第十二章定价策略

1、第十二章定价策略案例 : 金山公司的“红色正版风暴” 11999 年 10 月初，金山公司发布的一则产品广告，引起了广大用户的强烈反应。 金山公司每天街道的咨询电话很快就激增到几百个，许多用户都发出同样的疑问：金山的新产品只卖 28 元，这 是真的吗？不会是试用版、测试版吧？与此同时，每天也有上百封邮购汇款单寄往金山。金山公司的“红色正版风暴”计划正式开始一、公司背景金山公司创立于 1988 年，是一家专门从事计算机软件开发的高新技术企业，是中国最大的应用 软件产品及服务的供应商之一，主要涉足个人办公、信息安全、实用工具和游戏娱乐等领域。1988年，金山公司开发岀了著名的WPS曾一度占据我国办

2、公软件90%的市场份额。1999年，WPS被联合国采用，作为联合国五种常用文字处理软件之一，在国际上反响极大。1994 年推出了 Windows 平台的大型办公系统组件，但反应平平。1995年，励精图治，继续开发文字处理系统WPS97开始向微软挑战。1996年至今，先后开发了 WPS2000金山词霸，金山画王等系列软件，弓I起强烈反响。1998年成为联想旗下一员目前金山公司现有员工 450人，在上海、成都、广州和香港设有办事处，在全国各地建有数千 家代理分销网点，在香港、台湾、日本和北美地区有数十家代理商，已经成为国内极具影响力 和号召力的大型专业化软件公司。做为中国最大的应用软件服务和方案供

3、应商之一，金山公司 已经通过软件捆绑销售和行业合作与包括IBM、HP Compaq联想、海尔、海信等国际、国内知名 IT 企业建立了紧密的合作伙伴关系。二、“风暴”的来临据中国软件联盟的调查报告显示， 金山词霸的实际用户将近 500 万，但正版零售数量不到 8 万套，未及用户总数的2%。软件价格高，正版用户少，销量上不去，企业面临困境。低价PC风行给中国正版软件业带来了更大的挑战和机遇。联想、长城、TCL及实达等知名 PC厂商相继推岀消费类低价电脑，将电脑整机与软件相分离。在促使电脑迅速普及上，给软件提 供了降价空间。金山的词典及翻译软件属于消费类软件，此类软件人们大多凭一时冲动感性购买，就像

4、买本书和一张电影票一样。在美国这样的市场上，个人消费软件类定价一般是30 一 4 0美元，美国的人均月收入在 2000 美元，据此测算，国内个人消费软件价格定位在3040 元才比较合理。在用户购买力有限和盗版猖獗的情况下，软件厂商必须牺牲一部分眼前利益，帮助用户实现购 买和使用正版软件产品的心理体验，以求培育正版软件市场。基于以上几个方面的原因， 1999年10月21日，金山软件公司向各大新闻媒体正式宣布推岀“红 色正版风暴”；主流通用软件金山词霸 2000和金山快译 2000产品在为期 3 个月的促销 期内，价格从 168 元一次性下调至 28 元，突破国内用户购买正版软件的 30 元的心理

5、承受底线， 并力图在百天之内实现零售销量百万套，以实现打击盗版，培育正版市场的目的。至此，金山 公司的“红色正版风暴”计划正式开始实施。三、“风暴”的策略10 月 28 日，产品正式上市， 3 天后，首批投放市场上的 21 万套产品全部售空，其后，又有两 次全面断货。 12 月 21 日， 金山公司宣布第一百万套产品下线，并将这一世纪珍藏版交到高级图书馆副馆长孙承鉴手中，把这两款有特殊意义的正版软件作为国产软件历史上零售量最大的正 版软件进行了永久珍藏。据统计，这两款产品上市后百日内共销一百一十万套，创造了国内软件业的奇迹。它是怎 样创造这个奇迹的？采用了什么样的营销组合策略？技术是基础 金山

6、词霸 2000的主程序雷扬、金山快译2000 的开发组负责人周云峰分别带领各自小组的人员，奋战了一年多时间，使这两款产品的技术水平均达到了很高的标准。同时，为了保证产品有更加完美的效果，金山公司甚至斥巨资引进了TTS（全程语言技术）和FASTAlT 两项国外先进技术，与自主开发相结合，保证了这两款产品的技术领先位置。品质是保证 好的软件不仅仅在技术和服务上， 硬件品质也尤为重要， 硬件上， 金山词霸 2000 金山快译 2000全都选用最后的生产线，选用最好的介质，仅生产成本就在盗版软件的两倍 以上。软件上，公司在病毒检测、产品质量抽检等方面也全都严格把关。在包装上，从外包装 到用户使用手册、

7、用户注册卡；金山都尽心尽力，这些都是盗版软件根本无法相比的。服务是关键 在销售软件的同时，金山更用心思考的一个问题是如何让用户方便地使用金山的软 件。打开金山词霸 2000 或金山快译 2000，详实的用户手册、精美的升级卡、用户注册 卡，无不是一种良好服务的象征。 通过 40 多页的使用手册， 用户不仅能够马上学会安装和设置。 还能轻松地使用提高。这些全都是盗版所无法具备的，也是正版软件的价值所在。宣传是前提 金山在产品上市一个月前就开始大规模的广告宣传了，所有可以销售软件的场所 都可见到金山的传单、彩色大招贴和条幅，形成了一种铺天盖地的效果，让人们渴望一睹产品 的风采。在首发当天，北京西单

