第三章组织结构与职位说明书设计

1、第三章组织结构与职位说明书设计第一节工作目标一、总体目标增强企业协调性，保证企业的任务、流程、权利和责任有效组合，发挥整体大于部分之和的优势，达到 人力资源有效利用的最佳效果。二、目标分解1.1.对企业组织的各要素进行有效排列、组合、明确管理层次。2.2.分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，以获得最佳工作业绩。3.3.通过岗位职责的描述，使得人适其岗，人尽其责。第二节工作事项描述一、 分析企业主导业务，编制流程图。二、 编制管理层次与管理幅度表。三、 划分企业职能部门，进行职能分解。四、确定各部门之间的协作关系。五、设计合理、有效的组织结构。六、选择适当方法进行工作分析。七、编制职位说

2、明书。第三节 工作事项细化执行-、设计组织结构（一） 什么是组织结构设计组织结构是反映组织内部构成部分和各个部分之间所确定的关系的形式。组织结构设计，实质上是一个 组织变革的过程。它是把企业的任务、流程、权利和责任重新进行有效组合和协调一种活动。其目的就是通 过组织结构设计大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。（二） 组织结构设计工作流程组织结构设计工作流程，如图 3-13-1所示。图3-13-1组织结构设计工作流程（三） 组织结构设计就遵循的原则序号设计原则原则描述1 1组织的目标性使组织内各部门的职能得到充分发挥，达到组织整体经营目标和各部门的分目 标2 2组织的成长性考虑组织的经营业绩与

3、持续成长3 3组织的稳定性随着组织成长而逐步调整组织结构，但应考虑频繁的组织、权责、流程变更将 使员工信心动摇4 4组织的简单性简单的组织结构将有助于内部协调与人力分配5 5组织的弹性既保持基本形态，又能配合各种环境和条件的变化6 6组织的均衡性各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工7 7指挥的统一性如一人冋时接受两人以上的管理，将使其产生无所适从的感觉8 8权责明确化权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感9 9作业制度化明确的制度与标准作业可减少摸索时间、提高作业效率（四） 组织结构设计应注意的问题1.1.企业组织结构的动态管理企业的组织结构不是一成不变的，

4、它应根据市场和客户的需要而随时实施动态的组织变革，使企业永远充满 活力。企业的组织结构必须实施动态管理，才能使企业在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。2.2.组织结构设计没有最好，只有最合适。很多企业都在追求最好的组织结构设计，实际上组织结构设计没有现成的“菜单”，组织结构设计没有最好，只有最合适。组织结构设计的四个最合适的标准：（1 1） 市场是检验组织结构设计好坏的第一标准；（2 2） 客户的需要是检验组织结构设计好坏的第二标准；（3 3） 操作是否顺畅是检验组织结构设计好坏的第三标准；（4 4） 运行效率是检验组织结构设计好坏的第四标准。3.3.恰当地处理“集权”和“分权”的关系在组织结

5、构设计中，要恰当地处理好“集权”和“分权”的关系。权力过于集中虽然有助于防范各种经济风 险，决策效率高，但权力过于集中，则会影响下级的积极性，有时决策人物变更或因出差等原因暂时离开时，会 影响基层的工作效率。当权力分散时，虽然下级的积极性较高，基层工作效率也较高，但是企业各种经济风险容 易发生，企业高层的决策效率因此会降低。比较好的办法是“适度分权”，即企业的决策权力相对集中后，对下级单位或个人采取“适度分权”（或称为“有限度分权”）的方法。例如，在对外招待费的使用上，部门经理有500500元以下的权力，副总或总监有 500800500800元的权力，超过权限的则需要请示总经理。既不要人人都可

6、以随便进行对外招待，也不要使下级一点权力都没有，每次对外招待都要事先请示总经理。4.4.关于正、副职关系的处理在组织结构设计中，我们提倡不设或不设副职。我们建议不设“副总”，而设“总监”。过去在大型国有企业中，副总设置过多，分工不明确，甚至互相交叉，从而造成工作上正副职之间、副职与副职之间矛盾很大，工作 不顺畅。遇到重大问题时，领导班子召开多次会议都无法统一意见，迟迟做不了决定，从而严重地影响了工作效 率。我们建议企业实行“总监制”和单职制。总监在总经理的领导下分管各自的工作领域，分工明确、各司其职。 通常一个企业可设置市场总监、运营总监、财务总监、行政总监等，如不设总工程师还可设技术总监。企

