个性化客户营销的四大核心能力

1、个性化客户营销的四大核心能力随着市场竞争的加剧，客户个性化程度不断分化，以及IT技术进步带来的营销 革命, 越来越多的服务性企业开始进入新的营销浪潮之中 , 即客户洞察驱动的个性化 营销。越来越多的企业营销经理开始谈论客户关系营销、直复营销、数据库营销、 个性化营销这些名词 , 听个性化营销可能为企业带来的巨大投资回报 , 往往令每一位 营销经理鼓舞 , 但企业在建立个性化营销的核心能力方面 , 往往有所欠缺 , 而在实际 的企业营销实践中又往往急于求成 , 是造成这些企业实际的营销效果往往不如期望 的那样的乐观的原因所在。来看看下面这些营销经理经常面对的典型问题 :向哪些媒体和营销渠道进行营

2、销投入,会使得发展新用户的效率最高收益最 大?公司在营销佣金上的支出越来越大 , 但是为什幺公司的利润却没有相应增加 ?现在的客户看起来越来越不忠诚了 , 经常在竞争者之间来回选择 , 应当如何 识别那些可能流失的客户 , 如何采取措施提高客户的忠诚度呢 ?一些客户的购买次数和数量都在不断下降 , 如何提升这些客户的价值呢 ?公司的产品线越来越长 , 如何识别哪些是有购买潜力和购买意向的客户呢 ?企业营销经理们在进行服务或产品营销策划时 , 在很多情况下都是从产品的角 度来考虑问题 , 往往是沿着产品的特性来进行以产品为核心的营销策划 , 而经常由于 各种条件的限制忽略了以客户为中心的客户特征

3、识别和分析。从客户营销的根本来 讲, 企业营销策划的目的一般都是为了实现以下的一些营销目标:更高效的客户获取 , 提高产品或服务的市场占有率更高的客户忠诚度 , 以减少客户流失 ,增加客户终身价值更大的客户占有率，以提高客户价值贡献水平更佳的营销投资回报率，优化营销与服务成本，以获得更大的营销利润而从企业营销管理的角度来看 , 以上四个目标都各有侧重 :1. 更高效的新用户发展。有统计显示 , 获取一名新用户的成本是保留一名现有客户的七倍。这就需要企 业能够精确进行目标客户定位 , 理解客户的需要和需求 , 策划和执行高效的营销活动 通过最恰当的营销渠道和沟通策略向客户传递正确的营销意图。2.

4、 更高的客户忠诚度。客户服务营销的一个最重要的目的就是要提高客户的满意度 , 通过营销与服务 流程的优化 , 改善客户体验 , 从而提高客户满意度 , 降低客户流失率。有统计显示 ,获 取一名新用户的成本是保留一名现有客户的七倍之多。这就需要企业能够真正理解 客户的需要和需求 ,有效的对产品和服务的设计和提供过程进行分析 , 不仅能够识别 客户的忠诚度和生命周期价值 , 并能通过整合的营销沟通策略来优化与客户的关 系。3. 更大的客户占有率。在目前激烈的客户竞争中 , 仅仅简单将营销目标定位于保留客户是远远不够的 而应当让客户将更多的消费集中于本企业的产品和服务上 , 让客户享用企业更多的 产

5、品与服务组合 , 或是提高客户在某一产品或服务上的消费水平 , 即提高忠诚客户的 占有率变得越来越重要。通过交叉销售、向上销售来提高客户的购买水平是最直接 采用的营销方式。但企业的营销经理仍然面临着几大难题 : 如何保证销售活动的效 果?向哪些客户进行营销 ?向他们推荐什幺产品和服务 ?什幺时间以什幺方式进行 ?4. 更佳的营销投资回报率很多企业已经认识到 , 当定位于不同的客户、不同的营销渠道、不同的产品和 服务时 , 营销投资回报率经常会有较大的差异。要保证营销投资回报率 , 就需要理解 客户的生命周期价值 , 根据不同的客户价值来优化并控制产品与服务的提供成本 , 加 强营销风险管理能力

6、等等。企业的营销经理都已经认识到 , 并非所有的客户都应等 同对待的。企业应当为那些为企业带来高额利润的客户提供更好的服务, 而对于那些带来较低收益的客户提供与其提供价值相对等的服务 , 并通过服务营销来提升客 户的收益贡献水平和利润贡献率。以上这些都是企业在进行个性化客户营销时所需要达到的营销目标 , 也是大多 数企业的营销经理每天面临的营销问题 , 但实际情况往往是企业有进行个性化营销 时需要了解客户的信息不足 , 以及获取的信息对于营销的策划和实践的驱动力不 足。不少企业在面对这样的问题时 , 往往求助于信息技术的手段 , 但是这些问题的解 决, 远远不是通过增加投资建立一个客户信息管理

