管理学复习最终笔记 考试急用

1、第一部分1请给出管理、组织、团体的定义？说明组织与团体之间有何区别？谈谈管理者在组织中所担当的角色。管理：是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。组织：为了达到某些特定的目标而将一定的人员有系统地安排在一起的实体。组织特征：目的 结构 人员团体：就是两个或两个以上相互影响、相互依赖的个体为了达到某一特定目标而组成的集合体。两者的不同：与组织不同的是，团体可以是正式的，也可以使非正式的。正式的团体有明确的分工和指定的任务。而非正式团体具有社会属性。组织中管理者应该扮演什么样的角色? 茨伯格的“管理者角色”三类十种人际关系 挂名者 领导人 联络人信息 讯息搜集人 讯息传达人

2、 发言人决策 企业家 危机处理者 资源分配者 谈判者2请描述一下管理的3个层级和4个基本过程，说说一个组织中，管理者的工作是如何随着其所处层级的变化而改变的？管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。（1）计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划以协调活动的过程。（2）组织：安排工作以实现组织目标的职能。（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。变化：高层：负责制定与企业发展方向有关的决策和相关政策。中层：将高层制定的目标落实到基层，是基层管理者能贯彻执行。基层：是一线监督员，直接负责工作人员的日常工作。3管理者必须具备四种一般管理技

3、能是指什么？，具体包括的内容有哪些？【答案】一般管理技能是指理念技能、人际关系技能、技术性机能和政治技能。理念技能： (概念技能)，是指分析和判断复杂形势的心智能力。这种能力可以帮助管理者将相关事件与作出有效的决策联系在一起。对于组织来讲，层次越高，这种能力要求越高。人际关系技能：是指管理者了解、指导、激励与之相关的个体和团队工作的能力。管理者既然要借助于其他人的努力合作才能完成工作或任务，他们就必须具备良好的人际关系技能以沟通、激励和委派相关的人员。很难想象，一个不会处理人际关系的人能够使得所有的下属都同心同德地跟随其指令，愉快顺利地完成工作。管理者，从某种程度上讲，也应该是一个优秀的“思想

4、工作者”。技术性技能：是指管理者应用专业性知识或经验的能力。对于高层管理者而言，技术性技能通常是指管理者对有关产业知识、组织的运作流程以及产品的基本认识。对于中层和基层管理者来说，技术性技能是指在他们所工作的领域内所要具备的专业知识财务、人力资源、生产、计算机系统、法律、市场营销等。政治技能：指提高个体在组织中的职位，建立权力基础并维系社会关系方面的能力。组织是人们竞夺资源的政治舞台，拥有较高政治技能的管理者可以为其所在的团队争获更多的资源，而那些政治技能较差的管理者为其所在团队争获的资源就较少。政治技能可以使管理者得到更快和更高的提升。4区分效率与效果 效率：以尽可能少的投入得尽可能多的产出

5、；“正确地做事”，（方法）效果：“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。（结果）5结合你一个学期所学，对照自己期初的学习目标，谈谈学完管理学之后自己的体会，并预想一下学好管理的价值所在。1.以后到各类营利性和非营利性组织中工作，组织效率与效果的高低显然取决于其学好管理学的程度。2.能想到改进组织的管理方式，有效地调高效率，让所在企业进一步发展。3.就业后，不是他人管你就是你管他人，而对管理过程的了解将有助于其对管理技能的掌握，能更好地处理与上司的关系，将理论知识转化为实践技能。6管理的性质：-双重属性？自然属性：不以人的意志为转移，不因社会制度、意识形态的不同而不同管理就像指

6、挥乐队；也是生产力社会属性：都是为生产资料占有者服务的，从国家管理到企业管理和自我管理，均是社会生产关系的反映。第二部分1就希捷公司的案例说明什么是“计划”？为什么人们常说“计划永远赶不上变化”？ 计划：包括对组织目的或目标的定义，为达到这些目标而制定总体战略，建立一个综合的计划体系去整合与协调行动。主要关注的有两个：目的（做什么）以及手段（怎么做）。希捷公司为满足大客户IBM的需求，将3.5英寸驱动器延迟推出市面这就使一个错误的计划。这样说的原因是：计划是对未来的规划，有一定预见性，但也存在未知性，计划外的意外情况。面对环境的不确定性，计划难以在动态环境中发展，外部环境变幻莫测，计划更难以及

