產品及服務的相關性

1、the holy grail: performance measure systems that produce the correct behavior誰因價值增加而受益？顧客或股東？n傳統的價值評估方式(帳面價值)無法呈現組織經濟價值(市場價值)的改變，因為兩者的測量方式歧異需整合測量方式n誰的價值？由誰來定義價值？n組織一般會在年度報表中呈現股東價值的成長，少數組織很清楚瞭解股東價值的創造，必須在平衡創造顧客價值及維持員工士氣之下才能達成p.211誰因價值增加而受益？顧客或股東？nvbm (value-based management)的矛盾： 帳面利潤增加，但實際的股東財富卻減少 部分

2、原因為未考量資金的成本p.211212矛盾：利潤增加、財富減少n傳統財務報表的盲點只呈現總銷售額費用未反映資本配置的結果及現在/未來資本費用的未來價值未指出企業的實際價值或獲益所在只反應什麼已發生，而不是什麼將來會發生p.212組織是計畫的串連n或大或小，組織不斷需要導入創新的方案，以避免損失對顧客的吸引力n傳統財務報表無法反映個別計畫的效益，但能呈現所有計畫對公司的影響n上市企業之損益表及資產負債表的改變（包含決策和計畫的影響），將反映在股價上p.212213資金成本：大部分管理者和員工都會忽略n資金成本：企業使用資金所需支付的代價p.213vbm的簡史：現金流量-不只是收入n30年前，經濟

3、學者、投資者及證券分析師開始尋找除了傳統會計報表以外的方式，來簡化股價評值的推論。他們著重於現金流量，而非應付費用p.214vbm的簡史：現金流量-不只是收入n當利率低(2%3%)的時候，資金成本不是很重要，但在1970到1980年代通貨膨脹時，超過10的資金成本會造成明顯的差異n藉由導入領先指標的估計，證券分析師和投資者開始接受vbm的計算n當投資者相信vbm的計算結果是財富創造的指標，於是開始修改現存的績效衡量方式及酬薪制度。不再簡單的依據前期利潤或定義不嚴謹的目標來評價企業管理者，而是利用vbm來評斷管理團隊n1980年代，高利率、接受現金流量折現值教育的的學生畢業、個人電腦的興起，使v

4、bm的計算更廣為人所接受n融資購併及敵對組織的威脅，使高階主管轉而重視利害關係人財富的變化n1990年美國稅法修定修訂後，管理者、投資者及證券分析師開始重視vbmp.214215創造價值，不僅僅是測量它n雖然vbm提出如何測量價值的議題，但真正的利益要藉由調整策略及做關鍵的決定才能獲得n然而，當策略改變時，員工通常無法成功執行這些策略：因為單位內部少了vbm和行動的連結機制vbm將企業視為整體，很少著眼於某個單位的價值創造組織如何轉化vbm的測量值，使其能影響員工的行為？員工和管理者如何知道哪一種行為可以改善vbm，並將股東價值極大化？需建立vbm和單位內部行動的連結機制n使用權重的計分卡來測

5、量績效，將可建立vbm和行動的連結。進階的管理會計，例如abc/m，可以利用財務的字眼來協助連結n簡言之，大部分組織的vbm測量，和一線工作者及做決策的管理者，都存有一段距離p.215216創造價值，不僅僅是測量它n現今很多組織會採用其他測量方式來激勵及酬賞員工，許多方式會和vbm相衝突，如：銷售員依據總銷量而得到酬賞，而不是依據商品的邊際報酬或投資報酬率顧客滿意度被視為測量指標的情形越來越多，但並沒有連結到酬賞制度許多組織仍追求品質，但卻不考慮追求品質的成本或投資n如果現有的績效測量方式和vbm測量方式的連結很微弱，或該連結是錯誤的，將會把個別流程引導到不同目標，那麼組織價值就無法最大化，v

6、bm也只是停留在帳面數字而無法深入作業面nabc/m是一種有力的技巧，可以將資金成本追溯到流程、產品及顧客，就能將績效測量與vbm測量連結p.216218挑選一種資金成本精確可能不是必要的n資金成本比例可以透過加權各種風險的公式求得，而產經學界的公式互有差異nabc/m是一個計算的引擎，無論是哪一種公式計算出來的資金成本比例，abc/m都可以用來追溯資金成本到產品、服務及顧客的成本上n與其浪費時間在理論或小數點上爭論，不如採用一個一般常用的比例，並開始觀察經營的結果p.218分辨贏家和輸家：making strategy work n每個因素都會影響價值，在企業關鍵單位在發展策略的時候，都必須