7、业中层 的职能部门，通常也行“单职制”。即不设部门副经理，而是在部门经理之下设置若干名主管。在部门经理缺位的情况下，可由一名资深的主管代理经理的职务。（五）组织结构设计模板1.1.生产制造业企业组织结构图生产制造业企业组织结构图，如图3-23-2所示。2.2.某软件企业组织结构图某软件企业组织结构图，如图3-33-3所示。3.3.某房地产企业组织结构图4.4.某集团企业组织结构图某集团企业组织结构图，如图3-53-5所示。二、设计岗位（一）岗位的含义岗位也称职位。在组织中，在一定的时间内，当由一名员工承担若干项任务，并具有一定的职务、责任和权 限时，就构成一个岗位。图3-23-2生产制造业企业

8、组织结构图图3-33-3某软件企业组织机构图图3-43-4某房地产企业组织结构图（二）岗位的分类般情况下，企业的岗位分为下表中所示的几种:岗位名称岗位内容生产岗位从事制造、安装、维护及制造作辅助工作的岗位执行岗位从事行政或服务性工作的岗位专业岗位从事各类专业技术工作的岗位监督岗位从事监督、监察企业各项工作的岗位管理岗位从事部门、科室管理的工作岗位决策冈位主要指企业的高级管理层（三）岗位设置的原则1.1.岗位设置应符合最低数量原则岗位的设置不要很多，数量要尽可能少，目的是使所有的工作尽可能集中，不要特别分散。从经济角度来说,不必投入很多人工成本。每一个人、每一个岗位的工作人员都应承担更多的责任。

9、在设定部门的职责以后，部门中的人员肯定要来分担整个部门的责任。那么，如何划分、如何确定职责，才否符合最低数量原则呢？这里介绍一种岗位责任分工的方法。其过程如图3-63-6所示。图3-63-6岗位责任分工过程例如，人力资源部大体有以下四项工作：一是负责企业员工人事管理，如人员招聘、录用、调转和解聘等；二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表和发放工资等；三是培训；四是考核。四项工作就是设置四个岗位。设计的时候，每一位基层员工所负的主要责任一般是2525项。因为是基层人员,所以只承担一部分责任。如果是中层管理人员，如部门经理、办公室主任、下级单位负责人等，工作职责一般是 510510项。高层管理人员

10、，例如企业总经理、副总经理、总监等，可能负的主要责任是812812项。这是一个大致数目，仅供参考。如果基层员工已经承担了8 8项或者1010项工作，执行起来可能就有困难，这时就应划分为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了1515项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分符合最代数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出 的代价最低。2.2.要求所有岗位实现最有效的配合岗位设置的时候，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部门指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主

11、责、部分和支持 一定要划分清楚。3.3.每个岗位能否在组织中发挥最积极的作用岗位设置的第三个原则是每个岗位是否在整个组织中发挥最积极的作用。每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。例如基层员工要有2525项主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个员工的积极性会受影响，会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。4.4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调“是否协调”是指岗位之间的责任不交叉、也不存在空白，例如，避免某一个责任张先生是主责，李先生也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁负责管理。另外，一项职能如果没有人 负主责，就是岗位职责出现了空白

12、。如果某一项工作，即有负主责的人，又有配合的人，还有做支持性工作的人，就表示岗位之间配合得很好。5.5.岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则岗位设置如果体现了经济、 科学、合理和系统化的原则， 那么岗位设置对企业的经济效益应起到积极的作用。企业都在追求自己的经济效益，对于工人成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。如果岗位设置得特别多,参与这项工作的人就多，企业支付的费用相应增加，这不符合经济原则。如果岗位设置过少，可能使某些事情无 人管理，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，这项工作就做不好。所以岗位设置要体现经济化原则， 要符合科学原理。另外，企业规范化管理体系是一个大的完整的

13、系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解相 吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价和薪酬福利体系设计提供支持，成为统一的整体。（四）岗位设计的工作流程岗位设计工作流程，如图3-73-7所示。（五）岗位评价工作流程岗位评价工作流程，如图3-3-8 8所示。岗位评价工作包括以下内容：1.1.按工作性质，将企业的全部岗位分为若干大类；2.2.收集汇总有关岗位的信息和资料；3.3.建立专门组织，配备专门人员，系统掌握岗位评价的基本理论和实施办法；4.4.找出与岗位直接联系的、密切相关的各种因素；5.5.规定统一的评价指标和衡量标准，设计各种问卷和表格，打分评价；6.6.总结经验，

14、及时调整；评价小组对评价标准的掌握可能会有偏差，应分析、寻找其形成的原因，然后移交给负责薪酬设计的部门作为基础资料。图3-83-8岗位评价工作流程（六）岗位设计工具表单1.1.工作岗位调查表调查岗位名称调查方式项目内容性质内容程序地点（1 1 ）工作任务的性质、内容、流 程、地点和时间时间学历经验年龄（2 2）要求的学历、经验、年龄及 其他资格和条件其他内部（3 3）与企业内部和外部的关系外部（4 4）工作中应掌握的技能（5 5）本岗位的责任（6 6）工作环境条件备注：使用说明 目的：帮助员工制定工作岗位调查表，做好岗位调查工作。填写：结合实际调查，根据表格中内容的提示，填写相应内容。2.2.