7、时更新，所以计划应有灵活性。所以人们常说“计划永远赶不上变化”。2美国的一位管理学者曾说过“长期计划根本就是无效的”，就此请你说说自己的看法。不完全赞同这一观点：因为所制定的计划应该有足够的时间保证今天所做出的承诺能够执行，计划过长或过短均是无效的。而长期计划能够确保企业向一个既定的方向发展前进，有一个指导作用，在环境不确定不到的时候长期计划有利于企业长远发展，有一定预见性。但其受外部环境影响大，缺乏灵活性。3比较“正式计划”与“非正式计划”；战略计划与战术计划的异同之处。非正式计划：很少形成书面形式。这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。正式计划：把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员

8、贯彻实行。战略：指那种应用于整个组织，为组织设定总目标，并且依据环境对组织进行定位的计划。被筛选细化之后，形成战术计划的基础。 使用是长期 具有指导性 适应频率是一次性战术:也称作业计划，将组织要达到的总体目标细化 短期的 具体的 经常性的4在什么情况下“短期计划”更为适用？在什么情况下“专项计划”更为适用？适用短期计划：环境变化快，不确定因素多的时期。适用专项计划：有清晰的目标，没有过多的不确定因素，没有令人误解的问题时。补充知识：计划的权变因素 1组织的层次 2组织的生命周期 3环境的不确定性程度 4未来许诺的期限5描述战略管理过程的9个（主要是前7个）步骤。具体描述一下四种主战略都是什么

9、？分析环境识别威胁与机会确认组织使 重新评估分析组织资源命目标战略 组织使目标识别优势劣势 评估结果 实施战略 制定战略四种主战略 成长战略、 维持战略、 收缩战略、 混合战略成长战略：指组织期望扩大其业务而制订的战略。许多成长型的组织通过直接的扩张，新产品开发，品质的改进或者是通过多元化并购或控制其他企业来达到这一目标。维持战略：不作为组织在保持其原有市场份额同时，持续服务于同一市场与同一客户群体。此战略适用时期：经营环境相对稳定；对组织绩效较为满意；组织强势价值明显而劣势不明显；市场竞争不大。收缩战略：在环境迫使下，一个组织缩减它的经营规模或卖掉那些收益较低生产线。混合战略：同时运用上述两

10、种或以上，即组织某一业务成长，某一业务收缩。这样有利于生产调整。6德鲁克先生所讲的目标管理之精髓之处在哪里？就MBO的一般要素谈谈你如何才能实现自己的目标。精髓：需要共同的责任感，依靠团队合作目标管理系统：由上、下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，视目标完成过程中的具体情况来进行酬报。MBO不是利用目标来控制，而是利用目标来激励。彼得德鲁克在管理实践提出MBO一般要素：目标明确，参与决策，明确的时限，绩效反馈。7什么是SWOT分析法？强势中的“核心能力”之定义是什么？你能够就一个公司的案例具体说说一个企业的核心竞争力应该怎样打造呢？SWOT分析法：将外部，内部进行综合考虑后评估

11、出组织的机会。将组织的强项(strength)、弱项（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）综合起来。强势中的核心能力是：其中代表组织中独一无二的技能或资源的“强项”，就是组织的核心能力。主要特征：稀缺价值性 不可模仿性 不可复制性 内生性华为公司做法： 1要拥有一支知识结构合理的人才队伍： 2培养一批具有敏锐的市场眼光和超前意识的经营管理者：3培育企业成为一个学习型组织： 实现的3条途径： 内部开发：这表现在先发型企业的多元化经营绝大多数是由内部发展的。外部购买：企业通过外部购买的方式获取支持企业多元化发展的核心能力，将其他企业的核心能力内部化。 联合开发：

