华为的自主创新之路：从销售代理商到准世界级企业

1、华为的自主创新之路： 从销售代理商到准世 界级企业中国科技论坛 （2008年 6月）第 6期 华为的自主创新之路 :从销售代理商 到准世界级企业 孙福全 ,刘冬梅（中国科技促进发展研究中心 ,北京 100038） 摘要:本文总结了华为公司自主创新取得成功的5 条经验,即不失时机地进行战略转型 ,持续不断地进行技术创新 ,选择正确的技术创新策略 ,通过合作创新提高研发效率 ,把技术价值的市场实现放在突出位 置.华为的自主创新之路给我们以下几点启示 :中国企业完全可以获得技术领先优势,企业必须要成为技术创新的主体 ,企业创新需要构建完整的创新链条 ,产学研合作项目要反映企业的重大需求 ,政府要为企

2、业营造良好的创新环境 . 关键词:华为技术有限公司 ;自主创新 ;产学研合作中图分类号：F276.44文献标识码:A华为技术有限公司 （以下简称华为）于 1988 年以 2 万元资金在深圳注册成立 ,目前已发展成资 产数百亿 ,具有高科技含量和国际竞争力的准世界 级企业 .华为获得如此快速的发展 ,关键在于坚持走 自主创新之路 ,并找到了适合自身发展的创新模 式.华为的成功经验对于我国企业从国际分工的低 端向高端转移 ,增强自主创新能力 ,提高国际竞争力 具有借鉴意义 .1 不失时机地进行战略转型 华为在基本具备自主创新的条件之后 ,抓住时 机实现从销售代理向自主创新的战略转型 ,这是华为成功

3、的根本原因 .(1) 选择自主创新战略的缘由 .华为成立之初是家经营代理业务的小企业 ,从事代理业务风险较 小 ,而自主创新有着巨大的风险 ,那为什么华为在从 事了 3 年代理业务之后就毅然而然地进行战略转 型 ,选择自主创新战略 ?主要有三方面原因 :一是自 主创新具备了一定的经济基础 .3 年的销售代理业 务使华为熟悉了电信设备市场 ,积累了进一步发展 的原始资金 ,为从销售代理转入自主创新创造了必 要的经济条件 .二是创新利益的驱动 .代理业务虽然 风险小 ,但利润也十分微薄 .只有通过自主创新 ,才 能获得更高的收益率 ,才能在国际电信设备行业有席之地 .三是巨大的市场为自主创新创造了

4、充分 的市场条件 .国民经济的快速发展和人民生活水平 的迅速提高孕育了电信行业的旺盛需求 ,当时的电 信市场正在蓬勃发展 ,电信设备有着很高的毛利润 率,可以说华为选择了一个适当的时机进入了电信 设备市场 .1992 年,华为成功开发了第一个自主创 新的产品 ,1994 年彻底放弃了代理业务 .(2) 走自主创新道路不动摇 .在自主创新的道路 上会遇到这样那样的挫折 ,也会碰到各种各样的诱 惑 ,如果经受不住挫折和诱惑 ,自主创新就会半途而 废,而华为在选择了自主创新的道路后就没有动摇 过.19982000 年,企业投资房地产市场风靡一时 , 不少企业都投身到了房地产并赚取了丰厚收益 ,但 投

5、资是有机会成本的 ,如果投资房地产就没有能力 在自主研发方面进行投资 .华为的选择是用宝贵的资金建成了豪华的研发大楼和超五星级的培训中 心,显示了华为对研发投入和人才培养的高度重 视 .华为的经营者相信知识创造价值 ,知识可以改变 企业命运 ,这是华为多年来坚持自主创新的思想根 源.,博士;研究方向 :(3) 不盲目与外国公司合资 .20世纪 90年代, 在 以市场换技术 战略的推动下 ,国内企业掀起了 合资潮 .世界上着名的电信设备制造商思科公司曾 收稿日期 :20070625 作者简介 :孙福全(1965 一),男,中国科技促进发展研究中心研究员 创新战略 ,创新政策 .第 6 期(200