7、系统 , 再买套统计分析软件那幺简 单的。根据国际上的服务营销的成功经验 , 要提高企业的个性化营销的能力 , 都需要 基于以下四项关键的营销能力的建立 , 即客户数据管理能力、客户分析能力、营销 活动管理能力 , 以及洞察驱动的客户互动能力。第一, 客户数据管理能力经验证明 , 高质量的客户数据管理能力是企业采取差异化营销以区别对待不同 客户的基础。著名的研究机构 Gartner Group 也将客户数据管理能力列为影响企业 进行个性化营销的最重要的能力之一。很多运营多年的企业往往有着比较完备销售数据和交易数据 , 这些企业往往认 为对这些数据进行有效的采集和集成即可以有效的帮助企业进行一对

8、一的个性化营 销, 而实际营销的效果经常差强人意。造成这样的原因何在 ?这些企业虽然有了完整的交易数据 , 如交易时间、交易次数、交易金额等等 , 但是这些数据全部是基于事务处理过程中产生的交易数据 , 而从客户知识的角度所 需的客户信息并不仅仅是交易数据。客户数据是根据客户的需求来设计和采集的 , 而实际上大多企业非常缺乏能够洞察客户行为和价值的客户信息 , 如人口统计数 据、行为心理数据等等。这些数据并不影响企业与客户的交易行为 , 但对于分析和 识别客户的行为和价值却至关重要。我在给国内一些企业提供客户分析咨询时 , 经常听到企业的技术人员讲 ,我们 已经应用国际领先厂商提供的先进工具建

9、立了数据仓库 , 但当基于某些应用主题对 客户进行分析建模需要抽取客户数据时 , 常常发现企业建立的所谓的数据仓库只是 基于交易数据的汇总 , 有时甚至连基本的数据建模都存在问题 , 更不用提能否支撑基 于分析主题的业务建模了 , 客户分析所需的一些行为变量根本没有 ,经常需要重新构 建分析所需的客户数据文件。而这时企业的市场管理人员 , 往往又不理解为什幺投 巨资建立的数据仓库不能支持有效的客户分析工作。这是因为 ,企业没有建立起完整的客户数据管理策略 , 即从统一客户视图的角 度来规划客户数据管理策略。而建立客户数据管理能力往往需要多年的积累 , 有计 划有策略的采集和丰富客户数据 ,有时

10、需要从外部采集第三方的数据源 , 与内部的数 据进行集成和丰富 ,建立高质量的客户信息基础 , 并在企业层次管理和维护客户数据 质量, 这才是在企业层次应用客户知识的重要的基础和保障。第二, 客户分析能力简单来讲 ,客户分析能力就是将客户信息转化为客户知识 , 并在企业内部进行 知识共享的过程能力。在我服务过的企业中 , 有些技术经理谈到客户分析时都认为 ,客户分析就是数 据挖掘和客户细分 , 这些企业非常热衷于在客户分析方面投资于昂贵的统计分析软 件,有些企业甚至在一开始就不惜重金采购 SAS SPSS等高级统计分析工具，但在每 年支付着高昂的分析软件服务费用的同时 , 这些分析工具却并没有

11、给企业带来预期 的收益和效果。究其原因 , 客户分析首先要基于企业的业务目标 , 主导客户分析的是企业的业 务和客户营销策略 , 分析软件仅仅是这一过程的支撑工具而不是主导。企业在没有 清晰的客户营销策略下往往听信软件厂商宣称的统计分析工具的强大功能 , 在没有 清晰的客户营销分析策略时 , 就将大量资金投在了分析软件工具的采购上。这就好 比带着高级计算器去参加高考的数学考试一样 , 计算器也好 , 统计分析软件也好 , 仅 仅是技术工具 , 只能帮助你提高计算的效率 , 而不能告诉你解决问题的思路一样。应当由营销部门和服务部门来主导客户分析能力的建设过程 , 营销和服务部门 需要客户分析的结

12、论来支撑营销和服务策略的执行。而在国内企业的现状是 , 业务 部门往往缺乏对分析技术了解的业务人员 , 而信息技术部门的工程师虽然有着很强 的数据库技能 , 但是往往由于对于业务和客户的理解差异 , 面对着海量的数据 , 不知 如何为业务部门提供分析。分析客户数据的能力并不仅仅是掌握数据库技术和统计技术就可以 , 关键的不 完全是统计技术 , 而是客户策略主导的业务应用。客户分析是通过对客户信息的理 解 , 应用适应性建模技术 , 通过动态的行为和价值分析 , 识别客户的行为、价值和需 求 , 从而为采取差异化的营销与服务策略区别对待不同的客户群提供支撑 , 并帮助企 业建立起实时的业务和客户

