海尔国际化之路

1、;海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。一、海尔集团的发展阶段第一阶段 名牌战略阶段：1984至1991年。在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用。1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。

2、 第二阶段 多元化战略阶段：1992至1998年。这一阶段是增强整体的核心竞争能力。在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1-2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。 第三阶段 国际化战略阶段：1999年开始。这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。第四阶段 全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产

3、品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95%以上。1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1.39亿，超过去年全年出口创汇总额。 二、国际化战略 海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略： 国际市场开发战略“先难后易”，即坚持打海尔品牌出口，产品先

4、进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。建立海外信息站和设计分部。为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，美国海尔就是本土化海尔的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在美国南卡州。最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。“优质优价”的定价策略。正确的做法必须是

5、反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。 国际技术联盟。海尔集团与

6、一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。 海尔国际化的原则是“先有市场后有工厂”。要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。即市场的竞争力是海外建厂的前提。在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是产量30万台左右，海尔去年出口美国的冰箱已达到50多万台，已远远超出平衡点。 世界上有10个大的经济贸易区域组织，为达到本土化的目的，更好地融入全球

7、市场，海尔计划在这10个经济区域都建立本土化的海尔。三、国际化的海尔 海尔的国际化和国际化的海尔是两个不同的概念，海尔的国际化是手段，国际化的海尔是目的。海尔通过技术的国际化、市场的国际化、网络的国际化等各项深入细致的工作达到海尔的国际化的目的，出口是针对海尔的国际化而言。在国际化的海尔阶段，中国的海尔将成为整个国际化海尔的一个组成部分。届时，还将有美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等本土化的海尔出现在世界各地。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体。最终成为一个非常有竞争力的具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔，也就是说用当地的钱来做当地的事。国际化的战略，其最终目

8、的就是成为一个真正在每一个地方都有竞争力的，而且辐射到全世界各地的国际化的海尔。 观念国际化海尔集团总裁张瑞敏说，国际化企业无法回避的一个矛盾是全球化与本土化的关系。海尔人的做法是：思路全球化，行动本土化。“思考必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你，换句老百姓的话，你不琢磨全球的事，全球也在琢磨你，把你琢磨得没地方去，但行动起来必须扎扎实实。” 海尔认为企业的国际化关键在于人的国际化。为提高人员素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才。海尔在美国的营销经理聘的就是当地人，年薪25万美金，虽然年薪较高，但他的优势是海尔派过去的人无法比拟的，人员的本土化是海尔国

9、际化的一个重要举措。99年海尔还兴建了海尔大学校部，邀请国内外专家学者对海尔高层管理人员进行培训。 海尔以创新精神形成国际化海尔的比较优势。与世界上著名的跨国公司相比，海尔在资金、技术等方面不具备优势，但海尔形成了自己的速度，以灵活、高效率的比较优势与之竞争，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请2项专利。 产品国际化海尔的原则是开发三种差别化的产品群，提高美誉度，通过主导产品提高品牌知名度；通过潮流产品提高品牌信誉度；通过缝隙产品提高美誉度。“小小神童”就是典型的缝隙产品。由于创造新的需求，赢得新的市场，海尔成为世界上唯一一家可以生产这种小洗衣机的企业。 技术国际化目前全世界最严格

10、的六种质量标准，海尔都已经通过，为了进一步提高产品设计能力，海尔成立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟，目前，海尔在世界各地已有6个设计中心19个合作伙伴。 海尔的实验室也达到了世界领先水平，它可以模仿全世界各地最恶劣的环境条件对产品进行检测，并获得了六个认证机构的等效许可。 在质保体系方面，海尔是中国第一家通过ISO9001质保体系认证的家电企业，也是中国产品通过该项认证最多的家电企业，确保了海尔产品在世界各地畅销无阻。 目前，在欧盟国家，买海尔无氟节能冰箱可获当地政府的补贴，此举大大促进了海尔产品在欧盟国家的销售；在美国，海尔产品已达到2001年美国能耗标准。 市场国际化

11、海尔已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式。 网络国际化海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作（资）伙伴三类并存。如美国海尔最初由一般客户发展成为海尔经销商，现由经销商发展成为合作伙伴。双方合资成立美国海尔贸易有限公司，目标就是发展成为三位一体的本土化的美国海尔。目前海尔在海外已经拥有营销网点3.6万个，售后网点1900个。 机制国际化提出“内抓市场链、外抓国际化”，内外并举，通过实施市场约束机制，把外部市场竞争引入企业内部，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场。简单地说，下道工序就是市场。这样充分调动了员工的积极性

12、，大大提高了工作效率。比如国际上开发一个产品通常用一年，海尔把这个时间可以缩短2/3甚至更多。99年1月达沃斯世界经济论坛年会上提出，企业在全球化进程中必须做到三点，即要有一套有应变能力的管理体制，要开发出全球知名的品牌，要有网上销售的战略。根据这三点，海尔进行了“三个方向的转移”调整，即：市场方向的转移，从国内市场向国际市场转移；产业方向转移，从制造业向服务业转移；管理方向转移，从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。 这三个方向的转移是在世界经济加速一体化的背景下进行的。面对瞬息万变的市场，海尔从内部变革入手，增强企业的活力。在市场方向转移方面，不是不要国内市场，其关键在于是以国际市场

