文化产业的人力资源管理

1、 l 在我們成功的背后主要的动力是在我們成功的背后主要的动力是“人人”。 全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都 是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同， 是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。 ToyotaToyota汽車公司人力资源总裁汽車公司人力资源总裁 Human Resource Management 知识经济时代， 企业管理会出现 哪些特殊模式？ 关注生关注生 产环节产环节 的管理的管理 重视市重视市 场销售场销售 的管理的管理 偏向资偏向资 产运营产运营 的管理的管

2、理 强调以发挥人强调以发挥人 的潜力为主的的潜力为主的 人力资源管理人力资源管理 60年代年代 70年代年代 80年代年代 90年代以及未年代以及未 来很长一段时间来很长一段时间 杰出企业杰出企业 参考书参考书 1 1 美美 雷蒙德雷蒙德AA伊诺著：伊诺著：人力资源管理人力资源管理，北京，北京， 中国人民大学出版社，中国人民大学出版社，20012001 2 2林忠，金延平林忠，金延平. .人力资源管理人力资源管理，大连，东北财经大，大连，东北财经大 学出版社，学出版社，20062006。 3 3、中国人力资源开发中国人力资源开发、人力资源开发与管理人力资源开发与管理 （杂志）（杂志） 4.4.

3、中国人力资源开发网中国人力资源开发网http:/ 一、一、人力资源的概念人力资源的概念 1、资源（、资源（Resource） 资源：资源：为了创造物质财为了创造物质财 富而投入于生产活动中富而投入于生产活动中 的一切要素的一切要素 资资 源源 自然资源自然资源 信息资源信息资源 财力资源财力资源 人力资源人力资源 物力资源物力资源 技术资源技术资源 关系资源关系资源 品牌资源品牌资源 2、人力资源（、人力资源（human resources) 19541954年，彼德年，彼德德鲁克的德鲁克的管理的实践管理的实践。 人力资源人力资源: : 能够推动国民经济和社会发展能够推动国民经济和社会发展 的

4、、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总 和。和。 人力资源的相关概念人力资源的相关概念 图1-1人口资源、人力资源、劳 动力资源、人才资源的数量关系 人才 资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 人力资源的特征人力资源的特征 人生发展有阶人生发展有阶 段，职业经历段，职业经历 亦有阶段亦有阶段 HR的特性的特性 可再生性可再生性 高增值性高增值性 能能 动动 性性 时时 效效 性性 有形磨损和无形磨损有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我补偿，自我更新， 自我丰富，持续开发自我丰富，持续开发 和其他的资源的本质区和其他的资源的本质区 别，唯一能起到创

5、造作别，唯一能起到创造作 用的因素：自我强化、用的因素：自我强化、 选择职业、积极劳动选择职业、积极劳动 投资收益更大：挪威投资收益更大：挪威1900年到年到1995年统计年统计 测算，对固定资产、普通劳动者和智力投测算，对固定资产、普通劳动者和智力投 资的额度分别每增加资的额度分别每增加1%，则与其相对应的，则与其相对应的 社会生产量分别增加社会生产量分别增加0.2%、0.76%和和1.8% 人力资源与人力资本人力资源与人力资本 人力资本理论人力资本理论: 创始人芝加哥大学舒尔茨，创始人芝加哥大学舒尔茨，19601960年发表了年发表了人力人力 资本投资资本投资的就职演说的就职演说, ,他认

6、为：他认为： 人力资本通过对人力资源投资而体现在劳动者人力资本通过对人力资源投资而体现在劳动者 身上的体力、智力和技能，它与物质资本共同构身上的体力、智力和技能，它与物质资本共同构 成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力 资源。资源。 人力资源与人力资本有四点区别：人力资源与人力资本有四点区别： 1 1）概念的范围不同）概念的范围不同 自然性人力资源：未经任何开发自然性人力资源：未经任何开发 人力资源人力资源 资本性人力资源：经过教育、培训、健康资本性人力资源：经过教育、培训、健康 与迁移等投资而形成与迁移等投资而形成 人力资源是价值的来源人力资源

7、是价值的来源 人力资本则是可以投入经济活动并带人力资本则是可以投入经济活动并带 来新价值的人力资源，是已经体现为价值来新价值的人力资源，是已经体现为价值 的人力资源，或者说是已经价值化的人力的人力资源，或者说是已经价值化的人力 资源。资源。 人力资本存在于人力资源之中。人力资本存在于人力资源之中。 2 2）关注的焦点不同）关注的焦点不同 人力资源人力资源 价值问题价值问题 人力资本人力资本 收益问题收益问题 3 3）性质不同）性质不同 人力资源人力资源 存量问题存量问题 人力资本人力资本 流量和存量问题流量和存量问题 4 4）研究角度）研究角度 前者是财富，后者是投资前者是财富，后者是投资 反