15、部门岗位设置表部门名称部门内岗位设置总数部门目前总人数岗位名称（按自高至低填写）岗位人数主要职责（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）（5 5）（6 6）备注：3.3.岗位分析辅助表冈位名称冈位编号是口 否口（1 1 ）本岗位对企业是否必要理由：是口 否口（2 2）本岗位所需的人数是否可以减少理由：是口 否口（3 3 ）本岗位是否能产生最大的作用理由：是口 否口（4 4 ）本冈位与其他冈位是否头现有效配合理由：是口 否口（5 5）本冈位与其他冈位的分工是否清晰理由：综合评价：备注：使用说明目的：帮助你在岗位设置时，根据岗位设置的原则，评价岗位的设置情况。填写：针对具体的岗位情况，对照表格的提

16、示内容填写。4.4.岗位分析程序表岗位分析总目标企业各类岗位的现状调查目的调查对象调查项目方案（1 1）设计调查方案方案（2 2）调查时间调查地点调查人员调查方式重点调查方式分析总结结果备注使用说明目的：帮助你制定和实施岗位分析方案。填写：结合企业具体情况，根据表格中的提示，填写相应内容。5.5.企业岗位分析表项目标准学历专业知识知识分析法律法规政策工作经历相关经验经验分析培训经历创新能力适应能力公关能力和亲和能力能力分析决策能力体力视力体格能力其他性别年龄特性分析职业道德6.6.岗位评价表岗位编号岗位名称所属部门评价因素评价分数备注（1 1）组织影响力（2 2）监督管理范围（3 3）工作责任

17、领域（4 4 ）任职资格与条件（5 5 ）工作环境与条件评价分数总计使用说明目的：帮助你进行针对一般岗位的岗位评价。填写：根据表中各种提示，对相应的项目进行评价打分，填入相应空格中。三、编写职位说明书（一） 职位说明书的主要内容项目内容详细描述职位基本信息职位基本信息也称工作标识，包括职位名称、所在部门、直接上级、定员、部门编码、职位编码工作目标与职责重点描述从事该职位的工作所要达到的工作目标，以及该职位的主要职责和权限等工作内容这是最主要的内容，详细描述该职位所从事的具体工作，并全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作。包括每项工作的综述、活动过程，工作联系和工作权限。还可以同时描述每

18、项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所使用的不同的工具和设备工作的时间特征反映该职位通常表现的工作时间特征，例如，在流水线上可能需要三班倒；在高科技企业需要经常加班；建筑施工人员经常出差，一般管理人员则正常上下班等工作完成结果及建议考核标准反映该职位完成的标准，以及如何根据完成工作情况进行考核，具体内容通常与该组织的考核制度相结合教育背景从事该职位目前应具有的最低学历要求。在确定教育背景时应考虑， 如果让一位新员工任职工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前职员工的学历工作经历反映从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求。一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景；另一个可能

19、需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的中、 高层管理职位，在担任这些管理职位之前，通常要求在组织其他职位上工作过或对其他职位的工作有一定了解，才可能胜任该职位专业技能、证书与其他能力主要反映从事该职位应具有的基本技术和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作，比如“投资部主管”，如果没有证券、财务会计等相关基础知识以及国家金融政策法规知识，就根本无法开展工作。而相比之下另一些职位则对某些能力要求更为明确，比如“市场部主管”职位，要求具有较强的公关能力、语言表 达能力专门培训反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不允许上岗或不能胜任工作。具体是指员工

20、在具备了教育水平、工作经历、技能要求之后，不必须经过哪些方面的培训体能要求对于体力劳动型的工作，这项非常重要职位说明书一般由人力资源部统一制作、归档并管理。然而，职位说明书的内容并不是一成不变的。实际工作中组织内经常出现职位增加或撤销的情况，更普遍的情形是某项工作的职责和内容出现变动。每一次工作信息 的变化都应及时记录在案，并迅速调整职位说明书。在这种情况下，一般由职位所在部门负责人向人力资源部提 出申请，并填写标准的职位说明书修改表，由人力资源部据此对职位说明书做出相应的修改。（二） 人力资源部经理岗位职位说明书模板基本资料职位名称人力资源部经理所属部门人力资源部职务等级2 2级薪酬等级3

