文化战略的差异化选择

1、文化战略的差异化选择并购后的文化整合战略根据企业并购类型、 行业特点、 战略目标 等因素的不同， 有 5种选择方案 在并购过程中， 完成双方企业文化 审慎调查、国家文化比较， 并决定并购后，并购文化整合小组就需要 考虑运用怎样的文化策略有利于新企业并购后实现价值。 文化是辅助 新组织实现远景创造价值的重要工具， 运用什么样的文化战略对并购 后的整合至关重要。例如，德国戴姆勒奔驰并购美国的克莱斯勒， 合并 7 年以后的今 天还无法实现期望的目标。 在当初合并的时候， 戴姆勒 奔驰的 CEO 施伦普低估了文化的因素， 在并购谈判时没有考虑两家企业之间的文 化差异，更没有分析德国和美国之间的国家文化

2、差异对合并后整合的 影响，在谈判时把被并购方员工的情绪和情感放在最后来探讨， 也没 有制定如何解决这些问题的方案。施伦普一开始就犯下了重大错误 两家企业无论在组织结构、 薪酬制度， 还是企业文化上都相差非 常大，他却采取德国的完全控制方式把克莱斯勒当成一个部门来看 待，在公司管理制度上，董事会结构成员都是以德国为主。但是，他 却在媒体上说： “这是一次平等的合并 ”，这使克莱斯勒美国员工无所 适从。再加上，施伦普在企业合并不久就解雇了作为并购整合经理的 克莱斯勒总裁， 导致克莱斯勒员工产生敌对情绪， 许多优秀的美国设 计师、高级管理人员纷纷离职投奔了福特、通用汽车等竞争对手。这样，也就不难理解

3、为什么这次开始被称为天造的合并”最后如此失败。并购要认真分析并购双方的文化差异，制定相关的战略解决差异， 实现并购的目标。因为每次并购都不一样，这和行业、企业规模、成 长战略等诸多因素相关，企业并购后的文化整合战略应该结合企业并 购类型、行业特点、战略目标等因素，从如何更有利新组织实现远景 和创造价值的角度去做选择。了解什么能力是实现远景、创造价值的 关键后，详细分析两家公司中已经具备实现新远景的能力（见图七）比如在高知识密集的行业中，留住被并购企业的关键人才就是实现合 并后新远景的关键，文化整合就要从考虑如何能够留住关键的人才入 手，如果强行使用完全融合的方式，又没有采取特殊措施对待被并购

4、方的关键人挽留和保护，这样会造成人才流失，并购的价值会被大打 折扣。文化整合战略大体可以分为以下几种（见图八）：全部融合一般大企业并购小企业，并购方企业文化比较强，被并购方规模比 较小，企业历史比较短，还没有形成强劲的企业文化，这种情况下被 并购的企业文化会完全消失，完全接受并购方的文化。思科、通用资本、可口可乐等公司在并购中常常采用这种文化战略。 但是，这种战略要求并购方有非常高的并购后整合能力。比如，思科 有一支非常高效的整合团队， 同时还有一个模范整合经理， 她领导的 整合小组一开始就介入每个并购项目， 做好整合准备。 思科一宣布收 购消息，第二天， 整合团队就飞到被收购公司的总部，把准

5、备好的资 料发给被收购公司的员工，资料包括思科的组织结构、员工福利、联 系方法、解析被收购公司对思科的战略意义等，同时，他们分成小组 和被收购公司的员工开会， 解释思科对他们的期望和回答被收购公司 的员工提出的所有问题。 接着，整合团队和收购公司的高层根据员工 的经验，安排被收购公司员工的去处，一般工程和营销人员不动，销 售和生产人员会被整合到现有系统。 然后，培训新经理关于思科的运 作和管理方法， 让销售人员熟悉思科产品， 整个过程一般不超过一个 月。一个被思科收购的公司的人力资源总监这样评价： 我们在星期三 上午 11 点签并购协议，当我们星期四一上班，每人的桌子上已放着 思科的工作卡，办

6、公楼外面已经挂着思科的公司牌子。双方保留并购后， 保留双方的各自文化， 一般并购方和被并购方不是在同一 行业，并购只是母公司多元化战略的行为，这样的并购，一般不需要 做任何的整合。比如美国 USX 钢铁公司并购 Marathon 石油公司，并购后两家公司没有做任何文化上的整合整合双方最好的当并购双方都比较优秀， 又属于同一行业， 这种战略有助新企业真 正整合双方最好的方面形成新文化。 比如 Exxon 石油和 Mobil 石油合 并，在两家公司签署意向， 还没有正式宣布合并的时候，两家公司就 有 150 多人一起研究双方核心领域在哪些方面可以互补，在宣布前 夕，人数上升到 1500多人，组成

7、140 个小组研究如何更好整合，这 使 Exxon 石油和 Mobil 石油的合并成为世界上最成功的合并之一。反向整合当并购方在行业内的地位或某领域不如被并购方， 或者被并购方对 并购方的战略文化调整有促进作用时，需要采取这种文化整合战略。 这种战略的主要特点是并购方不整合被并购方， 而是让被并购方的文 化影响并购方的文化转变。最成功的案例应该是IBM成功收购Lotus 了。1995年，IBM总裁 卡斯特纳斥资35亿美元现金收购Lotus,这是当时最大的软件并购案。 由于 IBM 传统严肃的 “蓝色巨人”的文化形象，和成立于 1982 年的 Lotus 的“自由、创新”软件公司文化形象大相径庭

8、，所以，几乎所有业界分析员都不看好这次并购的前景它们之间各种差异实在 太大、太多。然而， 1998 年，仅三年后， IBM 和 Lotus 的业绩让业 内高手和管理专家们大跌眼镜，两个公司的运营比预想的要好得多。卡斯特纳究竟使用什么魔术能让这两种完全不同文化和历史的企 业亲密无间地一起朝着共同的目标努力？在并购 Lotus 之前，卡斯特 纳要求 IBM 软件事业部的总裁 Mr. Thomson 对 Lotus 做了全面的分 析，非常清楚 Lotus 对 IBM 希望成为软件强者的战略目标的作用， 对 Lotus 内部的关键人才也了如指掌，甚至能预测并购后谁能留下， 谁会离开，以及这些人离开后

9、IBM 如何执行计划等都做了充分的准 备。并购宣布后，IBM不但没有派一个人到Lotus波士顿总部，反而把 IBM 的软件事业部迁到 Lotus 的设施中去。 为了保护 Lotus 文化不受 干扰，防止 IBM 的人干扰 Lotus， Mr. Thomson 专门指定一人完全负 责 IBM 和 Lotus 之间的沟通，任何人不能例外。 Lotus 在许多资源方 面得到IBM的大力支持，加上保留了原有的文化，Lotus如虎添翼， 销售量从 1995年的 30 万套到 1998年的 300万套，增长了 10 倍。Mr. Thomson说：保留Lotus文化是能挽留Lotus主要人员的关键 之一，如果强行执行 IBM 文化，会破坏整个系统，结果是什么都不 会留下。相反，IBM在一些方面学习Lotus如何能为软件人才提供更 轻松、更自由的工作环境，吸引更多优秀人才，比如， Lotus 把员工 中同性的伙伴当成家属享受公司福利，卡斯特纳同样也让 IBM 内部 执行同样的政策。全面革新这种战略是在并购后不保留任何一家公司的名字， 建立新的公司和 新的文化。 比如成立于 1885年，生产世界第一台打字机的