13、洞察力。第三 , 营销战役管理能力基于高质量的客户数据和高水平的客户分析能力 , 能够有助于企业针对不同的 客户群设计营销策略 , 具体营销活动的管理能力也是个性化营销中重要的环节 , 企业 的营销执行能力和活动管理水平才是确保营销投资回报率能够实现的真正保障。一些客户密集型企业往往一年要进行数十次 ,甚至数百次的营销活动 , 面对如 此频繁的营销活动 , 企业进行营销战役管理的能力就显得尤为重要。营销战役管理是一个在营销实践中动态学习的过程 , 不仅需要应用行业的最佳 营销实践 , 通过客户分析能力的驱动 , 设计出客户针对性强、市场竞争力强的营销方 案,而且还需要实时收集营销执行的效果 ,

14、 应用实时的营销分析和客户洞察 , 匹配目 标客户以最适合的产品和服务 , 并且通过完善的营销绩效分析 , 努力提高营销投资回 报率。从这个意义上来讲 , 营销战役管理是以客户为核心进行完整的营销策划、战役 实施、营销绩效分析的全过程。而国内企业经常进行的营销活动管理虽看似也有着 策划、实施和总结评估的阶段 , 但往往缺乏以客户为中心的营销分析驱动 ,对于营销 活动的过程分析也极为溃乏 , 往活动从策划和实施的阶段是分离的 ,鲜有动态的调整 和优化, 而基本信息的营销分析能力则更是国内企业的营销软肋。以国内移动通信行业为例 , 某些省级移动运营商每年进行的营销活动都是以数 以百计甚至数以千次来

15、计 , 而企业实际的营销管理能力又相对较弱 ,往往一个营销活 动接着一个营销活动。市场部十几个人一年负责面向数百万客户 , 围绕数十个产品 , 策划的实施数以百计的营销活动 , 经常的情况是只有时间策划活动 ,根本没有精力顾 及营销的实施 , 更不用说对营销进行实时的动态监控和完善和营销分析了。而且 ,受 到国内目前移动通信企业大多是按产品进行企业组织职能设置而缺乏以客户为核心 的职能的限制 , 这些营销活动基本上都是以产品为核心进行了产品策划和推广 , 一些 通信企业甚至会不欠其烦在相近的时间内多次向同一客户针对不同产品进行营销推 广活动。这样一来 ,企业的市场营销部门仿佛成了营销活动的实验

16、室 , 而在市场中进 行着一次又一次的产品营销试验, 一些企业根本就没有建立起有效的机制和能力 , 来记录和跟踪分析每一 次营销活动的执行效果和收益 , 只是一年到头时算个总帐 , 看看发展了多少新用户 ,一共创造了多少收入 , 是赔是赚 , 年底做帐。这样的结果经常造成企业的很多营销活 动只播不收。第四, 洞察驱动的客户互动能力客户互动能力即是选择一个对企业和客户都有利的互动方式的能力。高质量 的客户互动离不开企业对客户的理解 , 即客户知识对客户互动能力的驱动能力。客户互动能力往往涉及到以下几个关键的核心的营销管理问题 : 渠道组合管 理、客户接触点管理、客户沟通和客户体验管理。在“渠道为

17、王”的传统营销思想影响下 , 很多国内服务企业在 IT 技术进步带 来的营销通路变革和客户消费偏向与方式变化情况下 , 并没有在客户渠道偏好上进 行相应的分析 , 在利用多通路进行营销渠道组合的设计和实践中 , 往往是沿着企业有 哪些可利用的渠道来接触客户的进行营销通路设计 , 而没有从客户偏好于通过什幺 渠道来与企业联系来进行考虑。虽然不小企业都寻求在客户接触点上都为客户提供最好的服务 , 在所有客户接 触点上建立和执行高效的、高个性化的客户沟通能力对于很多国内服务企业是个挑 战。我早在十几年从事国际航空服务策划和管理的时候 , 国内一些航空服务企业就 在提客户接触点管理和服务体验优化 ,

18、时至今日 , 国内航空服务管理水平与国际航空 服务相比 ,仍有着巨大差距 ! 我们的航空企业有着国际最先进的飞机机型 , 这十几年 国家对机场的巨大投资也使得国内的航空地面设施有着国际同步甚至领先的硬件水 平,相对飞速改进的硬件环境和设施来说 , 国内航空服务在客户服务体验方面的改进 却落后甚多 , 很多地方机场甚至十几年如一日 , 至今仍停留在客户至上的口号上。以国内近几年来逐渐成熟起来的电话营销和目录营销来说 , 在客户互动方面需 要的改进就更多了。随着国内通信产业的迅速发展 , 电话营销也逐渐也为电信行业 主要的营销通路之一 , 甚至有些电信运营商已经将电话营销称为与营业厅、代理商 和大客户渠道并列的“第四通路” , 但目前运营商在进行电话营销中仅仅比较多的 关注于电话座席代表的电话营销沟通技能 , 而在电话营销策略、沟通设计设计、沟 通脚本设计等客户互动策略和能力的建设上关注和投入不足。国内电信运营商在电 话营销支撑信息系统的能力建设方