执行如何完成任务的学问

1、窗体顶端执行:如何完成任务的学问(修订版) 平装 拉里博西迪 (作者), 刘祥亚 (译者) 平均4.3 星浏览全部评论(3 条商品评论) 3条评论 5 星: (1)4 星: (2)3 星: (0)2 星: (0)1 星: (0)查看全部 3 条商品评论. | 卓越亚马逊正品保证 目前无货，欢迎选购其他类似产品。3元、9元、19元限时秒杀，绝不心软 满赠满减，封顶抢购，清仓特价，限时秒杀，将低价进行到底。最新最刺激的促销，一店式全程优惠体验，享受属于您的实惠生活。中国最大的网上书店，全场满99再赠畅销书，全部免运费。 查看详情 窗体底端 返回商品介绍页 商品描述内容简介执行:如何完成任务的学问(

2、修订版)的主题是关于如何实现目标对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。 编辑推荐执行中文版的推出标志着执行:如何完成任务的学问(修订版)自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，执行的销量就高达300000本之多，受到了广泛地赞誉。名列纽约时报、华尔街日报和商业周刊的畅销书排行榜。 媒体推荐“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运

3、营实践的商业故事。”杰克韦尔奇“如果你希望成为一名CEO，或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去。”迈克尔戴尔 戴尔计算机公司总裁兼CEO“本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者们借鉴。执行是关键,本书清楚地向您解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程人员、战略和运营整合到一起的。”L.R. 雷蒙德 埃克森石油公司总裁兼CEO“如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这也正是本书讨论的核心内容。本书为那些希望将计划付诸实施的管理者们提供了非常实际的建议，值得一读。”拉尔夫拉尔森 强

4、生公司总裁兼CEO“对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。愿执行能帮助我们更好地执行！”杨元庆 联想集团董事局主席“这里提供了一种关于如何将目标变成现实的彻底而系统的方法。对于那些寻求提高组织效率和效力的人来说，这是一本值得一读的书。”Rosalie L. Tung (董林雪英) 世界管理科学学会执行会长，加拿大色雷蒙商学院教授“毫无疑问，执行这本书应当成为中国企业领导人在今后一段时间里最为重要的读物。该书不仅告诉我们执行的重要性，更强调如何开始向执行型的领导才能过渡，这些是值得每一位首席执行官、高级领导者认真学习与实践的。”戈泽

5、宁 美国六西格玛国际学院院长 作者简介作者：(美国)拉里博西迪 译者：刘祥亚拉里博西迪（Larry Bossidy）是霍尼韦尔国际总裁和CEO。霍尼韦尔是一家资产达250亿美元的多种技术提供商及制造业的领袖型企业。博西迪曾经在1991-1999年期间担任联合信号公司总裁兼CEO，1999年12月该公司与霍尼韦尔国际合并后，他当选为霍尼韦尔公司总裁。2000年4月，他因退休而离开公司，2001年再次接受聘请，重新担任公司CEO兼总裁的职位。 博西迪因把联信公司改造为全球最受尊敬的公司之一而享有崇高的声誉。在担任联信公司总裁期间，他带领公司连续多年金流和收益方面实现较高增长，并取得了连续31个季度

6、实现每股收益率超过13的辉煌业绩。 博西迪于1957年作业一名实习生进入通用电气公司，在为联合信号公司荼之前，他曾经在通用电气公司从事过执行和财务工作。他曾先后担任过能用电气信贷公司（也就是现在的能用电气资本公司）的首席运营官（1979-1981年）、通用电气服务和原料部门执行副总裁及总裁（1981-1984年），以及通用电气公司副总裁和首席执行官（1984-1991年7月）等职位。 目录中文版序作者简介中文版序柳传志专文推介宋振宁专文推介导言第一部分 为什么需要执行第1章 不为人知的鸿沟执行渐趋成熟为什么人们没有意识到执行的重要性第2章 执行文化所带来的区别乔的烦恼施乐公司的执行鸿沟朗讯的失

7、控EDS的执行情况第二部分 执行的要素第3章 要素一：领导者的七条基本行为了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己第4章 要素二：建立文化变革的框架运营型文化将奖励与业绩直接联系起来执行文化的社会软件部分积极开放的对话的重要性领导者的行为将决定其他人的行为第5章 要素三：绝对不能托付他人的工作人员的配置为什么有的企业不能做到量才适用你在寻找什么样的人才如何做到量才适用不灭的真理第三部分 执行的三个核心流程第6章 人员流程：在战略和运营之间建立联系要素一: 将人员与公司战略和运营结合起来要素二: 为公司提供完善的领

