案例-员工业绩管理

1、精品案例:员工业绩管理流程总体原则通过一个高效的员工业绩管理流程，不断地激励员工追求优秀的表现，并从深度 和广度方面拓展员工的发展空间，从而实现公司业务的可持续发展。员工绩效考核方法公司主要采用以目标管理（MBO）为导向的员工绩效考核体系，将员工的绩效考 评与目标管理过程融为一体的一种绩效管理模式，在目标管理的计划、执行、检 查和反馈中进行绩效管理的计划、指导、考评和激励过程，并形成一个闭环。它 在对关键环节进行控制和管理的基础上，充分发挥吸引和激励作用，以提高公司 组织的经营活力，实现管理和经营的统一。1 .设立目标：为每一个员工设立一个清晰、易懂、可衡量的工作目标是公司管理员工绩效的重 要

2、基础，每一个员工应当清楚地知道直接主管对于自己的业绩要求以及他的个人 业绩将如何被衡量。每一个部门将根据公司整体的业务目标来设立本部门的目标，部门中每一位员工应当根据本部门的目标设立自己的工作目标，直接主管应当和他的下属讨论下一 年的工作目标并达成一致意见，并以此作为员工绩效考核的依据。有效的目标应当是（SMART ）:Specific （具体） Measurable （可衡量） Achievable （能达到） Realistic （现实） Time-bound（有期限）。2 .年度业绩表现讨论 员工业绩讨论在每年年底进行，主管和他的下属应当就工作成果进行讨论，并就 下一年度的目标达成一致，

3、同时，就员工能力发展行动计划和相关的培训计划达 成一致。另外，所有的员工将和他们的主管就未来职业发展各种可能性进行讨论，以便让 直接主管了解员工自身的期望。年度业绩讨论的结果将在下面的文件中汇总：业绩表现及能力发展评价报告（PDR）（见附件一）在这一文件中，概括了如下方面：?根据上年度的工作目标记录其工作成果并就其整体的业绩表现进行描述；?下一年度的工作目标的确立；?在提高能力方面所取得的成果；?下一年度能力提高目标以及行动计划，作为培训和发展的依据；?员工职业生涯发展计划。3 .员工业绩排名流程业绩排名人力资源部将在每年年底时公布本年度业绩评估流程以及它与奖金分配和工资调 整的关系和标准。每

4、年的一月份进行员工上一年度业绩表现排名，各级主管将在人力资源部经理的 协调下对各层级员工进行业绩表现排名。通常，相同层级，不同部门的员工会在 一起排名。通常，每一个主管会对自己的下属员工业绩进行评估排名，并向其他主管进行解 释，其他主管可以就此进行询问，最后，在人力资源部经理的协调下将各层级员 工的业绩进行总排名。排名方式员工评估人协调人排名小组备注GM-1& 区域经理公司GM 和DGM人力资源部经理GM-1& 区域经理公司将就母公司委 派人员的业绩表现 及时向母公司反映 并提供相关建议GM-2GM-1人力资源部经理各部门GM-2GM-3GM-1 和GM-2人力资源部经理各部门GM-3GM-4

5、& 以下人力资源部经理各部门GM-4业绩表现分布0-2不般情况下，每一个层级员工业绩表现应当遵循一个“强制分布法”，例如，每 一个表现登记上都有一个固定的百分比，而每一个员工业绩表现得分从业绩表现等级业绩表现分布得分第一等10%1.5-2.0第二等30%1.0-1.4第三等50%0.5-0.9第四等10%0-0.4TTL Ave1.0注：表中“业绩表现分布”取值为参考数，实际取值将由每年的绩效考核办法作出具体规定，此处仅供参考必须强调的是，业绩排名是相对的，每一个员工都将被与他的同事相比较，整个 过程是竞争的过程，因此，有时可能会发生在一个有较多优秀表现人员的层级 上，即使员工的直接主管对他/