12、建立企业战略联盟。8中西方在管理研究方法都有哪些区别？实证研究法与案例研究法各适用于怎样的研究情境？ 东方：主要运用实际的例子来阐明理论的内容，听众很受用，对听众要求不高。也需要读者去领悟和完善。西方：主要用定义来阐明概念，并用逻辑来说明概念之间的关系。其好处是清晰、严谨、逻辑、有系统性。实证研究法适用于对定性研究和定量研究看重的研究情景。案例研究法适用于将研究重点放在捕捉社会经济现象片段的真实细节上的环境，侧重回答“为什么”和“怎么样”。9有人认为：管理要取得成功研究现在是很重要的，研究过去是次要的，而研究未来是最不重要的。你同意这种观点 我不同意，毫无疑问，对于任何一个企业而言，对于现实的

13、研究，可以帮助实现更有效的管理，但是不代表对于过去及未来的研究便成为不重要的。任何一门科学的发展都是通过发现，然后继承发展，再创新发展，之后不断的创新并继承越来越繁荣。管理也不例外。研究过去，远的有中国古代的儒法道兵四大家的管理思想，儒家的“和”，基于人性的管理，法家的全面制定管理细节，并严格实施，是管理标准化，道家的无为而治论，使得管理者在行使管理职责时，不勉强作为，不越权行事，须因势利导，营造一个放权下属的宽松氛围。兵家讲究运筹谋划，强调管理者审时度势作出判断和决定；要求管理者对各种变化及时作出反应，并能积极创新求变，时时处处占据主动，不受制于人；兵家提出分级管理的原则。这些思想都对我们现

14、实的管理起了很大的作用，所以 研究过去 对于管理学 很重要。 然后是对于未来的研究，一个优秀的管理者一定是一个有预见性的管理者，虽然未来是瞬息万变，无人能准确预测，但是，优秀的管理者可以通过对未来的研究，不断的站在创新的最前端，走在时代前面的人才能赢得未来，一个企业，不仅仅是要经营于现在，更是要做到持续经营，因而，企业最终一定会面对一个问题，决胜未来，曾经记得Vivek Ranadive 决胜未来很令人深思，企业，永远不要被淘汰的诀窍就是取得未来的胜利，还有万科董事局冯仑也曾经阐述过重要性，更是写了决胜未来的力量。由此可见，对于未来的研究也是十分重要的。 因而 我不同意这个观点。10实证研究中

15、需要注意“信度”、“效度”分析，请就其概念和内容以及两者之间的关系进行一个比较说明。信度：是指测量结果的可靠性和一致性。系统误差产生恒定效应，不影响信度。 效度：测量工具确能测出其所要测量特质的程度。 信度是效度的前提条件。研究的信度是研究的效度的一个必要的前提，没有信度，效度不可能单独存在。有信度不保证一定有效度，有效度必定有信度，效度高信度必定也高，因为不可能存在唯有效度而没有信度的情况，因而效度是信度的目的；信度是效度的基础。11归纳和比较儒家、法家、道家和兵家的管理思想特点，我们应如何借鉴？ 一、儒家：仁政德治论儒家管理思想的核心是“和”，儒家管理是基于人性的管理，相应的管理手段是“为

16、政以德”，（强调人性关怀、伦理亲情的感化、劝谕功能，强调“诚”“信”“忠”“恕”等品质的培养、塑造。）管理的推行途径是“修身、齐家、治国、平天下”，（认为管理者必须以身作则，从自我管理开始 ，再到家庭管理、国家管理和社会管理。）总的来说，儒家管理思想强调的是自我责任、注重和谐、注重整体利益。 在现代企业管理中，我们可以借鉴于儒家的管理思想，要求企业管理要以人为本，人性化管理，注重人的道德修养尤其是领导者的道德修养；组织内部各成员要各得其所、各安其位，最求组织内部的整体统一、和谐稳定。但我们在学习借鉴的过程中，一是应辩证地看待儒家的管理思想，（比如其管理思想中的“大一统”思想，对家族企业的组织、