8、导层培养渠道霍尼韦尔的人才评估要素三：如何处理那些表现不佳的人要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起坦诚的对话：实弹第7章 战略流程：将人员与运营结合起来方式的重要性战略所应当具备的要素制定战略计划制定战略计划过程中的注意事项第8章 如何进行战略评估在战略评估会议上提出的问题跟进第9章 运营流程：在战略和人员之间建立联系如何在三天时间内制定一份预算同步协调的重要性合理的假设：设立符合实际目标的关键所在制定运营计划权衡的艺术运营流程的结果会议之后：跟进和应变符合实际的目标结语：致新领导的信 序言在过去的20年里，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20年的时间里使中国经济实

9、现了几近两位数的增长，并使这个国家的城市和农村地区的经济得到了迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。在企业界的多年经历使我们得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。这也正是执行的关键意义所在。执行是任何企

10、业（无论是在纽约还是在北京）当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，还是一整套非常具体的行为和技术，能帮助公司在任何情况下建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。根据我们的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点：1他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。2他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。3他们会经常地给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的

11、人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。4他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。而且他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。5他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向着毫无胜算的方向（根据自己公司的经验和文化来判断）发展。6他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，因为他们永远秉承着一种信念止步不前者必将被淘汰。领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必

12、须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待。无论你是在经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者都必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面的了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。没有掌握执行学问的领导层是不完整而且没有效力的。如果不知道如何执行，你作为一名领导者所取得的全部成就也不过是整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。执行中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达300000册之多，它受到

13、了广泛的赞誉，并被列入纽约时报、华尔街日报和商业周刊的畅销书排行榜。我们希望本书能够为中国当前充满活力的经济发展贡献出一份力量，并帮助这个国家的企业界人士取得更大的成功。祝你们好运！ 文摘已经很晚了，一位CEO还坐在自己的办公室里，一脸疲惫。他正在努力向一位来访者解释为什么自己伟大的战略最终却归于失败，但想来想去，他始终想不出问题到底出在哪里。“太令人沮丧了，”他说道，“一年前，我从各部门抽调人员，组成了一个团队。我们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡公司也来帮助我们。每个人都对这项战略表示认可，都觉得这将是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。“我们的团队是这个

14、行业中最出色的，没有人怀疑这一点。我分配了阶段性目标，并向每个人放权给予他们足够的空间施展拳脚。每个人都知道自己的任务所在，我们的激励系统非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，我们充满力量，信心十足，但我始终搞不懂，我们怎么会失败呢？“一年过去了，我们的各项目标均没有实现，这太让我失望了。在过去的九个月里，我被迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信我们了。估计董事会也已经对我失去了信心。我不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。坦白地说，我估计董事会很可能会解雇我。”几个星期以后，董事会果然把他解雇了。这是一个真实的故事，它清楚地体现了那个不为人知的鸿沟，而这也是当今

15、公司所面临的最大问题。在与企业领导者进行谈话的时候，我们曾经听到过许多类似的故事，媒体上此类的报道也几乎每天都有，Aetna、AT&T、英国航空公司、Campbell Soup、康柏、吉列、惠普、柯达、朗讯科技、摩托罗拉、施乐公司，等等，这些都是一些很有希望的公司，但最终都没有取得预期的成功。它们都是很优秀的公司，拥有颇具天分的CEO和聪明过人的员工；它们都有着美好的远景规划，而且它们都聘请了最优秀的咨询人员。然、而最终，它们以及其他许多公司，都没有达到预期目标。而一旦它们公布这一结果，投资者们便马上疯狂抛售股票，从而致使该公司的市场价值一泻千里。经理和员工都士气低落。过不了多久，董事会就开始

16、被迫解雇CEO们情况就是如此。我们上面列出的这些公司的领导者们在上任之初都被寄予了很高的希望因为他们似乎都有着良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。仅2000年一年，财富500强的前200名公司中就有40家的CEO被迫离开不是退休，而是被解雇或被迫辞职。当美国最强有力的商业领袖中有20出现这种情况的时候，那一定是出了什么问题。这一趋势一直持续到2001年，而且很可能会到2002年。一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO们，员工、合作伙伴、股东，甚至客户们也都会跟着遭殃。而导致这种情况的通常并不仅仅是CEO们的问题当然，他或她将是最直接的责任承担者。那么问题到底出在哪

17、里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家们之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比从前更快，投资者们变得越来越不能容忍虽然他们不会直接干涉董事会的任免决定。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司却取得了最终的胜利比如说通用电气、沃尔玛、爱默生、西南航空公司和高露洁等。当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任归咎于CE0的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或者是组织根本没有足够的能力来落实它们，或者是企业的领导者们对自己所面临的商业形势做出了错误的估计。康柏公司的前任CEO埃克哈德法伊弗曾经有过一个非常宏伟的战略，而且他差一点就把这个战略变为现实。他最先看到了所谓的Win