民营企业职工培训管理工商管理

1、目录一、民营企业培训概述二.企业发展培训的实施（一）建立科学有效的培训计划（二）发展培训的内容77-9企业培训应注意的问J9（三）发展培训的方式9-10四、培训方案的解决方法 五、结论摘要企业职工培训越来越重要，已成为人力资源管理中重要的投资方面。本文以培 训者的角度，对企业职工培训需求以及企业内部培训机构能力进行分析，并提出自 己的一些建议。员工培训，是指一个组织通过教学、案例分析或实际操作等方式， 提高和改进员工的理念、知识、技能、态度和行为模式，从而使其按照组织的要求 和发展LI标，完成和改进本职工作并不断向前发展的过程。当今社会，任何一个企 业或组织，面对现代化大消费的条件，无论是管理

2、层，还是普通职工，都必须经过 不断的学习、充实和进步，才能顺应内外环境的一日千里，才能胜任请求不断进步 的各项工作。这一点，随着社会的不断发展，已为世界上越来越多的人所认识。近 儿十年来，世界各国都把企业或组织的人员培训提到越来越重要的位置，以为这方 面的投资是最重要的投资关键词：培训需求培训规划培训管理培训方式民营企业职工培训管理随着企业的发展，现在各大企业对内部员工的要求也越来越高，内培或外聘缺 一不可，但是种种的实际经验表明，内部提拔是最稳定、最合理的晋升方式。因此, 企业员工的培训与能力开发就成为了企业需要积极应对的问题。一、民营企业培训概述企业培训是山于企业职工工作层次不同，所需掌握

3、和使用的各种技能不同，因 而必须针对不同层次，各有侧重进行地培训。民营企业运作对职工培训更是必不可 少的。其LI的不仅在于对个人工作的指导，更重要的是完成企业整体化、系统化、 正规化的一个阶段过程。一般民营企业的培训可分为职业培训和发展培训两类。职业培训主要针对操作 人员，而发展培训则主要针对管理人员。只有重视培训、重视员工全面素质的提升, 把企业建成学习型组织，才能最终实现企业与员工“双赢”，推动整个企业发展。（一）什么是培训翻开各种培训书籍，对培训的定义五花八门。但究竟培训的定义是什么呢？从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节。而从小的方面说, 培训即指为提高人们实际工作能力

4、而实施的有步骤、有计划的介入行为。英国官方的培训委员会为培训下的定义是：通过正式的、有计划的或优质的方式, 而不是一般监督、丄作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程。其实，对于培训从业人员来说，我们可以有自己更清晰的定义：所谓培训是帮助 企业实现战略LI标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式。它包括有形的培 训和无形的培训两种形式。有形的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训，我 们通常讲的培训就是这种有形的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工 作中对下属、一般员工的指导、培养。这种指导、培养的方式可以是开会，也可以 是一对一的当面交流，甚至可以是批评劝导。在实际工作中

5、，无形培训对提高绩效 的作用更大，影响更深，成本也更低（儿乎没有什么成本）。要想培训工作产生实 效，这一块培训就不能忽视，必须仔细加以规划，因为无形培训不是自动就能做好 的。（二）培训与教育的区别无论是教育还是培训，都关注员工知识、技能和态度的提升。正因为它们具有这 样的共同点，许多人经常将两者混淆，搞不清它们之间到底有何区别。对教育和培训，一般的理解是：教育往往指的是学历教育，周期长，重点在于 知识的学习；而培训则是非学历教育，周期较短，重点在于实用性知识或技能的学 习。（三）培训的三要素任何培训都是为了实现知识、技能和态度的改变。知识、技能和态度是培训的 三大要素，三者缺一不可。通俗地说，

6、培训可以看作是一张大饼，由知识、技能和 态度三大块组成。1、知识培训它是员工得到持续提高和发展的基础。员工只有具备一定的基础及专业知识， 才能为其各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。我们在学校所学到的知识，大部 分属于此类。2、技能培训知识只有转化成技能，才能真正产生价值。这就是我们常说的“知识就是力量”、 “科技是第一生产力”。员工的工作技能是企业产生效益、获得发展的根本源泉，因 而技能培训也是企业培训中的重要环节。3、态度培训员工具备了扎实的知识基础和过硬的技能，但如果没有正确的价值观、积极的 工作态度和良好的思维习惯，他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而有 积极态度的员工，即使暂