17、控制方面有一定的消极影响）；二是儒家管理思想必须适应社会经济发展的需要、企业发展的需要，才能给予企业经营管理积极的作用；三是要批评继承，以历史唯物主义为指导，坚持批判继承、弃糟取精、古为今用。2、 法家：法制刑治论法家管理以“法”即管理制度为核心，注重“法”“势”“术”即管理制度、管理权威与管理技巧的完美结合。 在现代企业管理中，我们可以借鉴的是，应制定全面、细致的管理制度，并严格实施。而管理制度应与管理权威和管理技巧相结合，才能保证管理制度的实施，做到依法管理、法不阿贵、赏罚有度。但法家的管理思想是为当时所处时代的专制皇权服务的，所以在学习中应结合儒家管理思想中“以人为本”的理念。3、 道家

18、：无为而治论道家注重对管理规律的认识和把握，提出“道法自然”，即管理必须遵循客观规律，一切要顺应自然才能取得良好的管理效果。在管理方式上，道家认为最高境界是“无为而治”，强调管理者要顺应自然，有所为而有所不为。 在现代企业管理中，我们可以借鉴的是，结合企业的外部环境和内部组织系统，适当地运用“无为而治”，管理者在行使管理职责时，不应勉强作为，不可越权行事，须因势利导，营造一个放权下属的宽松氛围。四 兵家的 系统辨证论 (1)系统分析的管理思想（2）量力而行的管理思想（3）信息管理的思想（4）择人而任势的用人思想启发（阅读即可，脑中留些印象，然后自己总结出答案）：在管理战略方面，兵家讲究运筹谋划

19、，强调管理者审时度势，对外界环境和组织内部有清醒正确的认识，并据此作出判断和决定；在管理策略方面，要求管理者对各种变化及时作出反应，并能积极创新求变，时时处处占据主动，不受制于人；在管理方略方面，兵家提出分级管理的原则。 尽管兵家的管理思想多是应用于军事管理的领域，但其中蕴含的管理战略、策略、方略对企业管理也有借鉴的价值。此外，借鉴于兵家“五事七计”的战略，应做到管理有道，把企业的经营理念，企业的精神，企业对员工、社区、环境、消费者、社会承担的责任都纳入管理的系统中；关注外界环境的变化，因时制宜，因地制宜；依法治企，即与法家的管理思想类似，管理系统要有一定的制度来巩固；在竞争环境中，要知己知彼

20、，把握市场及竞争对手的信息资源，才能做好战略规划，增强自己的竞争优势；量力而行，制定战略前要对所需的各种资源和自己的资源进行一定的预算规划；知人善任，管理好人力资源，领导者要懂得提高组织内部成员的积极性。12孔子的“和”与“中庸”的管理哲学对于我们修身养性，对现代企业管理有何启发：1）企业内的员工各得其所，各安其位2）从大局出发，人与人之间以和为贵3）每个人摆正自己的位置，多为他人着想4）修身齐家。先自我管理，才到集体的管理5）整体主义。要统一集体的共同目标，才能制定相应的建设方针6）以人为本，强调自身的道德修养第三部分西方管理学思想1战后管理思想的发展有哪些主要学派？（主要是系统和行为学派）

21、定量学派（管理科学学派）：提供了数量分析技术和系统地解决问题的各种途径。该学派的主要观点是：第一 强调决策是管理的核心。 第二，以追求最大经济效益为目标第三，运用数学模型。 第四，使用电子计算机。决策理论学派:是在二战之后，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机程序等学科的内容发展起来的。决策理论学派认为：管理过程就是决策的过程，管理的核心就是决策。西蒙强调决策职能在管理中的重要地位，以有限理性的人代替有绝对理性的人，用“满意原则”代替“最优原则”行为科学：主要贡献是丰富了组织中人的行为方面的知识。主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用