8、映 反映 二、人力资源管理的概念、目标和任务二、人力资源管理的概念、目标和任务 1、 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 人力资源管理：在人本思想指导下，通过人力资源管理：在人本思想指导下，通过 招聘、选择、培训、考评和薪酬招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对等管理形式对 组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组 织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实 现与组织成员发展的最大化。现与组织成员发展的最大化。 事事有人做，而非人人有事做 相同相同 管理对象人管理对象人 某些管理内容薪酬、编制、劳动安全等某些管理

9、内容薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等 现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理与传统人事管理的区别 项目现代人力资源管理传统人事管理 观念 目的 模式 性质 深度 地位 工作方式 与其他部门的关系 对待员工的态度 角色 部门属性 视员工为有价值的重要资源 满足员工自我发展的需要, 保障企业长远利益的实现 以人为中心 战略性 主动、注重开发 决策层 参与、透明 和谐、合作 尊重、民主 挑战、变化 生产与效益部门 视员工为成本负担 保障企业短期目标的 实现 以事为中心 战术、业务性 被动、注重管好 执行层 控制 对立、抵触

10、 命令、独裁 例行、记载 非生产、非效益部门 目标应包括三个方面：目标应包括三个方面： 保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足 最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组 织的持续发展织的持续发展 维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大 限度的发挥，不断提升其人力资本的价值限度的发挥，不断提升其人力资本的价值 2、人力资源管理的目标和任务、人力资源管理的目标和任务 任务 制订人力资源计划 人力资源成本会计工作 岗位分析和工作设计 人力资源的招

11、聘与选拔 雇佣管理与劳资关系 入厂教育、培训和发展 工作绩效考核 帮助员工的职业生涯发展 员工工资报酬与福利保障设计 保管员工档案 两个匹配两个匹配： 实现人岗匹配 工作报酬需要匹配 两个协调：两个协调： 协调人与人之间的关系协调人与人之间的关系 协调岗位之间协调岗位之间、部门之、部门之 间的关系间的关系 人力资源管理的意义人力资源管理的意义 有利于组织生产经营活动的顺利进行。有利于组织生产经营活动的顺利进行。 有利于调动组织员工的积极性，提高劳动有利于调动组织员工的积极性，提高劳动 生率。有利于开发人力资源，树立组织长生率。有利于开发人力资源，树立组织长 期的竞争优势。期的竞争优势。 有利于

12、减少劳动消耗，提高组织经济效益有利于减少劳动消耗，提高组织经济效益。 三、三、 人力资源管理的演变过程人力资源管理的演变过程 起源：福利人事与科学管理起源：福利人事与科学管理 演进：人事管理演进：人事管理 蜕变：人力资源管理蜕变：人力资源管理 趋向：战略人力资源管理趋向：战略人力资源管理 1.1.起源福利人事与科学管理：起源福利人事与科学管理： 1818世纪后期，代表人物世纪后期，代表人物 泰勒泰勒 2.2.演进人事管理演进人事管理 代表人物代表人物 梅奥梅奥 3.3.蜕变：从人事向人力转变蜕变：从人事向人力转变 代表人物代表人物 迈克尔迈克尔比尔比尔 19841984年年管理人力资本管理人力

13、资本，首次提出，首次提出HRM 4.4.趋向：战略人力资源管理趋向：战略人力资源管理 2020世纪世纪8080年代后期，企业内部的人力资源是年代后期，企业内部的人力资源是 持久竞争的源泉，提升到战略高度。持久竞争的源泉，提升到战略高度。 四、人力资源管理的发展趋势四、人力资源管理的发展趋势 1 1、新世纪是人才主权的时代，人力资源管理、新世纪是人才主权的时代，人力资源管理 的重心是知识型员工的重心是知识型员工 l70年代靠劳力年代靠劳力 劳动力劳动力 80年代靠财力年代靠财力 生产力生产力 90年代靠智力年代靠智力 竞争力竞争力 人才主权人才主权:人才具有更多的就业选择 权与工作的自主决定权，

14、而不是被动地 适应企业或工作的要求。 彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter F. Drucker):被誉为被誉为“现代现代 管理学之父管理学之父”、“大师中的大师大师中的大师”；首次提出了；首次提出了 “组织组织”的概念和目标管理，率先对的概念和目标管理，率先对“知识经济知识经济” 进行阐释。进行阐释。 著作：著作：公司的概念公司的概念、卓有成效的管理者卓有成效的管理者、 管理实践管理实践、21世纪的管理挑战世纪的管理挑战 知识工作者：利用知识与技术提高生知识工作者：利用知识与技术提高生 产率，使知识具有生产性、生产力特点，产率，使知识具有生产性、生产力特点， 从而对管理理论产生重要影响的知识管从