7、时在知识和技能上存在不足，但他们会为实现目标而主动、有效地 去学习和提升自我，从而最终成为企业所需的人才。因此态度培训是企业必须持之 以恒进行的核心重点。（四）培训的目的从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的U的：1、长期目的：即为了满足企业战略发展对人力资源的需要而采取的培训活动。2、年度目的：即为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。3、职位目的：即为了满足员工高水平完成本职工作所需的知识、技能、态度、经验 而采取的培训活动。4、个人目的：即为了满足员工达成其职业生涯规划U标需要而山企业提供的培训。企业在制定自身的培训规划中，应当清楚地体现出培训的不同LI的。二

8、、企业职工培训的实施（一）建立科学有效的培训计划培训的最终LI的是使员工综合素质得到提高，因此，企业应结合其资源优势、 员工特点及培训内容，合理选择适合本企业所需的科学的培训系统和有效的培训计 划，以便达到最终目的。要切实把握好“三性”。1、系统性：根据企业现状及发展标，系统制定各部门、岗位的培训发展汁 划。企业管理者必须对培训的内容、方法、教师、教材和参加人员、经费、时间等 有一个系统的规划和安排。培训内容的适当与否是培训能否有效的关键因素，为此 必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员丄现有的技能水平与要求的 技能水平的缺口。培训就是要填补这一缺口，雪中送炭。2、前瞻性：企业培训不

9、仅仅是为了口前的需要，更要考虑将来的长远发展。3、针对性：要“有的放矢，把握好培训的主方向、主忖标，不能“漫无目的的 所有项目一起上，一定时期内，还需主题明确、中心突出。（二）发展培训的内容1、基层管理人员的培训重点基层管理人员的工作重点主要在笫一线从事具体的管理工作，执行中、高层管 理人员的指示和决策。因此，为他们设计培训内容应着重于管理工作的技能、技巧, 如怎样组织他人工作，如何为班组成员创造一个良好的工作环境等。因为“授人以 鱼不如授人以渔”，“鱼”好比是企业的管理职位，而“渔”则是管理人员的组织 能力。在观念技能方面，首先应该培养他们在思考问题时，如何改变思维方法，III 被管理者转变

10、为管理者，即山被动地执行具体指示转为主动地发布指示。其次，要 重视培训他们掌握组织他人工作的技巧。他必须尽力使班组内每个成员之间的相互 关系都能融洽，创造一个良好的工作环境，使每一个被管理者都能心情舒畅地工作。2、中、高层管理人员的培训重点中、高层管理人员的培训应注重于发现问题、分析问题和解决问题的能力、用 人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技巧的培养。中层管理人员对于本部门的经营管理必须十分精通，除了熟悉本部门工作的每 个环节和具体工作安排以外，还必须了解与本部门业务有关的其他部门的工作情况。高层管理者的工作重点在于决策。因此，他们所要掌握的知识更趋向于观念技 能。例如，经营

11、预测、经营决策、管理会计、市场营销和公共关系等。3、发展培训的三个阶段笫一阶段是全面培训阶段。受训者通过接受企业各主要营业部门和其他部门的 运转培训，对企业整体的经营、运转情况及其内在联系有一个较完整和明确的概念。笫二阶段是定向培训阶段。根据他们今后的具体职务方向，进行定向培训，加 强他们所任职务的针对性专业培训。第三阶段是实习培训阶段。在这一阶段，主要是让受训者跟着现任管理人员一边 观察学习，一边参加实际管理工作。(三) 发展培训的方式发展培训的方式主要有以下儿种：1、课堂式(1) 讲授法。主要是聘请一些专业人员给学员讲课，着重讲解有关管理的概念、 原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用