22、。系统学派：提供了从组织整体出发系统分析的思路和方法。将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用一般系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。2哪些人对管理思想的发展做出过贡献？他们的思想对管理实践产生了什么影响？ 思考泰勒和法约尔的贡献的相同与不同使人们对管理的认识在19世纪末20世纪初，主要有四人，他们是泰勒、法约尔、梅奥和巴纳德。泰勒提出的解决劳动生产率低下的办法：1由劳资对抗转向劳资合作 2由凭经验办事转向依据科学办事 3 由人才第一转向制度第一把管理作为一门科

23、学进行研究是从泰勒开始的。他通过试验和调查研究，提出了一套提高生产效率的科学管理制度。他倡导的科学管理制度，相对于当时以经验和个人意志为基础的传统管理来说，具有革命性意义。泰勒的贡献在于完成了使管理从经验到科学的转变，奠定了管理成为一门科学的基础。法约尔为建立管理理论做了三件事：1明确了管理的概念 2提炼出了14条管理原则 3提出了以管理职能为主的理论体系法约尔从大企业总经理的角度观察、思考和研究管理问题。他最早认识到管理活动的普遍性，指出管理知识可以应用于各种类型的组织。他积极倡导管理教育，并创立了一套比较完整的管理理论。可以说，法约尔是与泰勒并驾齐驱的管理理论的奠基者和开创者。梅奥的主要思

24、想：1“社会人”2影响生产效率的关键因素是“士气” 3保证生产率提高的是非正式组织梅奥在霍桑实验的基础上，创立了人际关系学说，对泰勒的管理理论做出了重要补充和发展。他推动了对工作场所中人的因素问题的研究，开辟了管理学发展的新领域。巴纳德主要思想： 组织包括正式组织与非正式组织 经理的职能是在正式组织中维护协作体系巴纳德把社会学和系统论的思想应用于管理，提出的理论具有综合管理理论的性质。他把正式组织的要求和个人的动机满足结合在了一起，试图把科学管理理论和人际关系学说结合起来。这个观点被西方学者誉为“管理思想上的一个里程碑”，并沿用至今。3请举例说说当代管理有哪些新思想，请对此进行一个评价。上世纪

25、80年代，日本等国家与地区的经济崛起和美国经济衰退，促使美国管理学界反思理性管理思想，出现了许多新的理论思潮，如企业文化、Z理论、追求卓越、质量运动、流程再造运动、经济全球化与多元文化。这些思潮代表了当代西方管理思想发展的新趋势。4现代管理思想为什么要从工业革命开始研究？英国工业革命大型公司的发展要求建立正式的管理系统。于是，产生了正式的管理理论以指导管理者运行这类组织。现代管理是在机器大工业成为资本主义生产的主要方式之后逐渐发展起来的。系统化的管理理论在20世纪初开始形成5早期管理思想发展缓慢的主要原因是什么？：工商业在历史上长期受人们的鄙视；早期经济学家研究上的偏颇；社会科学的研究成果不能

26、及时地应用于管理领域；受管理是一种技艺的传统观念的束缚。第四部分 公司企业1谈谈什么是“企业”? 企业有哪些基本特征呢？1）管理学：从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基本经济单位。（或：依法自主经营、自负盈亏、独立核算的社会主义商品生产和经营单位）2）A企业必须依法设立； B企业是从事生产经营活动的经济单位； C. 企业是以营利为目的的； D企业是自主经营、自负盈亏的独立经济实体； E通过契约关系形成的利益相关者的结合体； F依靠科层组织来实现分工协作关系的组织。2工厂制、公司制的演化过程分别经历了哪些发展阶段？工厂制：家庭手工业手

27、工作坊包买商手工工场机器工厂公司制：无限公司两合公司股份公司有限公司 工厂制：组成方式主要表现为一个工厂就是一家企业。基本特征是：由资本雇佣许多工人，使用一定的生产手段，共同协作，从事生产劳动，从而极大地提高了生产效率。 公司制企业：是由两人或两人以上集资联合组成经济实体的经济组织。 两个共同特征：（1）集资联合组成的公司资金和财产，是由公司支配的独立资金和财产，用于公司统一的经营活动，并承担公司自负盈亏的经济责任。 （2）集资联合组成的公司具有独立的法人地位无限公司：海上贸易的发展 家族经营共同体 1673年，路易十四颁布商事令，将这种经营共同体称为普通公司，股东负连带无限责任。3.企业制度

