论企业效率的影响因素基于员工积极态度的视角

1、论企业效率的影响因素-基于员工积极态度的视角易树超（广东火电工程总公司）摘要本文探讨的是员工积极态度对企业效率的影响。文章首先会从企业所面临的外部环境和自身所做的改革出发，引出员工积极态度对企业效率影响的研究。然后通过文献阅读和借鉴前人的研究成果，对会影响员工积极态度的因素进行总结和分析。最后，本文根据之前的分析和探讨，向本单位提出一些有利于改善管理、提高效率的方法，以期为我单位的人事管理做一点有益的工作。关键词 企业效率；员工积极态度；人事管理一 研究背景和问题在日益激烈的市场竞争环境下，只有高效、灵活的企业可以获得生存和发展的机会。企业被迫将大部分的精力放在今天的生存问题上，想方设法的提高

2、效率、降低成本，以获取竞争优势，赢得生存空间。而考察众多企业所做的努力，多数企业莫过于不停地进行制度改革、流程再造、设备更新、工艺完善，试图凭借这些努力换取企业持续的竞争优势。然而当环顾这一切努力的时候，我们会发现人的因素被忽略了，而这却毫无疑问是更加重要的因素。二文献综述关于组织中人与效率的研究由来已久，最著名研究的是1924年开始的霍桑实验。它研究了人与产出效率之间的关系。这一系列实验在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行 。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开

3、展实验研究，实验由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑实验分为五个阶段，分别研究了照明条件、福利条件、员工满意度、非正式组织、员工态度等等对产出的影响。实验得到了三个方面的结论。第一，工人是社会人，不是经济人。也就是说工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法。第二，企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例；非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重

4、大影响。第三，生产效率主要取决于工人的工作态度。梅奥教授认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会心理因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的主动性和协作精神就高（这两个方面视作积极态度的内涵），生产率就高。其中关系如下图所示：社会心理因素人际关系状况决定决定生产效率工作态度满足度这个实验带给人们很多的思考。以往，以科学管理为主的管理理论，强调生产的专门化、视工人为机器，为工人设计一套固定的工作流程、认为金钱是激励他们积极性的唯一因素。霍桑实验推倒了科学管理理论的统治地位，将人的因素纳入了管理之中。直到今天，这些研究仍然有借鉴的意义。三.研究的应用至此，我们已经引证了员工积

5、极态度对效率的影响，也明确了社会心理因素、人际关系满足程度等方面对员工积极态度的重要影响。这两方面因素的满足度越高，员工的积极性就越高，生产率就越高。那么如何保证员工的满足度维持在较高水平，以获得较高的生产效率呢？结合广东火电的工作实际，我有以下几个思考。第一，定期与员工进行交流。这是提高员工社会心理因素满足度的要求，员工希望自己能与上级对话、表达自己的观点和意见而不是被当作一台按部就班的生产机器。在霍桑试验过程中，研究人员经常与员工进行交谈，倾听他们对公司的意见。研究人员一般不发表意见，只是担当引导者的角色。由于员工积压在心中的意见得以释放，满意度上升，效率也提升了。但是有一个问题需要特别注

6、意：要认真对待员工提出的合理建议和意见，并采取措施改善。很多工作交流到最后都流于形式，一旦员工察觉，这会更加挫伤他们的工作热情。环顾火电历来的员工工作，底层员工少有渠道表达自己对公司以及项目部的意见；而且就算有机会表达，也鲜有进一步处理结果的反馈，因此员工的不满情绪普遍存在。可行的办法是公司成立专门的工作小组，给予一定的经费预算。由该工作小组定期归集员工反馈的问题并进行研究，及时公布解决办法、经费安排、工作进度等等，以表重视。第二，营造良好的协作环境和气氛。这是提高员工人际关系满足度的需要。公司的很多工作，都需要部门间的合作才可以顺利完成。而根据梅奥教授的研究，公司内存在非正式的组织，他们之间

7、相互竞争、相互协作。公司只有以绩效鼓励和精神嘉奖，群体间的合作才有可能更加密切和高效。可行的办法是部门负责人和员工的绩效考核加入部门间协作指标的互评，考核结果直接与绩效挂钩。反观本公司绩效考核的制度，虽然已经比较完善，但是执行力度却有待加强。就个人的观察而言，在项目部进行的绩效考核虽然有部门间的互评，鼓励部门、员工之间的协作，但是考核的随意性太大。考核方往往没有考核的台账，仅凭自己的印象打分。而且，考核后的结果也仅仅与部分固定职工有奖励关联，这导致其他员工对绩效考核的冷漠态度。此冷漠态度蔓延至部门、个人之间的协作关系上也就自然而然了。再则，考核结果的反馈以及绩效辅导的缺失阻碍了员工技能的进一步

8、提高，员工可能根本不知道如何提高自己与他人的协作技能。因此，若要营造良好的协作环境和气氛，考核制度的严格执行不可或缺。另外，公司还应每半年或者一年进行一次“最具协作精神员工”的推选，选拔结果应与前述绩效奖励挂钩，给予物质和精神嘉奖，并在公司范围内广为宣传。第三，激励员工、引导和促成员工的积极态度。霍桑实验的第三个结论揭示了员工工作态度会极大地影响生产效率。根据正统的管理理论，员工的工作态度是可以激励的。比较有名的开山研究是北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（victor hvroom）于1964年完成的工作与激励，该书提出了激励理论。他认为要激励员工，就必须让员工明确三点：(1)工作能提

9、供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。个中关系直观表示如下：个人努力 个人成绩（绩效） 组织奖励（报酬） 个人需要可见，困扰管理者的员工态度不积极的问题，究其原因是因为组织没有顺利地在员工需要和员工工作间搭建起桥梁。按照正统的管理学研究，要让员工觉得自己所需要的东西，是可以通过自己的努力工作，取得好的个人成绩、达成组织的绩效，然后组织给予奖励而取得的。个人需要最终和组织的绩效结合在一起，俱荣俱损；这样员工才有积极地态度去完成本职工作达成绩效。回到本公司的实际情况。上文已提到我们考核制度执行力度不够的问题，这个问题在激励员工过程中

10、同样造成很大影响。目前的个人绩效目标并没有合理的形成过程，它缺乏组织与员工之间的充分沟通。这导致员工对绩效目标并没有多大的认同感，个人需要没有和组织绩效得到有效的关联，因而积极态度也就无从谈起，员工必定不会主动追求工作上的卓越表现。可行的办法是，公司在为每个员工制定绩效目标合约时，要极力明确组织对其个人的期望以及个人可能取得的报酬（奖励）。有一点很重要，必须保证员工参与到绩效目标的设定过程中来，确保绩效目标是双方达成的结果，让员工觉得达成组织目标正是实现他们个人需要所需的，取得目标认同。接着提供必要的辅导，确保员工有获取该绩效目标的能力。这些工作，归根结底需要公司上层领导的大力推进，以及薪酬、绩效、培训工作小组的大力配合。四.结语员工