6、她有一个良好的评价，他/她的排名得分仍然可能 会较低，因此，员工应尽量通过自身的努力提高其业绩水平。4 .持续的业绩和能力回顾员工的业绩和能力发展目标的管理、回顾是一个持续不断的过程，而决不仅仅是 每年一次的业绩对话，应当对目标进行适时回顾，如有必要可进行修改以便：1）在进程不佳时纠正错误的行动；2）重新就目标的相关性和优先次序进行评估；3）如有必要，修改目标和行动计划；4）对好的业绩予以肯定，确保在年度评估排名时不被遗忘。工作中良好的监督管理能够促进员工综合能力的有效发展，因此，主管应当是一 个教练，向导，评估者，并贯穿全年度，他们如何管理员工业绩，发展员工能力 也将成为他们自己业绩评价的重

7、要组成部分。5 .表现不佳改进程序公司愿意为各个级别的员工提供足够的培训和发展机会，从而使每个员工都能 获得完成工作所需要的知识和技巧。同样，公司希望员工努力工作，学习和学 握新的知识，并在自己的岗位上有意识的运用。监督自己下属的表现并尽自己所能提高他们的业绩，是管理者的重要职责，包 括为员工设定清晰和可完成的任务和目标，并为他们提供适当的培训和指导。当发现某位员工的业绩没有达到所要求的标准时，他的主管有责任来采取补救 措施。通常在主管的非正式参与下，小的失误很快就会得到改正。指导员工， 并为他们提供改良失误的建议是主管很重要的一项工作。然而，当非正式的讨 论没有得到应有的效果时，主管将不得不

8、采取正式的措施。5.1 启动表现不佳改进程序在咨询过人力资源部经理后，该主管可：?通知该员工参加关于其业绩的讨论会?告知他讨论会的目的和要讨论的内容?通知该员工可邀请他的一位同事以观察者的身份一起参加5.2 表现不佳改进讨论会?该讨论会的目的是让员工了解主管对于他在公司表现不满的原因并尝试去改 善这一情况。人力资源部经理也应出席。?主管应向员工解释对该员工表现不满的原因并提供案例。主管应明确解释员 工应达到的业绩水平并告知在衡量员工业绩中的主要指标。?员工应有充分的机会为自己解释或辩白。?人力资源部经理负责记录会议纪要。5.3 决定如果该主管和人力资源部经理认为该员工的解释是可以接受的，则没有

9、必要采 取更进一步的行动。5.4 非纪律性的补救措施主管和人力资源部经理也有可能认为该员工表现不佳的原因是缺乏培训、不适 当的管理、指导或其他原因。在这种情况下，将采取非纪律性的措施，如培 训、指导或分配其他的任务。5.5 纪律性的补救措施如果主管和人力资源部经理认为该员工的业绩确实不能接受，并且没有很好的 理由，他们将决定由人力资源部经理发给该员工一封书面警告信：?描述表现不佳的事实和原因；?确定改善业绩的最后期限，通常不少于一个月，不多于三个月；?确认衡量业绩改善的标准；?建议重新回顾业绩表现的时间；?警告员工如果在指定的时间内没有改善其业绩，该员工将得到包括解除劳动 合同在内的纪律性处分

10、。5.6 解除劳动合同的通知?如果该员工没有在指定的期限内改进自己的业绩，在咨询过自己的主管和人 力资源部经理后，该员工的主管应向人力资源部递交要求与该员工解除劳动 合同的报告。?人力资源部经理在收到报告后，应与上述员工和其直接主管再次进行沟通， 掌握原因后，如确实需要解除该员工劳动合同的，应向总经理室提出议案， 在得到总经理和副总经理一致同意后，将发给员工一份书面通知，清楚的通 知员工他的业绩达不到公司要求的标准，并告知公司将解除和他的劳动合 同。公司将支付法律规定的赔偿金和通知期的工资、没有用完的年假。5.7 对纪律处分的申诉?员工有权利向更高级别的管理者就其得到的纪律处分进行申诉，通常申

11、诉由 该部门经理来处理。?在得到纪律处分的七天内，该员工可书面通知人力资源部经理要求申诉。人 力资源部经理在收到该信的七天内，应邀请该员工，其主管和部门经理参加 申诉会。?该员工有权邀请一位同事参加申诉会。5.8 注意?在发出解聘信之前，主管应事先征得部门经理的同意；?在进行表现不佳讨论会和给予员工一定的改进期之前，公司不应对员工采取 纪律处分，包括因表现不佳给予的解聘处分；?人力资源部经理应对所有的表现不佳讨论会议记录进行存档；?员工档案中应包括所有的会议记录、警告信和解聘信的副本。welcome附件一PDR -员工业绩和发展报告的运用指导方针本报告从以下几个方面综合性地描述员工业绩和发展事