28、的内涵： 1）从企业的产生来看，作为生产的基本经济组织形式，企业从产生开始，就作为一种基本制度被确立下来。2）从法律的角度来看，企业制度通常都是指业主制企业、合伙制度企业和公司制企业三种基本法律形式。3）按企业组成的方式，可以将企业制度分为工厂制与公司制。 4现代企业与传统企业相比，有什么不同？其基本特征是什么？ 传统企业是小规模的、由个人拥有和经营的单一单位的企业。几乎所有的高层经理都是企业的所有者。现代企业是由一组领取薪水的高、中层经理人员所管理的企业资产所有者和经营者相分离的多单位企业。它有两方面含义：1它是由许多不同的营业单位所组成；2它是由各层级经理人员所管理。基本特征：A.所有权与

29、经营权分离； B.拥有现代技术（技术居于首位，土地、劳动力、资本均要受其影响）； C.拥有现代化管理（四个标志：1）管理人才现代化；2）管理方法科学化；3）管理工作高效化；4）经济效益显著化。） 6什么是现代企业制度？现代企业制度有何特点？主要包括哪些内容？现代企业制度指在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以股份有限公司为重点的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。定义两个层次的涵义：1）现代企业制度是市场经济体制的一个最基本成份（市场经济体制的基本制度）；2）现代企业制度的核心是公司制，即企业法人制，表现形式为有限责任公司和股份有限公

30、司。 特点 ：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学主要包括：现代企业产权制度、组织制度、管理制度7为什么直到1840年铁路公司的出现才有真正意义上的现代企业？ 答：两个限制：一是技术方面，动力能源仍然是传统的能源，企业的生产能力和分销能力受到极大的限制。 二是市场方面，农业为主的经济，城市规模小，交通运输条件差，市场需求狭小。 1840 年，美国铁路公司的成立，一方面，铁路运输线路长，必须对沿途不同的营运路线由一个总部实行统一管理，才能保证安全和有效的协调、控制。 另一方面，铁路经营规模扩大，所有权与管理权逐渐分开。其原因有：一是单独一个业主、家族或合伙人小集团，不可能拥有铁路；二是众多的股

31、东或其代理人，不可能亲自去经营铁路；三是铁路管理需要特殊的技能，只有专职的支薪经理才可胜任。因此，导致真正意义上的现代公司的诞生。第五部分公司治理1你是怎样理解公司科层和市场契约的关系的？ 公司内部的科层主要表现为委托代理关系，公司外部市场与公司之间则主要表现为契约关系。科层组织是公司良好运营的必要条件，而市场力量的协调则构成实现组织整体目标的充分条件。一内一外，构成双向关系2公司治理涉及那些基本问题和当事人（记几个就好）？公司治理当事人在公司治理中所处的地位如何？涉及的基本问题：1）股东需要一种机制来有效地监督和制约经营者。2）一个拥有大量股份的股东或股东团伙可能会完全有效地监督经营者，但是

32、他们的权利也必须受到制约，以防止他们做出损害其他股东利益的不公平行为。3）“有限责任”对股东来说是一个优势，保护债权人的利益已经成为一个重要问题。 4）公司当事人博弈行为和他们的专用性资产之间的关系构成关键的公司治理微观行为基础，这一微观基础的表征也是公司治理的重要问题。5）投资者希望在他们的投资中拥有流动性和多样性的优势“这一优势不一定与参与监控所付出的始终一致”6）设计一套机制来保证投资者能够得到他们应该得到的信息。7）公司科层与市场契约之间的双向关系对公司治理的调节问题，使公司治理成为一个永恒的主题。 涉及的当事人：债权人、经营者、雇员、供应商、客户和社区、政府。地位：债权人：是以自己的