7、考量這些因素p.218219figure 5.7 vbm價值動因樹（value driver tree） 年度vbm價值動因樹：作業面的測量如何影響股東價值損益表損益表資產負債表資產負債表資金成本資金成本分辨贏家和輸家：making strategy work n增加銷售成長不能算是策略，只能算是目標：真正的策略應該描述如何差異化並創造經濟優勢n企業的整體目標為極大化現金流量的現值，也就是以最少資源耗用來使利潤報酬極大化nabc/m可以追溯資源耗用到產品、服務、通路及顧客，呈現其不同的獲利性比傳統會計更能正確的計算產品及顧客的成本nabc/m將資金成本納入資源耗用的計算使員工知道如何去評價策略

8、並走下一步p.218220顧客獲利率的測量是vbm的解決之道n企業大部分的收入來自於極少數的顧客n疑點：為什麼要增加產能來服務會減損利潤的顧客呢？必須考量顧客的長期潛力n好的策略會說明如何將賠錢的顧客轉型成賺錢的顧客：透過提供選擇性定價、促銷或各種等級的服務來改變顧客的行為n相似的策略可以利用產品價值創造分析來區分：一家釀酒廠分析陳年scotch的儲藏時間長短對財務的影響。事實證明，陳年scotch相對於vodka來說，並沒有帶來較多的利潤。 vodka在製作好後的幾個禮拜內就可以銷售出去。因此公司轉而製造vodka並進行促銷nabc/m將資金成本更適當的指派到顧客、產品及流程上，因此當面臨需

9、更換他們時是基於經濟的考量而非胡亂猜測p.220顧客 vs.產品及服務的相關性 nvbm：幫助企業決定如何分配資源 abc/m：幫助企業選擇要改變什麼，且實現這個改變p.221顧客 vs.產品及服務的相關性 p.222figure 5.8 abc/m 成本分派網絡: 包含資產負債表 n上圖描述abc/m如何追溯資源耗用及作業成本到產品及顧客身上n這些成本都是由於顧客訂單所造成的需求而來存貨應收帳款資資金金成成本本顧客 vs.產品及服務的相關性 n當扣除處理訂單和維持顧客關係的成本後，可以清楚看到你到底有沒有賺錢，也瞭解應該改變什麼來將附加價值極大化n成本分派網絡會因為產品及顧客的差異而不同。利

10、用電腦可以迅速簡單的把成本多面向地呈現nabc/m的成本測量是作業面的，無論何種部門結構都可以彈性適用nabc/m可以報告個別顧客的利潤p.222顧客 vs.產品及服務的相關性 n資金成本依據耗用多少資本項目來追溯，資金成本會減少邊際利潤figure 5.9 abc/m profit and loss statement (with vbm) p.223顧客 vs.產品及服務的相關性 n資產負債表中部分項目的資金成本可以追溯到作業、產品、服務及顧客：p.223顧客 vs.產品及服務的相關性 n追溯資金成本為傳統會計報告增加了經濟的觀點例如原本在傳統會計上屬於高利潤的產品，也許需要很多的投資在存

11、貨或很貴的儀器上。當考慮資金成本的時候，此產品的利潤就會變成負值n相對於銷售量及邊際利潤的成長，有效運用資本是促進整體財務績效及提升股東價值的最佳方法p.224顧客 vs.產品及服務的相關性 n許多決策涉及在增加產能和增加營運花費中取得平衡p.224abc/m是vbm的整合者 nabc/m將vbm有意義的資料轉化成組織價值創造的行動nabc/m和vbm同時使用可以使管理者著眼於需要特別加強的行為，並做好它它們明確指出哪一種顧客、通路及產品是可以創造價值的二種方法整合於組織中使用，可以創造加成的效果(1+1=3)n最終管理者必須去檢視，組織資源配置與顧客需求(利潤來源)的關連性nabc/m的資料成為管理上的要素，使管理者可以分辨哪一個作業和財富創造有關，進而作一個可以創造價值的決策p.224225abc/m是vbm的整合者 n透過abc/m，將vbm資料導入組織，管理者可以藉由下列方式增加股東財富聚焦於有利