12、宜：员工基本资料工作绩效能力培养员工个人发展讨论员工发展机会窗口下一年度工作目标一、员工基本资料概要性地记录员工的基本情况，便于进行有效的记录、评估。二、 目标评估工作目标必须具有清楚精确的描述。1.工作目标完成情况目标被完成或未被完成的程度，完成或未完成的原因，无论完成情况及程度如 何都应给予量化的工作绩效评估。例如：招聘了 15个销售员对照20个招聘计划；完成3000吨销售对照2500吨计划；可能还需加上一些对数字的解释说明，如促销计划的制定和非常专业化的执行。一般性叙述员工绩效概要描述应主要包含以下一些信息:?工作质量- 根据期限完成工作- 通常第一次就做对- 细节完成的很好或只有些小错

13、-在交差之前仔细检查过?工作数量-合理的工作优先秩序-有效的利用时间-最终的结果可以被接受-愿意接受额外任务-主动寻求额外的工作任务?责任感-面对问题不回避-采取实际行动解决问题-经常反馈工作中所遇的问题? 主动性-为提高工作效率和业绩出谋划策-尽其所能完成工作-主动申请和要求指导和培训?承诺和主人翁-全力以赴对自己的工作负责-主动寻求好的工作方法-渴望自己和部门成功-主动帮助同事?关注健康，安全和环保-坚持遵守卫生，安全环保制度-强烈的个人和团体安全意识- 针对潜在的安全，卫生隐患主动发现并采取行动?客户至上- 坚持内部和外部客户满意- 同情并与客户共鸣- 礼貌，负责和友好? 适应不同文化-

14、 尊重不同文化背景的人- 在有文化障碍的环境中具备高超的交流技巧- 在不被尊重的环境中，影响他人以获取尊重参加志愿服务或荣誉工作也可以记录在此，如消防员。2 .团队合作表现与他人交往团队合作是公司的关键价值，培养员工成为一个好的团队工作者是业绩表现的一 个重要目标，员工应尽力与自己本部门同事或其他部门同事通力合作以取得最大 成效，能够作为团队的一部分去工作，这将对绩效评估工作和职业进步起决定作 用。为了了解员工与同事和主管是如何工作的，应寻求其他员工的观点，特别是当员 工在机构中有客户而且这些客户就员工工作态度有一些看法时，这种做法就会显 得特别重要。3 .管理员工作绩效仅仅具有商务和技术的才

15、能是不能够产生一个好的主管和经理的，一个成功的经 理人还需要具有培养他人的能力从而指导、辅导和激励他的团队，所以获取并成 功的运用这样的才能是非常重要的。以下部分针对有管理职责的员工a）管理团队的绩效本条应记入个人的业绩目标。b）建设和领导团队本条也应记入个人的业绩目标，以便创造一个相互支持的环境和提供必要的指导工作。c）培养员工本条应记入个人业绩目标，评估员工的才能和潜质并积极协助员工培养他们 的才能并发挥他们的潜质。4 .员工素质、能力的培养下一年度的能力培养目标当能力差距被发现了之后，员工和主管之间应当制定一个减小差距的行动计划。这一部分的目的就是记录那些已经同意的学习计划，而这些学习计

16、划将有助于减 小才干差距。通常会有很多种的学习选择可以用来提高能力，这不仅仅指通过正式的上课。最 有效的方法是在有经验的导师或主管的指导下参与具体的工作实践，不管怎么 说，人们喜欢用不同的方法去学习。重要的是培养出适合个人的方法，下面这些 将成为培养能力所考虑的因素：1）在职学习在职学习：一种通过积累经验的学习方法,在工作中解决实际的问题，回顾总结 过程和结果以取得经验。辅导学习：通过主管或经验丰富的同事给予个人目标、结合持续的评估，提醒， 咨询的一种系统的培养能力的方法。项目锻炼：一个可以导致成功的项目练习，通常在一定的时间内一个确定的任务任务可以是个不同的工作，但也可是一个完全不同的领域