6、8年 6月)中国科技论坛 经提出与华为进行合资 ,共同开发路由器产品 ,但条 件是华为只能生产制造中低端产品 ,放弃在高端产 品上的研发 .实际上 ,思科想让华为成为它在中国的 代工基地 .很显然 ,外国公司与国内企业合资的主要 目的是在技术控制的同时占领中国的市场并攫取高 额利润 ,他们会千方百计阻止技术的溢出 .如果华为 接受那样的条件 ,就不会有今天可以与思科 ,西门子 同台竞争的华为存在 .2 持续不断地进行技术创新次技术创新相对容易做到 ,持续不断地进行 技术创新就比较困难 .华为在选择了自主创新战略 之后 ,就着手研发体系和人才队伍建设 ,技术创新也 就没有停止过 .持续不断的创新

7、是华为迅速成长的 根本动力 .(1) 技术创新的路径 .1992年开始 ,华为的第一 个研发产品 HJD48 小型模拟空分式用户交换机投 放市场 ,取得了不小的业绩 .接着,华为第二个自主 产品 JK1000 空分式端局交换机研发上市 .正是通过 从 HJD48 到 JK1000 的研发 ,为后来 C&C08 数字程 控交换机的研制成功积累了宝贵的经验 .1994 年, 自行开发生产的 08 程控交换机投放市场 ,华为进入 快速发展时期 ,在国内电信市场逐渐取得领先地 位.进入 2l 世纪,华为进入多元化和国际化发展时 期 .在产品结构上 ,华为已经拓展到了在光通讯设 备,移动通讯设备

8、 ,IP 设备以及增值服务中的 23个 业务领域 ,并形成了产业化 ;在最先进的领域如第三 代移动通信 ,华为也已经开发出可以投放市场的新 产品.在技术水平上 ,华为开发出了以 SDH 光网络, 接入网 ,智能网,信令网 ,电信级 Internet 接入服务器 等为代表的国际领先技术产品 ;密集波分复用 DWDM,C&C08iNET 综合网络平台 ,路由器 ,移动通 讯等系统产品达到世界先进水平 ;芯片设计技术达 到了 0.18微米以下 ;TELLIN 智能网荣获 2001年度 国家科技进步一等奖 .截至 2006年底 ,华为已累计 申请专利超过 19000 件,连续数年成为中国申请专

9、 利最多的单位 ,而且其中大多数是发明专利 .(2) 高度重视研发投入 .华为舍得在研究投入上 花钱.一方面,电信行业的竞争优势主要来自于技 术 ,不具备技术优势的企业在这个行业难以立足 .另方面,电信行业的高收益率让华为积累了大量资 金可以增加研发投入 .因此,自从 1988 年华为成立 以来 ,持续提升围绕客户需求进行创新的能力 ,长期 坚持不少于销售收入 10%的研发投入 .2006 年,华 为的研发投入更是达到 60 多亿元 ,这一强度远远超 出 2005 年我国大中型工业企业 0.76% 的平均研发 投入强度 .华为还坚持将研发投入的 10%用于预 研,对新技术 ,新领域进行持续不断

10、的研究和跟踪 , 这在我国现阶段的企业研发投入中也是不多见的 .(3) 建立全球化的研发体系 .华为的营销及服务 网络遍及全球 ,目前华为的产品和解决方案已应用 于 28 个全球前 50 强的运营商 , 服务全球超过 l0 亿 用户,为客户提供快速 ,优质的服务 .支撑华为产品 开发和提供服务的基础是华为建立了全球化的研发 体系 .目前 ,华为在印度 ,美国 ,瑞典,俄罗斯以及中 国的北京 ,上海 ,南京等地设立了研究所 .华为全体 员工有 61000多名 ,其中,48%从事研发工作 ,并且 和世界诸多一流公司进行合作和建立联合实验室 . 华为国内外的研究所通过网络可以进行联合设计 , 有效地

11、利用了研发资源并大大提高了产品开发的效 率.(4) 建设优秀的人才队伍 .华为在发展初期 ,通 过给予重用和报酬激励引进了几个关键技术人才 , 在新产品开发中发挥了重要作用 .但一个企业的持 续发展不能仅靠几个人 ,而必须要通过制度建设培 育一大批优秀的人才队伍 .首先 ,华为高度重视人才 队伍建设 ,把人才视为企业最重要的资源 .公司在基 本法里明确指出 追求人力资本的增值优先于财务 资本的增值 .其次 ,通过富有竞争性的薪酬分配体 系给每个员工以激励 .在薪资方面采取国内更具弹 性的收入分配政策 ,高级技术人才与国际平均水平 看齐,制定了个人能力贡献与企业整体经营状况相 挂钩的期权和期股政