33、债权想债务人（公司）要求求偿权的。因此，债权人对公司拥有监督权，并在特殊情况下拥有控制权。经营者：处于直接对股东、董事会的第一层委托代理连上，直接贯彻股东意图控制公司的营运。雇员：科层框架中最末一层的代理人，直接面对的是经营者，在资本雇佣劳动的前提下，由于雇员的初始持有约束，他更多的选择是服从和辞职。供应商：其在公司中形成的专用性资产取决于它与公司的交易规模和合约期限。客户：是公司生存发展的决定因素社区：公司与社区之间最有可能形成相互套牢的关系。一方面，公司为社区提供了较好的税源和丰富的就业岗位，公司有要挟社区提供更优惠条件的博弈资源；另一方面，社区的土地、水源和忍受污染的行为又构成社区要挟公

34、司的博弈资源。政府：“政治企业家“效用函数中的经济增长，就业以及他们的个人偏好等变量构成公司治理的重要考虑因素。3试述有效公司治理机制的设计原则。1.激励相容原则 保持一个机制有效的根本原则就是激励相容，这一原则强调了机制需求者最终目的的一致性，强调了机制设计者和机制需求者最终目的的一致性。 2.资产专用性原则 是指某种资产只能用于某种专门的用途，如果转移用于其他用途，则其价值大大降低，放弃其他用途构成此类专用资产的机会成本。 判定公司利益相关者的依据是资产专用性，这样资产专用性就构成了公司治理的重要原则。 3.等级分解原则 指使组织的内部结构安排能够克服各当事人的机会主义行为，进一步地说就是

35、使组织中的决策权和相应的责任进行分解，并落实到每个便于操作的基层单位，从而有助于防止“道德风险”，进一步节约交易费用。 4.效用最大化的动机和信息不对称假设的原则效用最大化的动机表明了行为人的行为方向，信息不对称或不完备表明了行为过程中的约束。 4公司治理的一般模式1 亚洲的家族式治理模式（股东决定直接主导模型）体现所有者对公司的控制，体现主要股东的意志。缺点：企业发展过程中的大量资金从家族中难以的到满足，而在保持家族控制制度的情况下，资金必然大量来自借款，从而使企业受负债市场影响很大。2日本和德国式的内部治理模式。在日本和德国，虽有发达的股票市场，但企业从中筹资的数量有限，企业的负债率较高，

36、股权相对集中且主要由产业法人股东持有(企业间交叉持股现象普遍)，银行也是企业的股东。在这些企业里，银行、供应商、客户和职工都积极通过公司的董事会、监事会等参与公司治理事务，发挥监督作用。相比较而言，日本公司的治理模式更体现出一种经营阶层主导型模式，经营者的决策独立性很强，很少直接受股东的影响；而德国的治理模式更体现出一种共同决定主导型模式，在公司运行中，股东、经理阶层、职工共同决定公司重大政策、目标、战略等。 3英国和美国式的外部治理模式。英美等国企业特点是股份相当分散，个别股东发挥作用相当有限。银行不能持有公司股份，也不允许代理小股东行使股东权利。机构投资者虽然在一些公司占有较大股份，但由于

37、其持股投机性和短期性，一般没有积极参与公司内部监控的动机。这样，公众公司控制权就掌握在管理者手中，在这样的情况下，外部监控机制发挥着主要的监控作用，资本市场和经理市场自然相当发达。虽然英美公司治理模式中，经理层有较大的自由和独立性，但受股票市场的压力很大，股东的意志得到较多的体现。5决定管理层次、管理幅度、分权的因素管理层次因素： 组织规模和管理幅度的管理幅度因素：1）在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；2）与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关；3）管理者的水平和管理手段的先进程度 4）被管理对象5）不同管理层次和工作性质6与组织法规健全与

38、否有关分权因素：1）组织规模2）政策的统一性3）员工的数量和基本素质4）组织的可控性5组织所处的成长阶段6组织设计的三大任务1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；2）部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的层次；3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。7组织结构的类型和特点组织结构类型 优点 缺点 适用组织类型 直线制结构 命令统一、权责明确、组织稳定 缺乏横向联系、权力过于集中、对变化反应慢 小型组织、简单环境 职能制结构 高专业化