17、.给员工在短 期内去培养出不同领域的才干，如，一个销售员可以去参加到一项审 计活动中去学习业务控制的知识。研究:与项目或任务相同。2）自学:手册/录像带：通过阅读相关的手册和看录像提高自我表现,如各种产品的介绍， 公司政策和产品的介绍。经验分享：通过讨论问题学习,通常可以用常规的部门内部或部门之间的会议的 形式。专业的能力可以通过寻求相关专业领域的专家帮助去培养，定 期和他们会面以分享发现和解决问题的体会。其 他：如职称考试等。3）正规培训本专业：为员工提供一些专门的技术和商业技能培训,以使员工具备完成本职 工作的专业技能，如销售技巧培训。管理员知识/个人技能：正规的课堂培训以提高员工个人工作

18、技能和管理能力， 如良好的时间管理，谈判技巧和人员管理等。5 .员工职业发展1）员工的个人愿望：这一部分是为了发现员工和主管之间对个人前途发展的讨论和各自的观点：a）短期发展：个人对短期发展的打算，特别是下一份工作；b）长期发展：长期的职业发展憧憬；c）异地流动性：对流动性工作的态度及不愿流动的原因；d）总评：针对职员发展的其它观点。2）主管意见：这里应记录主管对员工职业发展的观点，员工有选择工作的权利，主管和经理应 就员工职业趋向提供现实建议和咨询，这一点很重要，同时也是这一节的目的。建议涉及以下内容：?可能的下一个工作，任何对成为该下一个工作合格候选人的培训、能力和 经验有用的帮助，例如：

19、继续留在现岗位上 2年，这样就会成为一个好的 销售经理的候选人；?长期的发展方向，这样员工的潜质将会 得到最大程度的发挥，也能最好的 配合业务发展，如一个工作了 5年的安全主管去尝试市场工作。主管提供建设性和现实的建议在这一步很重要，主管应该有这样的意识，即在个 人交流之前，先与相关的责任经理或人力资源部经理讨论。3）机会窗口：员工必须按主管要求在现岗位上保留最基本的连续工作期限，这是为了防止频繁 变动工作以致使工作受影响。这就是所谓的机会窗口，即员工在现岗位上工作到 该日时即可选择其他机会，在此之前员工不可以申请其他内部机会。6 .下一年度的工作目标1）下一年度的工作目标员工按照“ SMAR

20、T”原则依据公司及部门的目标设定个人目标。目标：一定要完成的年度关键性指标，可以从岗位描述中，如提升5%的市场占有率或在业务计划框架中的具体体现。行动：完成目标所采取的具体行动，包括完成日期，考核方法，如进度管理法。2）所有的主管都要有团队目标a）团队管理：如目标-监督任务完成的进度； 行动一于2月份完成员工报告b）建设和引导团队：如目标-激励团队完成任务； 行动-及时表彰奖励c) 培养员工：如目标- 培养一支专业技术队伍行动 - 组织专业交流附件2 :业绩评估指导正规的业绩评估是提高业绩程序的一部分，它不是一个独立的事件而是业绩管理 体系完整统一不可分割的部分。所以健康良好的执行业绩评估是非

21、常重用的。本 章将着重阐述潜在的并且行之有效的业绩评估程序以使业绩水平最大化。如何使员工绩效评估达到满意的效果A）清楚评估的目的和标准B）评估的前期准备C）执行评估D）评估的关键步骤A）清楚评估的目的和标准业绩评估可以导致很多潜在的利益和成果。但是，首先主管和雇员必须就业绩评 估目的达成一致。如果没有达成一致或没有清楚的理解其目的，业绩评估的结果 就不会达到满意的效果。目的以下是业绩评估的目的：1 .评估雇员在特定的一段时间内就工作结果和行为表现的业绩。2 .帮助雇员知道如何采取优良的个人行为表现去达成目标。3 .为业绩的反馈和提高创造机会和提供支持。4 .鼓励双方就雇员职业发展事宜进行思考。

22、5 .鼓励雇员采取积极的措施管理自己的业绩和能力。6 .工资调整和职位晋升的依据。标准1 .评估期从一月至十二月（如果雇员在该业绩评估年之内从一个部门转移到另一个部门，雇员须与转出部门的主管进行工作总结会谈并且在PDR中记录关键点。新部门主管应在雇员转入最初为其设定工作目标并且在该日历年的年 末就这些工作目标与其进行总结性会谈）。2 .所有部门员工业绩评估都需考虑工作结果和行为表现两者之间的平衡。3 .评估指导标准应该包括：个人业绩应与记录在PDR中的目标相符 对团队/客户/他人的贡献对组织变革的贡献在支持组织变革中展现的行为表现B）评估的前期准备评估前期准备是业绩评估过程的一个重要阶段。其最