12、策 .再次 ,高度重视员工培训 , 针对每一类岗位都设计了系列课程 .全球各分支机 构的员工都按照培训计划接受培训 ,并要通过规定 的考试 .华为建立了管理 ,专业,技术,营销等各类系 统的员工任职资格标准 ,每个员工都有管理和专业 技术双重任职晋升通道 .当需要培养的管理者职位 总数确定后 ,华为启动管理者资源池计划 ,通过各级 主管推荐和素质测评 ,将具备提升潜质的管理者纳 入资源池进行预培养 .最后 ,通过考评制度直接把市 场压力迅速传递给企业的每个部门 ,每个流程和每 项工作 ,最终传递给每位职工 .在工作绩效评价中 , 无论是新产品的研发 ,还是销售服务 ,甚至内部资源中国科技论坛

13、(2008年 6月)第 6期 共享管理都必须以用户满意为前提和最终标准 .这 种市场压力可以变成激励员工奋发向上 ,不断进取 的动力.3 选择正确的技术创新策略 自主创新战略的落实有赖于正确的技术创新策 略.华为从创立之初一个毫无技术优势的企业发展 成为目前具有一定技术竞争优势 ,并在局部实现领 先的企业 ,与华为选择了正确的 ,适合自身特点的技 术创新策略是分不开的 .(I) 依靠市场需求驱动技术创新 .华为贯彻 为 客户服务是华为存在的唯一理由 ,客户需求是华为 发展的原动力 的理念 .它能够在市场中快速反应 , 关键是具备迅速将客户的需求实现为产品的功能并 提供给客户的能力 .这种能力是

14、跨国公司现阶段在 中国市场不易做到的 ,也是国内竞争对手比较薄弱 的环节 .华为的这一技术创新取向 ,不但从顾客现实 需求出发发现未来需求 ,而且还在顾客未来需求基 础上把握更为长远的需求 ,使技术创新活动变被动 为主动 ,既能够及时捕捉机会 ,快速反应 ,顺应市场 , 又能够创造机会 ,引导市场 .(2) 采用压强原则 取得技术创新的领先 .在竞 争激烈的电信设备市场中 ,华为面对的是拥有雄厚 资本和垄断技术的跨国公司 ,以及有受到政府支持 的国有大企业 .为了在市场夹缝中拓展自己的生存 空间,华为采取的战略是集中有限力量 ,重点突破 , 以最快的速度 ,最高的质量拿出市场最需要的产 品.这

15、就是所谓的 压强原则 .1993 年,华为把创业 5 年积累的资金全部投入到 C&C08 数字程控交换 机的研发上 .在交换机产品取得优势之后 ,又把研发 的重点投入到以 SDH 技术为核心的光网络传输产 品上 .此后 ,华为又将研发重点从有线转到无线 ,从 第一代模拟技术起步，逐步转向第二代GSM,再到 现在的3G技术.采用压强原则蕴涵着一定的风险， 因为一旦技术方向选错 ,就会带来很大损失 .以第二 代移动通讯技术的研发为例 ,华为面临着是开发 GSM 产品还是 CDMA 产品的选择 .最后,经过激烈 的争论 ,华为把主要研发人员都投入到 GSM 产品的 开发上.结果,华为在 GS

16、M 技术领域获得了最大化 利益 ,但在 CDMA 网络设备招标中却遭受很大损 失.(3) 选准主攻的技术方向 .电信设备技术领域的 的研发一般可分为三个层次 :一是最底层的技术开 发，象英特尔的CPU,微软的操作系统，诺基亚与高 通的核心芯片这类 独享技术,目前国内还没有一 家企业掌握.二是非核心ASIC(专用芯片)的开发.这类芯片的特点是数量较大 ,技术难度相对较小 .华 为在 ASIC 芯片设计上投入巨大 ,2004 年成立的海 思半导体公司已经转变成为一家面向外部市场的专 业芯片设计公司 .三是板级开发 ,即利用国内研发 人员相对低廉的优势 ,花几倍的人力去降低整个电 路板的成本 .华为

17、的优势主要体现在第二和第三个 层次上 .在第二层次上华为是国内企业中做的最好 的 ,是华为相对于国内竞争对手的竞争优势 .在第一 层次 ,华为虽然在局部取得了一些突破 ,但总体上不 具备优势 ,因此没有作为主攻方向 .4 通过合作创新提高研发效率 个企业如果事无巨细都自己做就必然带来效 率低下 .什么事情自己做 ,什么事情可以通过合作完 成 ,企业必须要作出选择 .华为从完全的自主研发到 自主研发与合作研发相结合 ,是研发观念的重大转变 , 也大大提高了研发的效率 .合作研发是华为迅速缩小 与世界领先企业技术水平差距的一条主要捷径 .(I) 合作的基本原则 .企业为了获得核心竞争力 ,必须要进