12、，并通过书面答卷或口头答辩的形 式来检测受训者的学习成绩。(2) 讨论法。讨论或称为研讨，适用于对企业中、高层管理人员的培训。由培训 者提出一些问题(企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的事件)， 组织受训者运用概念、原则和原理讲座这些案例，并鼓励每个受训者积极投入讨论。 讨论的指导者在主持讲座时应注意：清楚地指岀问题的核心；让每位受训者参与讨 论；对细小问题不要过于纠缠；阻止个别人夸夸其谈，独占讨论局面的现象；最后, 对讲座的问题应该提供清晰而明确的结论。此外，还应摸索、收集一些“怎么办？”， 供大家讨论。比如在销售公司产品时，客户说：“你们的产品太贵了”，如你回答 不贵，客户就

13、会觉得没面子，如回答贵，客户就要你降价。学员们通过讨论，认识 到产品的价格与质量和服务的关系后，回答这类看似两难的头号题时就能应付自如 了。2、模拟式(1) 案例分析法。首先由指导者提出案例或实例，山受训者对案例进行分析和讨 论，并提出个人的见解和解决问题的方法。(2) 经营管理“游戏”。这种培训方式的做法是将受训者分成若干个组，每个组 代表一个“企业”。指导者给每个“企业” 一定的人力、财力、物力和信息等资源, 并提出经营管理或一些管理上的问题。要求各“企业”去完成经营訂标解决管理上 的问题。例如，指导者提出的企业经营LI标为“增加利润”若干万元，要求各“企 业”提出达标的方案，其内容应包括

14、：促销的预算、策略和手段（广告、派推销人 员）：开发新产品的可行性，降低成本、费用的具体措施等。然后，山各企业把自己的方案及决策过程讲述一遍，进行交流，促进思考和分 析，以提高今后在实际经营中的决策能力和综合分析问题的能力。三、企业培训应注意的问题（一）合理选定受训对象正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次，要考虑受训者能 否接受培训课程内容（指受训者的水平与培训LI标和培训课程内容的差距）。第三， 要考虑受训者的健康状况、身体特征、工作态度、岗位技能、兴趣爱好等。此外，企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定，循序渐进地进 行，不可跳跃。因为过于超前的培训（低层次职工接

15、受高层次的培训）容易助长一部 分职工产生自满情绪而不安心本职工作。（二）采用合适的培训方式企业培训的对象是成年人，培训方式必须与成年人的学习规律相适应。成年人 的特点是记忆力相对较差，但理解能力强，并具有一定的工作和社会经验。因此， 采用参与式的培训方式是比较合适的，即在培训过程中，培训者应多用实例并创造 更多的机会使受训者将自己所了解和掌握的知识和技能表现出来，以供其他受训者 参考。适当采用“吊胃口”的方式和其他技巧可提高受训者的学习兴趣，多表扬少 批评能增强学员的学习信心。还应该重视受训者提出的意见和问题，集思广益，有 利于提高培训效果。此外，在培训材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅

16、出，易记易懂。充分 利用现代化的培训工具，采用视听材料，以增加感性认识。书面材料力求形式多样 化，多用图表，简明扼要。四、培训方案的解决方法从培训需求分析开始设讣培训方案，从制定培训LI标到培训方法的选择以最终制 定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何 一个好的培训方案必是一个由制定一测评一修改一再测评一再修改一实施的过 程，只有不断测评、修改才能使培训方案趋于完善。培训方案的测评从三个角度来 考察，从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：（一）内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案 的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，

17、各要素前后是否协调一致，是最优 选择；（二）反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训 者的需要，如果否，找出原因；（三）学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果不 能被受训者吸收，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素 来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的 一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会, 还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实 际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用， 培训方案的设讣费

18、用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训 方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、 次品的减少，采用更省原材料的生产方式，生产事故的减少等可测量的收益；隐性 收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低 于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原 因所在，设计更优的方案。五、结论员工培训是重要的。有一个企业家这样说过一句话：“你可以搬走我的机器, 烧毁我的厂房，但你要留下我的员工，我就可以有再生的机会”。可见人是企业 生存的第一劳动生产力，是企业宝贵的财富。如何重视发掘员工更大的主动性和 责任感呢？培训是企业人力资源管理中的一个重要的环节，企业要想在现代社 会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训。通过培训可以挖掘员工的 潜力、提高员工的工作技能，通过培训传承企业文化，增强企业凝聚力。虽然国 外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到 培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，一 切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本人从组织分析、工作分析和个人 分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案 各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，阐