13、的拓展来拉动国内市场。去年以来，由海外设计公司设计的产品在国内市场深受欢迎，如海尔“无霜金王子”冰箱，就是海尔法国设计分部设计的，在国内市场已形成脱销的局面。 在产业方向转移方面，面对电子商务时代的来临，海尔及时变革，采取信息化技术，实现了网络化管理，网络化营销，网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送，服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。 在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展的需要，海尔在管理机制上把金字塔扳倒，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。为了贯彻这一观念，海尔推行了内部“市场链”。

14、市场链的具体做法就是“SST”机制，即索酬，索赔，跳闸。上下道工序、各个部门之间都是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，调动了员工积极性，大大增强了企业内部的活力与创造力。 按照整合的思路，1999年8月，海尔成立了物流，商流（国内商流和国外商流）、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力；商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证了资金流转顺畅。 网上销售是零距离的销售，海尔通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。影响网上销售的三个要素是支付手段，配送网络和网站人流。支付手段是共同面临的问题，海尔在后两个方面具有得天独

15、厚的优势。海尔目前拥有自己最大、最健全的网络。海尔的目标就是发展成为中国人自己的世界名牌，振兴中国的民族工业。2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家。至2003年，海尔的全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌，海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位，海尔的国际化经营取得了辉煌的业绩。美国南卡州新一届的商务部部长费思在参观海尔集团时指出，“海尔是一个成功的案例，是中国企业在美国投资建厂经营最成功的

16、范例。”2003年10月号的美国福布斯杂志评价海尔为“海尔是中国在海外最有影响力的品牌”。海尔的“OEC管理体系”、“市场链”、“联合舰队”、“源头论”、“斜坡球体论”、“激活休克鱼”以及“赛马不相马”、“三工并存、动态转换”、“80/20原则”等先进的管理理念和方法，尤其是对海尔的企业战略。海尔是中国企业的一面旗帜，作为一个在世界上知名的民族企业，它不仅是青岛的骄傲，也是国家的骄傲。在长期的管理实践中海尔创造了独具特色的、卓越的管理理念和方法，给我们“有思路才有出路”、“无情制度，有情运作”、“让制度征服心灵”，“将中国制造变成世界制造”、“将中国品牌变成世界品牌”的启示，我潜心研究海尔十余

17、年，就是希望能将海尔的先进管理理念及其成功经验传播出去，为我国企业成功进入国际化竞争市场提供一些可资借鉴和学习的素材。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行，标志着海尔进入国际化发展阶段。海尔国际化的最终目标是创造世界品牌，而其现阶段的目标是成为国际化的海尔，即以世界市场作为海尔的发展空间。海尔国际化与国际化的海尔这两个概念听起来相似，内涵却不相同。海尔的国际化是手段，国际化的海尔是目的。海尔的国际化是要求海尔的各项工作都达到国际标准，实现技术的国际化、市场的国际化、网络的国际化等等。而国际化的海尔，则已经具备了在国际舞台上与强手较量的实力。国际化的海尔将是一家

18、具有辐射全球市场能力的跨国公司，是世界各地本土化海尔的集成，即由中国海尔、美国海尔、中东海尔、欧洲海尔等组成世界的海尔，其最终目标是创世界名牌。根据自己的情况，海尔确定了“三个三分之一”的全球化战略布局，即国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3，通过这一战略，海尔将自己的生存空间延伸到世界市场。到2000年底，海尔已基本上实现了“三个三分之一”的目标。再接下来，海尔考虑的是如何在国际市场上争第一，取得国际化的竞争力，为此海尔提出了三个国际化：国际化的管理创造员工的忠诚度、国际化的服务创造用户的忠诚度、国际化的品牌创造国际竞争力。所谓国际化的管理就是要让每个员工都

19、成为SBU，也就是成为一个“微型公司”，让每个员工都以“微型公司”老板的意识和模式来进行日常工作，使大型企业微型化，以此保持企业迅捷的反应速度；国际化的服务就是员工对用户实行“端对端”的服务，海尔称之为“一站到位的服务，一票到底的流程”；而国际化的品牌就是海尔在世界各地成为名牌后的集成。科学的基础管理是根本。对于海尔的国际化成功的研究，国内许多学者都将研究视角放在了海尔的国际化战略运作上，但我认为海尔的国际化运作之所以会成功，根本的原因还是在于其科学的基础管理。海尔提出了崭新的科学管理理念如“斜坡球体论”及“OEC”管理模式等。“斜坡球体论”是将企业比作斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部

20、职工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性。要想使它往上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑，这就好比企业的基础管理；一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新力，且这两个力缺一不可。而海尔经过多年经验总结出来的OEC管理的核心“日清控制体系”就是斜坡球体上的支撑力。“OEC管理模式”是围绕提高人的素质而提出和实施的，OEC管理法也叫日清日高管理方法，其中OOverall全方位，EEveryone每人，Everything每件事，Everyday每天，CControl控制，Clear清理。OEC可以看作是对斜坡球体论的诠释和具体操作，其主要内涵和精髓在于将“日事日毕、日