18、行自主研发 ,获得关键技术的自主知识 产权 .但如果完全依靠自主研发 ,企业的研发效率就 会低下 ,不能对市场需求迅速地作出反应 .华为的做 法是专注于通讯网络核心技术的研发 ,而其他非核 心领域逐步通过合作方式获得 .即使在核心技术领 域,华为也要从投资回报和客户需求的角度决定是 采取自主还是合作 .(2) 合作的效果 .1995年以前 ,华为最强烈的企 业发展观就是 自主 ,C&C08 数字程控交换机的研 制成功,是华为独立自主的最佳案例 .但是,随着企业的继续发展和产品的更新换代 ,华为的发展速 度已经无法跟上信息技术瞬息万变的市场需求变 化.特别是 1998 年后,随着产品从窄

19、带技术向数据 通信和无线通信技术的转型 ,华为在缺乏先进技术 储备的情况下 ,必须通过各种合作来快速拉近与国 际对手间的巨大差距 .从 1996年开始 ,华为开始与 北京大学无线电系合作 ,一起研究以 IS95 为核心的 窄带 CDMA 技术,此后 ,华为与许多着名高校保持 了良好的合作关系 .产学研合作 ,弥补了华为自身技第 6 期(2008年 6月)中国科技论坛 术方面的短腿 ,加速了新产品推出的速度 ,为华为自 身培养和积蓄了技术人才 .(3) 合作的方式 .华为的技术研发合作经历了一 个摸索的过程 ,与大学的合作基本定位在企业技术 的前期研究领域 ,以发挥大学的基础研究优势 ;同 时

20、,华为与世界一流的企业进行研发合作 ,实现企业 问的知识共享 ,缩小与世界电信企业巨头的差距 . 建立高校基金 .华为每年有 700 万左右的研发基金 , 以发布指南的形式向定点高校发标 ,高校则通过竞 标的方式获得基金资助 .这些项目的资助额度一般 较小,主要适用于华为技术研发中一些规模比较小 的研发项目 .与国家重点实验室合作 .华为不定期 地与一些国家重点实验室进行联合开发 ,利用它们 的资源优势进行产学研合作 .从资金规模来看 ,这种 类型的合作一般集中在那些中等规模的委托研发项 目上 .专项合作 .这是一种基于长远考虑的产学研 合作方式 .华为对那些通过短期合作中发现的优秀 团队,给

21、予每年 30万左右,连续 3年的资助,主要目 的是为企业的基础性研发提供长期 ,稳定的技术支 撑 .与企业的联合研发 .华为与一些世界一流的企 业，如德州仪器,摩托罗拉,英特尔,朗讯,ALTERA, SUN 等建立了联合试验室 ,强调企业间的竞争与合 作并存的关系 .5 把技术价值的市场实现放在突出位置项再好的技术如果不能转变为市场需求的产 品或服务 ,对企业而言就没有多大价值 .因此 ,技术 创新的最终实现离不开有效的市场开拓 .1998 年之 前,华为在中国市场得以成功的一个非常重要的原 因,就是依靠 狼性,即敏锐的嗅觉来把握市场需求 并迅速推出产品 .伴随着华为的发展和壮大 ,企业意 识

22、到,仅仅凭借客户关系和 群狼战术,华为的竞争 优势是不可能一直延续下去的 .将技术创新与市场 开拓有机结合才是企业成长为参天大树的动力源 泉.(1) 确立集成产品开发理念 .在国内企业当中 , 华为一直被认为是最注重技术的企业之一 ,但研发 的效率和研发的导向性在企业成长 10 年后成为了 困扰华为的突出问题 .为了实现研发目标从盲目性 向科学性的转变 ,华为从 1998 年开始引入了集成产 品开发理念 .集成产品开发强调以市场和客户需求 作为产品开发的驱动力 ,将产品开发作为一项投资 来管理 ,在产品开发的每一个重要阶段 ,都是从商业 的角度而不只是从技术的角度对产品开发进行评 估,以确保产