21、3级直接上级执行总裁直接下级招聘专员、新酬专员等辖员人数5 5人本职位定员人数1 1人职位编号HRMHRM 001001说明书编号SHMSHHSHMSHH 004004编写人批准日期20042004年1212月3131日审批人签名任职者签名职位概述对企业人力资源管理工作进行协调、指导、监督和管理。负责企业人力资源规划、员工招聘、挺拔、培训、绩效考核、薪酬管理及员工的激励和开发等工作和相关制度的制定，保证企业人力资源供给和员工高效率工作工作内容及绩效标准文件、表单处理编号工作内容工作依据权责名称呈报单位考核标准占用 时间1 1根据企业实际情况 和发展规划拟定企 业人力资源规划，经 批准后组织实施

22、企业目前的人 力资源状况主办人力资源规划书执行总裁计划书的可行性 计划书的完成情况2 2制定人力资源部年 度工作目标和工作 计划，按月做出预算 及工作计划，经批准 后实行企业目前人力 资源状况及以 往的经验主办人力资源部年度工作 计划人力资源部月度预 算执行总裁工作计划的详细性 和可行性预算的标准性4 4制定人力资源部专 业培训计划并协助 培训部实施、考核根据企业员工 工作所需的技 能和知识设定 培训科目和内 容主办人力资源部培训计划 及科目内容执行总裁 各部门经 理课程与工作的密切 性培训效果培训后对工作的影 响情况培训效果满意度调 查5 5负责在企业内外收 集有潜力的和所需依据企业目前 所

23、需的岗位要主办人才信息表自备最终的招聘结果 招聘人员在企业的的人才信息，并组织 招聘工作求实际工作情况新员工试用不合格的比例6 6审批企业员工薪酬 表，报执行总裁核准 后思转财务部执行企业薪酬等 级表员工提薪制 度主办员工薪酬汇总表执行总裁员工对薪酬的满意 度7 7组织员工绩效考核工作，并负责审查各 项考核、培训结果员工业绩 表员工培训成 绩表 员工平时表现协办员工绩效考核最后成 绩表执行总裁员工对绩效考核的意见绩效考核结果的公平性8 8制定述职周期，经批 准后安排述职活动人力资源部的 工作量及工作 难度协办人力资源部述职报 告执行总裁述职报告与现实工 作的一致性每次工作改进的程 度9 9审批

24、过失单和奖励 单，并安排执行过失单奖励单主办关于处罚的通知关于奖励的通知相关的责任人或受益人 执行总裁 档案部处罚的合理性奖励的合理性1010受理员工投诉和员 工与企业劳动争议， 并负责及时解决投诉事实劳动法合同法协办关于员工投诉的处理 意见执行总裁维护企业名誉对其他员工的影响程度投诉人的满意程度1111按工作程序保持与 相关部门的横向联 系，并及时对部门间 争议提出界定要求协办有效化解部门间的矛盾创造部门间的良好 沟通氛围1212负责人力资源部的 工作程序和规章制 度、实施细则的执行 和检杳人力资源部制定的各种制定协办制度的遵守程度制度的熟知程度1313 及时准确传达上级 指示上级的指示文件

25、或会议精神协办关于X X的指示通 知各部门主管领导或经理信息传达的准确性信息传达的及时性1414审批人力资源部及 与其相关的文件主办1515了解人力资源部工 作情况和相关数据， 收集分析人事、劳资 信息，并定期向执行 总裁、行政总监提交 报告人力资源部的 相关数据主办企业近期劳资情况分 析报告执行总裁行政总监与现实情况的差距报告的准确性1616指导、巡视、监督、 检查所属下级的各工作的实际进展情况主办工作的控制情况 对工作细节的知晓项工作情况1717受理下级上报的合 理化建议，按照程序 处理以所收到的建 议为据主办关于近期员工建议的 报告执行总裁行政总监员工的满意度1818及时对下级工作中 的

26、争议做出裁决争议问题的复杂性和经验性主办争议双方的满意度1919培训和发现人才，根 据工作需要申请招 聘、调配直接下级、 负责直接下级岗位 人员任用的提名员工在工作中的实际表现主办提名人员被提拔到 上级岗位后的实际 表现2020指定专人负责本部 门文件、资料的保管 和定期归档工作文件、档案管 理协办文件档案的丢失率2121指定专人负责本部 门和下级部门所使 用的办公用具、设备 设施的登记台账、定 期盘点、报损报失等办公用品的使用去向协办办公用品使用一览 表执行总裁 行政总监办公用品及设备的 使用率和破损率2222代表企业与政府对 口部门和有关社会 团体、机构联络主办企业的认知度和美誉度2323