21、清日高”渗透到企业的各项工作中去，促使企业、企业的每个员工以及各项工作都步入自我约束、自我发展、良性循环的轨道上。这种看得见、摸得着、精细化的管理方法实现了基础管理的精细化和规范化、科学化和标准化、目标化和效率化。这一模式的实施在给海尔带来巨大经济效益的同时，也使海尔集团实现了经营规模、外向型企业、市场地位三大飞跃，自1991年海尔实行了OEC管理，在原有设备、人员不变、没增加资金投入的条件下，海尔集团1993年比1991年销售收入翻了一番，利润翻了两番。1994年的销售收入比1993年净增10个亿，利润净增1个亿，其产品质量、物质消耗、经济效益等主要经济指标均达到国内同行业先进水平，走出一条

22、在市场经济条件下 ，向管理要效益的成功之路。就是靠着这种科学的基础管理，海尔为以后进入国际化市场打下了坚实的基础。就海尔集团而言，从80年代“名牌战略”、90年代“多元化战略”，到推出“国际化战略”，这种战略思想变化意味着什么；海尔认为，当今世界还没有一个先例利用单一产品可以成为世界名牌。从1991年底成立集团开始，海尔充分利用世界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在国内家电企业中率先开始了多元化经营，在搞多元化的时候，海尔有一个明确的指导思想，就是“东方亮了再亮西方”，也就是做好了一个再做另一个，海尔先从白色家电领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，并取得了辉煌的业绩。

23、与此同时，产品开始大量出口到世界各地。有了名牌战略和多元化战略打下的基础，海尔集团作为国内家电知名品牌的生产厂家，在国内市场上占据了明显的优势。海尔认为，正是由于有了较高的市场份额，才是积极向外扩张发展跨国经营的最好时机与充要条件，内在动力已经具备。1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司揭牌仪式在联合国大厦举行。至此，东南亚海尔、欧洲海尔、中东海尔组成的海外营销网络基本形成。海尔进入国际化发展阶段。 目前绝大多数中国家电企业的国际化进程采用的是渐进的“先易后难”模式。那么为什么海尔却反其道而行之，偏偏采用了“先难后易”的国际化进程呢；这是海尔国际化进程中独具特色的一面，所谓的“先难后易

24、”就是海尔在进入国际市场时，先进入欧美等在国际经济舞台上分量极重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。海尔之所以选择“先难后易”的国际化模式，同海尔对企业国际化经营的理解、国际化经营的动机和目标有着密切的关系。在这些方面，海尔同中国其他家电企业有着完全不同的理念。海尔认为在第三国家出口创汇相对容易，但企业品牌影响力却没那么大，海尔偏要把产品放到发达国家、放到家电业创始国的眼皮底下去。西方国家不认中国产品，无形中给海尔创造了一个机会。都

25、说中国货不好，海尔偏要摆出高质量的产品来，而且价格不比洋货低，海尔产品优秀的品质和良好的服务慢慢的总会被人所接受，到那时海尔产品货真价实的优势就体现出来了。正是通过开拓欧美等发达国家的市场，海尔不断地提高着产品的全球竞争力。同时企业形象和品牌价值也得到了大幅提升。2002年，海尔在全球白色家电市场竞争力升至世界第五位。2003年海尔以530亿元的品牌价值成为中国第一品牌。相对于国内、国际同业，海尔的品牌国际化战略特点；不做OEM(“借鸡生蛋”，中国厂家贴牌生产)，坚持创建国际知名品牌，这是海尔国际化战略最大的特点。海尔很早就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌”等观点。现在不仅海

26、尔在国内制造的产品以海尔品牌出口，海尔在海外13个工厂的产品也均挂以海尔品牌。即使是海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。海尔认为，企业只有拥有在世界上有知名度的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。若出口仅仅以创汇为目标，放弃自己的品牌，尽管出口量很大，创汇也比较多，但是由于只获得加工费，利润率却很低，这样便很难在国际市场上立足。因此，海尔在产品出口时在观念上转变传统出口的误区，坚持打自己的品牌，用“海尔中国造”的著名品牌提升创汇目标。正因为如此，海尔以出口创牌而不是创汇为策略进行经营，在输出企业产品的同时，更注重输出企业的品牌，让名牌效应、让“真诚到永远”的海尔理念在全球市场上产生更好的放大效应。海尔的国际影响力在不断增大，出口创汇额也在不断增加，在受1998年东南亚金融危机的影响、我国家电企业外贸出口受到严重冲击的情况下，海尔集团的出口创汇却达7665万美元，比1997年增长了36%；1999年出口创汇实现了1.38亿美元；而2000年又比1999年翻了一番，出口创汇2.8亿美元；2001年出口创汇达到4.2亿美元。美国海尔是第一个三位一体本土化的海外海尔，海尔认为美国海尔的本土化关键是能否做到“三融一创”。在经济全球化的今天，若想更好、更快地满