23、好的实施可以参见下列原 则： 关键原则1 .主管全面了解业绩管理程序和相关指导文件主管需确定了解并且执行评估指导方针以确保所有雇员评估过程统一，公正 合理。2 .年中评估。所有的雇员都应执行年中评估。这是对 PDR中目标完成进度和 个人发展状况的一项检查，同时也是一个非常好的激励、指导和发展的机会并 且是确保评估成功的进行和其结果无异议的一项重要措施。3 .信息充分。在评估之前主管和/或者雇员应该收集关于雇员工作业绩的相关 信息。与雇员达成一致的目标将会作为业绩评估的基准。参考的信息包括其 他主管，经理，同事以及可得的潜在客户的反馈意见。主管应权衡各种渠道 收集到的信息对该雇员做出他/她自己的

24、评估。4 .预约时间。为确保充分的评估会谈时间，主管和雇员应提前就约见时间达 成一致。5 .评估预演。在评估会谈之前主管和雇员可就雇员业绩表现做书面评估并提 供给对方。这将有助于双方的思考。评估应按下列问题回答：?期望的工作业绩是什么？（例如：目标、质量等）?那些方面完成得很好？?那些方面应该完成得更好？?如何能够提高业绩？?需要哪些发展？C）执行评估期望业绩评估的执行应履行和遵从诚实、正直、尊重他人以及提升信任，公开坦诚, 团队合作，职业风范，工作自豪感的核心价值观的承诺。双方雇员主管?需确认期望的工作?需总结自己已获?需给雇员提供一目标。得的成绩和能个关于公司是如?在业绩评估时需使力。何评

25、价他们业绩用清晰并且双方达?需知道如何提高的平稳的描述。成一致的标准。自身的业绩和能?希望雇员按计划?需了解工作满意力。工作以提高业绩度。?希望即时的指导和个人能力。?需维护良好的工作以帮助自己的进?希望得到雇员进关系。步。步所需的相应支持的反馈。讨论是一个提供激励、指导和发展的良好机会，应该提倡：?坦诚地开展正反两方面的业绩讨论。?采取具有建设性的方式平稳的进行业绩评估（包括好的和不好的业绩）?在认可和承认那些已经获得的成绩时需以事实为依据进行评估。?对下一年的期望和前进方向达成清晰和一致的理解。同时须避免：?单方面，独断的对话。?在一种使人失去动力的方式中传达评价和批评。?主观的，不充分的

26、评价。?模糊的陈述和使人糊涂的解释。通过建设性的对话，业绩提高的机会将会由于以下原因最大化：?雇员将会感到被尊重，对业绩的期望和对成长和发展所需的坚实的基础产 生清楚的认识，因而促使其成功。?雇员的目标和期望须与其部门目标保持一致。D）评估的关键步骤：1 .选择合适的地点2 .讨论业绩3 .产生结果4 .持续讨论5 .执行已定的评估方案1 .选择地点主管需留意选择和安排一个可以进行公开坦诚讨论的地点。该地点将不会给雇员 带来压迫感。因为开场白将决定了整个讨论的基调所以需提前准备。2 .业绩讨论良好的评估过程必须确保：?为产生更好的结果进行正反两方面的业绩讨论?详细的记录会谈纪要以确保准确报告其关键信息与雇员进行业绩会谈的能力是主管因具备的一项关键的评估技能。他们是：鼓励避免?雇员参与?以事实为依据的讨论?阐明观点?判定（如：你不够高效）?泛泛而谈（如：你从不听从）?含糊（如：你做的很好但你应该给予我们的更 多）? “光环效应”? “近期效应” L 其定义见“技巧和提示”? “快照效应”? “潜力效应”3 .产生结果下一步是完成所有文本性工作包括员工发展计划4 .持续讨论在接下来时间主管和雇员应继续就业绩表现寻找机会进行会谈。5 .执行已定的评估方案为了下一个业绩评估期，双方须回顾已