23、品投资回报的实现或近可能减少投资 失败所造成的损失 .(2) 由市场需求决定研发导向 .在确立了集成产品开发的理念之后 ,自 1999 年末,华为开始了由单 纯注重研发向市场需求决定研发导向的转变 .华为 的产品开发从中央研究部负责改为由产品开发团队 来承担 .华为负责研发项目的负责人也由过去的全 部由技术人员担任变为强调产品开发团队的负责人 定要有市场经验 .在此开发团队中 ,市场代表带着 产品规格 ,技术参数等信息到市场上搜集客户反馈 据此考虑市场空间 ,客户需求的重要性排序以及哪 些需要会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响 等问题 .在市场人员的强烈参与下 ,华为真正的产品 概念得以形

24、成 .(3) 激励优秀人才从事企业市场开拓 .吸纳和培 养企业销售人才 ,特别是注重海外销售人才的培养 是华为走向国际化和实现世界大企业目标的重要手 段.向海外派遣优秀员工以使产品在大规模的销售 中分摊成本是华为发展中的重要环节 .2001 年之 后 ,伴随着华为国际化步伐的不断加快 ,华为更是将 是否愿意主动投身国际市场作为选拔和晋升干部的 个重要标准 :华为将市场部的干部分为三类 ,第一 类是全世界所有地方任由公司安排的干部 ,第二类 是国内所有区域任由公司安排 ,第三类是只愿意待 在国内经济发达地区 .华为将第一类干部作为公司 优先考虑提拔的人选 ,而第三类干部作为后进人员 对待 .在薪

25、酬福利待遇方面 ,华为也采取了向海外市 场人员倾斜的政策 ,除工资晋升之外 ,海外人员的奖 金达到国内同等人员的35倍.6 华为自主创新之路给我们的几点启示 华为从一个电信设备销售代理商到准世界级企 业的成功实践给予我们诸多有益的启示 .(1) 中国企业完全可以获得技术领先优势 .从我 国改革开放至今 ,一直流传着这样一种声音 ,就是中 国企业的资源禀赋结构是劳动力资源丰富 ,资本和 技术短缺 ,按照比较优势原则 ,中国企业应该重点发 展使用劳动密集型技术的产业 .这种说法虽然有一 定道理 ,但结论显得过于简单和草率 .中国区域和产 业发展的差异较大 ,在我国的经济发达地区完全可20?中国科技

26、论坛(2008年6月)第6期以大力发展高新技术产业和用高新技术改造传统产 业,在某些具有民族特色和优势的高新技术产业完 全可以在世界上占有一席之地 .华为的实践告诉我 们,中国企业完全可以获得一定的技术领先优势 ,从 而提高企业的国际竞争力 .(2) 企业必须要成为技术创新的主体 .作为行业 的龙头企业 ,华为在独立自主的基础上 ,开放合作地 发展领先的核心技术体系 ,用卓越的产品立于世界 通信强手之林 .它通过设立北京研究所等地区性研 究所对短期没有回报的技术进行投入 ,旨在培训科 技骨干 ,进行基础性和方向性研究 .它通过设立美 国 ,印度等海外研究开发中心 , 进行超前研究的跟 踪.同时

27、 ,华为有着自主研发的强烈愿望 ,每年能从 销售收入中拿出 10%以上的份额进行研发投入 ,员 工中有一半左右的人员是研发人员 .这些蕴含着明 确自主创新取向的做法及其取得的良好效果 ,也标 志着华为已经成长为技术创新的主体 .而华为的成 功也说明 ,只有越来越多的企业成为技术创新的主 体 ,我国企业的核心竞争力才能真正得以提升 ,我国 自主创新的国家战略才能尽早实现 .为此 ,一方面鼓 励企业设立研发机构 ,增强企业研究开发能力 ,另一 方面要改革现有的科研机制 ,优化科技力量布局和 科技资源配置 ,促进产学研紧密结合 .(3) 企业创新需要构建完整的创新链条 .一项科 研成果从研究人员在实验室做出来 ,经过小试 ,中 试 ,最后产业化 ,制造出产品投向市场 ,这一个个环 节就是一个个创新的链条 .这个链条连接着科研院 所 ,企业和市场 ,连接着科研人员 ,工程师和经营管 理人员 .一个环节的缺失 ,可能会导致整个创新的失 败.事实上 ,华为和中国的大多数企业一样 ,离不开 创新链条中的任何一个环节 ,离不开金融 ,法律等一 系列因素的影响 .完善金融