39、管理、轻度分权管理、培养选拔人才 多头领导、权责不明专业化组织 事业部制结构 有利于回避风险、有利于锻炼人才、有利于内部竞争、有利于加强控制、有利于专业管理 需要大量管理人员、企业内部缺乏沟通、资源利用效率较低 大中型、特大型组织矩阵式结构 密切配合、反应灵敏、节约资源、高效工作双重性领导、素质要求高、组织不稳定 协作性组织、复杂性组织 8影响组织设计的因素 1工作专门化 2部门化 (1)职能部门化 (2)产品部门化 (3)地区部门化 (4)顾客部门化 3命令链 先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。命令统一性原则有助于保持权威链条的连

40、续性。 4管理跨度（幅度） 一名领导者直接领导的下级人员的人数。在成本方面，管理幅度宽的组织效率更高。5集权与分权 集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。此概念只包括正式权威。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快 6正规化 指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。 第六部分1何为“控制”? 使实际行动与标准保持一致的过程。它是确立标准以指导实际活动的过程，也是实施标准使实际活动与计划相一致的过程 。控制工作的效能与效率 2控制过程步骤： 确认标准 衡量绩效 比较绩效与标准 采取纠正措施3关键控

41、制点： 影响目标和计划实现的限制性因素它确定控制标准的意义：有了关键控制点给出的各种信息，各级管理人员可以不必详细了解每一个细节，就能保证整个组织计划的贯彻执行。4事先控制 根据经验或科学分析，对这种偏差发生的可能性进行预测，并采取措施加以防范 作用：1.防止偏差出现；2.避免偏差发生造成损失。同步控制：在偏差刚刚发生或发生不久，就能测定出来，并能迅速查明原因和采取纠正措施 作用：1.及早发现偏差；2.及时排除偏差以减少损失。事后控制：在偏差和错误发生之后，再去查明原因，并制定和采取纠正措施。 作用：1.防止同样的错误再次发生；2.消除偏差对下游活动/客户的影响；3.找出薄弱环节，改进工作。5

42、三种控制机制：1.官僚控制：运用规章、法规和权威等强制性手段规范人们的行为。2.市场控制：利用市场价格机制规范人们的行为，将组织内部的经济活动视为经济交易。3.宗派控制：基于人们共同的价值观、目标和相互信任基础上的控制6开放系统与封闭系统：与外界环境存在信息、能量和物质交换的系统为开放系统，否则为封闭系统。开放式控制体系：通过改变标准而非矫正行动来达到控制目的，属于预先控制。关键点：依据预测和假设制定计划很困难；无法处理特殊情况 封闭式控制体系：通过矫正行动而非改变标准来达到控制目的，属于事后控制。关键点：只有发现偏差控制过程才能开始；发现偏差和矫正行为之间存在时滞第七部分 学习型组织1什么是

43、学习型组织？ 是善于创造、获取和传播知识，善于应用新知识以调整自身行为的组织。2创建学习型组织的步骤与学习步骤1） 创造支持与激励学习的环境环境特征：有培训、实践的机会；能获得支持与鼓励；引导向正确方向的努力并给予奖励；允许错误；奖励创新思维和实践2） 精心设计学习过程学习的4个步骤：获得知识(收集能进行深入的原始材料) 理解知识（解释材料中的相关事实数据及观点，通过将其归纳和建立框架赋予其意义） 应用知识（以新的方式应用） 分享知识（组织范围内分享，获得更广泛的应用和更大的成果） 鼓励学习行为，扫除学习障碍。在这个步骤中，经理要 ： 以身作则，主动引导学习； 不断追求自我学习与进步，做学习型经理。3学习型组织有哪些类型和方法系统的解决问题 ；实验； 向经验学习； 向其他企业学习第八部分组织文化1什么是组织文化？包括哪几个层次？其形成会受到哪些因素影响？有什么功能？组织文化的关键特征？ 组织文化是指企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与