15、而对管理理论产生重要影响的知识管 理活动参与过程。理活动参与过程。 知识型员工：从事生产、创造、扩知识型员工：从事生产、创造、扩 展和应用知识的活动，为单位（或组织）展和应用知识的活动，为单位（或组织） 带来知识资本增值，并以此为职业的人带来知识资本增值，并以此为职业的人 员。员。 知识型员工的特点知识型员工的特点 . .较高的个人素质、有很高价值的创造性劳动较高的个人素质、有很高价值的创造性劳动 . .很强的自主性、独立性很强的自主性、独立性 . .劳动过程难以监控劳动过程难以监控 4.4.劳动成果难于衡量劳动成果难于衡量 5.5.强烈的自我价值实现愿望强烈的自我价值实现愿望 蓝领白领金领蓝

16、领白领金领 未来十大金领职业未来十大金领职业 精算师、精算师、 ITIT审计师、律师、涉外咨询师、注册建审计师、律师、涉外咨询师、注册建 筑师、注册会计师、信息科技导师、管理咨询工程筑师、注册会计师、信息科技导师、管理咨询工程 师、高级电路工程师、整形医生及美容师师、高级电路工程师、整形医生及美容师 适合女性的八大金领职业瑞丽女性网适合女性的八大金领职业瑞丽女性网 传媒、职业经理人、人力资源、外企白领、保险经传媒、职业经理人、人力资源、外企白领、保险经 纪人、注册会计师、公关、金融银行业纪人、注册会计师、公关、金融银行业 2 2、人力资源管理与企业战略规划的一体化、人力资源管理与企业战略规划的

17、一体化 人力资源管理，是企业战略规划及战略管理的人力资源管理，是企业战略规划及战略管理的 重要部分，二者相互协调，从而实现企业与员工的重要部分，二者相互协调，从而实现企业与员工的 “双赢双赢” ” 。 3 3、企业与员工的关系将出现根本性变化、企业与员工的关系将出现根本性变化 劳动契约和心理契约：战略合作伙伴关系劳动契约和心理契约：战略合作伙伴关系 4 4、人力资源管理部门的角色从成本中心向利润中心转变、人力资源管理部门的角色从成本中心向利润中心转变 “成本中心成本中心” ” ：不考核收入而着重考核成本费用；：不考核收入而着重考核成本费用； “利润中心利润中心”：既考核成本又考核利润：既考核成

18、本又考核利润 必须进行人力资必须进行人力资 源管理者角色的源管理者角色的 再定位再定位 人力资源管理人力资源管理 需要注意哪些需要注意哪些 方面的改进呢？方面的改进呢？ Human Resource Management 5 5、人力资源管理的全球化、信息化、人力资源管理的全球化、信息化 经济和组织的全球化，必然要求人力资源管经济和组织的全球化，必然要求人力资源管 理策略的全球化、理策略的全球化、e e 化、跨文化化。化、跨文化化。 第二节第二节 文化产业人力资源管理的文化产业人力资源管理的 原则和内容原则和内容 一、文化产业人力资源管理的原则 1、政府、企业、个人共同投资原则 2、总量投入与

19、结构调整并重原则 3、人才良性竞争与合理流动的原则 4、加大人力资源中多种激励方式相结合的原则 二、文化产业人力资源管理的内容 1、人力资源的规划 2、人力资源的招募 3、人力资源培养开发和人员培训 4、收入与薪酬管理 5、绩效管理 6、创造积极的工作环境 第三节 文化产业创意团队管理 一、文化产业创意团队的类型和特征 团队管理（team management）指在一 个组织中，依成员工作性质、能力组成各种 小组，参与组织各项决定和解决问题等事务， 以提高组织生产力和达成组织目标。 类型 工作团队 项目团队 并行团队 伙伴团队 二、创意团队组建 1、形成时期 2、震荡阶段 3、规范阶段 4、执

20、行阶段 三、团队的绩效管理体系 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达 到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅 导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效 目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是 持续提升个人、部门和组织的绩效。 1、做好绩效计划 2、重视绩效辅导 3、绩效考核 四、团队的薪酬管理 薪酬是指员工向其所在单位提供所需要 的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位 支付给员工的劳动报酬。 薪酬管理，是在组织发展战略指导下， 对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水 平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配 和调整的动态管理过程。 第四节 文化产业人力资源的考评 一、绩效考核的作用 对创意的过程具有明晰化和完善的功能 对员工激励的重要依据 使员工清楚企业对他的业绩和能力的要求 有利于文化产业组织内的交流和协作 二、绩效考核的步骤 1、制定考评计划及标准 谁来考评、考评谁、如何考评、考评什 么、考评结果的对应措施 2、设计考评工具及相应的表格 强迫选择量表法(Forced-Choice Scales, FCS) 行为尺度量表（Behaviorally Anchored Rating Scales,BARS） 行为观察量表法（行为观察量表法（Behavior Observation Scale，BOS） 3、观察与记录 4、绩效反馈 5、奖惩兑现 第五节