈。管理者不再是终裁者，而是要与员工不断进行沟通，共同探讨影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。我们不难发现，面向未来的绩效管理更强调未来绩效的提升，而这组织而言显得更有意义。 基于员工职业生涯规划的绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动的重要一环，它是一种面向未来的绩效管理。在这种模式下，组织的某一时期（如年度）的绩效目标不仅需要以战略规划以基础，还要与员工的职业生涯规划相适应，也就

12、是说，只有员工的行为符合自己的预期，才能产生高的工作绩效，而这正是组织绩效目标得以实现的保证。在绩效目标确定之后，接下来便是绩效辅导阶段，其目的在于帮助员工达成期初设定的目标，协调相关资源，给予员工必要的支持，这是一个至关重要的环节，对组织而言，它意味着绩效目标的实现得到保证；对员工而言，他们可以获得职业生涯发展的动力。在每一个绩效周期的终点，检讨绩效目标是否达成有赖于组织对员工工作业绩的考核；在这个时点上，员工的职业生涯规划也应该得到全面的评估，以判断员工职业生涯的达成情况。由于职业生涯是一个连续的过程，对绩效管理来说，考核结果的反馈与处理就显得非常重要。绩效改善的措施通常有三类，即以员工个

13、人发展为目标的职业生涯开划计划、以员工职位异动为主要内容的管理措施和以组织制度建设和人际协调为主的软环境改善。这些改善措施都是与员工的职业生涯规划紧密相联系的。参见图3。绩效目标组织战略规划绩效辅导绩效考核绩效反馈职业生涯开发计划管理措施环境改善员工职业生涯规划图3：基于职业生涯规划的绩效管理过程五、结论 人力资源管理是一项系统的活动，管理者需要整合人力资源管理的各项职能，才能充分发挥其作用。如何对人力资源管理的各项职能进行整合是一个值得研究的课题。大部分学者同意组织的人力资源管理必须以经营战略为基础，问题在于，我们应该如何使组织的经营战略落地？如何通过人力资源管理活动使组织目标得以实现？ 从

14、人力资源管理的角度，其目的在于充分发挥员工的潜能。因此，有些学者提出组织的人力资源管理活动必须以员工的能力为基础，基于员工行为能力提高组织的核心能力。那么，我们需要思考的是，什么样的能力才是实现组织战略目标所需要的？什么样的能力才是员工个人所希望得以提升的？两者缺一不可。员工职业生涯规划正是连系组织经营战略与员工能力的桥梁，组织与员工基于经营战略制定员工的职业生涯规划，以经营战略与职业生涯规划为基础确定组织与员工所需要的能力，然后通过系统的人力资源管理活动以形成与提升这些能力，只有这样，组织的战略目标才能得以落实与实现，见图4。综上所述，以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动代表着组织人力资源管理的一个重要导向，它可以帮助组织实现其战略目标。 经营战略员工职业生涯规划能力人力资源管理图4：经营战略、职业生涯规划、能力与人力资源管理的关系参考文献：1、廖泉文.人力资源管理.北京：高等教育出版社，20032、美拉姆查安，斯蒂芬德罗特尔，詹姆斯诺埃尔.卓越领导之路.刘华初等译.上海：上海交通大学出版社，20023、石锐.人力资源与生涯实践.台湾：风和出版有限公司，19964、张再生.职业