27、负责劳动关系管理， 协调、解决劳资关系 纠纷劳动法劳动合同协办劳资纠纷的处理意 见执行总裁处理的合理性责权范围1 1 责任范围直接上报1 1人间接上报2 2人汇报责任汇报内容培育下级现场指导、提供外部学习机会培冃责任其他电话费用控制在企业规定的限额内电脑安全保证人力资源测评软件的正常运行，不因非正常操作而丢失员工的相关数据成本责任办公用品及设备购买的办公用品要及时登记入账，发放到各部门办公用品要有专人负责登记并核查，对打印机、复印机、传真机的耗材要严加控制保密责任企业的薪酬等级及人员工资要严格保密奖惩责任对已批准奖惩决定的执行情况负责预算责任对人力资源部合理的预算开支负责档案管理责任对企业人事

28、、劳资档案的完整与定期归档负责参会责任（1 1）参加企业年度总结会、计划平衡协调会及其他有关重要会议（2 2）参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比会（3 3）参加临时紧急会议和执行总裁参加的有关专题会议（4 4）参加本部门的人事工作会议2 2.权力范围权力项目主要内容审核权对企业编制内招聘有审核权解释权对企业员工手册、规章制度有解释权调档权有关人事调动、招聘、劳资方面的调档权财务权对限额资金的使用有批准权监杳权对人力资源部所属员工和各项业务工作有管理权和指挥权，对下级的工作有指导、监督、 检查权提名权有对直接下级岗位调配的建议权、任用的提名权和奖惩的建议权考核权对下级的管理水平和

29、业务水平有考核权联络权有代表企业与政府相关部门和有关社会团体、机构联络的权力工作关系及条件直接下级人数5 5间接下级人数所受监督在工作计划、整体绩效、特殊任务、重大问题等方面接受执行总裁的指导和监督所施监督对本部门的员工的工作绩效实行监督内部主要关系合作关系在招聘、培训、薪酬、奖惩等方面与企业各部门进行合作与沟通企业外部主要关系同专门的培训机构、咨询企业合作，进行员工的培训和企业相关问题的咨询工作关系国外机构主要关系工作场所室内口室外口特殊场所口一般工作时间固定口偶尔变动口经常变动口工作时间主要工作时间白天口晚上口不确定口使用设备电话部、电脑台、传真机台、打印机台、投影仪台任职资格1 1.学历

30、与专业最佳学历MBAMBA或人力资源管理硕士最低学历本科专业要求人力资源管理、企业管理、行政管理、劳动关系资格证书学历证书、人力资源管理师证书计算机要求3030岁以上性别要求不限2 2.必要的知识必备知识人力资源管理知识、企业管理、劳动法律知识外语要求英语听说读写能力，国家 4 4级以上计算机要求计算机2 2级以上，熟练掌握办公软件，会操作常用人力资源管理软件3 3.工作经验本职位工作适应期3 3个月所需工作经历2 2年以上中型企业人力资源部工作经验4 4.所需业务、技能培训培训时间不需要口 3 3个月以下口 3 36 6个月口 6 61212个月口培训科目(1 1)人力资源管理薪酬管理、激励

31、管理、绩效考核、培训管理的实务知识(2 2)劳动法有关的劳动法律法规和补充规定(3 3)合同法劳动合冋的签订、履仃、解除、纠纷、仲裁等方面的知识(4 4)薪酬福利政策国家颁布的薪酬福利政策(5 5)5 5.能力素质要求能力项目能力标准识人能力运用专业的知识，能够分析某类人擅长的工作，并提供给他 合适的岗位组织协调能力能组织协调好企业各部门的工作，使各个部门处于一个良好 的系统中沟通能力能与员工和各部门经理进行良好的沟通必备能力团队能力良好的合作意识，对自我的认知能力较强，并充分发挥不冋 人的特长，有团队意识能力项目能力标准社交能力代表企业进行必要的公关活动，提高企业的知名度执行能力对企业制度的执行有方法、有策略其他能力判断能力对事情的发展趋势判断有力，准确性高素质项目素质要求积极热情服务意识强，行事效率咼、速度快、热情咼公正无私一视同仁，待人公平，办事公道正派个人素质喜欢交际积极与人沟通，善于言辞个性项目要求程度责任心认真负责、勇于承担责任富有影响力自己的行为对他人的影响很大，形成了一个影响力中心个性特征觉察力对员工或事情