8、图书大厦，中关村三大电脑城等地设置了首发现场，巨大的背 板、挂幅，及促销员把人们带进了金山的氛围中，场面宏大。渠道是重点 以往正版与盗版在渠道上的差异也非常突出。 你可以见到满大街向行人兜售盗版的 小贩，但找到议价正版软件专卖店不容易。在“红色正版风暴”行动中，金山不仅将销售渠道延伸到PC专卖店、大型商场、书报摊、超市，甚至延伸到In ter net 和EMS上。渠道上的突破，为金山词霸 2000和金山快译 2000注入新的血液，也为日后软件产品的流通提供了一条 崭新的思路。四、“风暴”在延续 就在金山推出低价软件的两个月后，实达铭泰大规模进入低价软件市场，与金山直接竞争。在 金山宣布其第 1

9、00 万套金山词霸和金山快译下线的第二天，实达铭泰宣布推出世纪满 意工程之一“旋风29”。将其最新开发的两款产品翻译工具软件东方快车世纪号和网络工具软件 东方网神 世纪号主流版在 66 天内的价格定为 29 元。此外， 在金山词霸 200028 元促销价上市。通用软件推出之际，天津英业达公司就将台湾著名的词典软件引入市场，以 的低价之争进入白热化阶段分析讨论题：1. 以你的分析，“红色正版风暴”对金山公司来说是否成功？如果是成功，其原因何在？2 .金山这两种产品低价之后，其他新产品的价格如何定？3 .你认为金山公司打败盗版的依据是否成立？为什么？4 .如果你是金山公司的营销经理，面对实达和其他

10、竞争对手的反应，金山该如何应对？5 .对于高新技术产品，金山公司的营销组合策略有何借鉴之处？案例：价格战如何打国内杀毒软件渠道价格战的启示 虽然各杀毒软件厂家力图回避价格大战，但事实证明价格战往往成为竞争取胜的利器。与家电、 PC市场的价格战相比，杀毒软件厂家的价格大战似乎更加理智和更有策略。杀毒软件市场的两次价格大战都是因为新兵的加入而引发的。1998 年是杀毒软件市场的一个分水岭，这一年，瑞星开始介入杀毒市场，而这时候江民已稳占 80%的市场份额。要想撼撼动这块巨石，其难度可想而知。瑞星瞅准机会，当时江民的杀毒软件零售价为 260 元，出厂价定在 90 元。瑞星突出奇兵， 将产品的出厂价定

11、在 20 元，零售价为 230元。与江民相比，瑞星的经销商可获得更多的差价。当时 Windows 上的宏病毒的泛滥给了瑞星一个喘息的机会， 瑞星借机大肆宣扬瑞星 8.0 杀 毒软件对杀宏病毒的奇效。在高额差价的引诱下，经销商开始大量进瑞星的产品。在三个月的时间时，瑞星就销掉5万套产品。特别是为了争夺北京市场，瑞星使出了浑身解数，不惜一切代价，以极低的价格出 售，让利给代理商。高额利润的诱惑，使一些江民的代理商也倒戈奔向瑞星。瑞星的知名度也渐渐上升，又开始了下一轮的价格策略：涨价战。瑞星煞有介事，提前通 知经销商一周后涨价：出厂价为 48 元。经销商因为担心涨价而失去瑞星的市场，又开始向瑞星 订

12、货。涨价战又大获全胜，瑞星如法炮制，没过多久，又将价格涨到68 元。瑞星不断吞食江民的市场份额。这时候，江民已真正感到对手的威胁，于是组织反击。江 民把出厂价降到 70 元，而且其价格策略与瑞星相同：“ KV 本周是 70 元，下周还是 70 元。”毕 竟江民是老大，轻轻一击，瑞星的日子就不好过。一看到江民跟着降价，本来想再涨价的瑞星， 只得放弃。这时， CIH 病毒的出现，无疑对瑞星是一个福音。瑞星又趁势出击，宣布“下周从68 元涨到 88 元”。瑞星巧妙地实施“价格涨降大战”，这一战直到2000 年才结束，结果是瑞星与江民面对面地谈论江湖大事了，再不是任由江民发号施令。就在瑞星与江民之间的

13、战事刚刚平熄，金山以杀了进来。杀毒软件市场顿时风声鹤唳。 对任何一个市场的新进入者来说，低价策略都是极具杀伤力也最立竿见影的方法。2001年 8 月，金山挟 5 元的体验版杀毒产品冲向市场，一下子就撞开了一个市场大洞，代理商一口 气订了 15 万套货。这个时候，瑞星几乎卖不动，江民的KV 也不那么畅销了。谁都知道，这一次价格大战将是刺刀见血的。如果不针对金山进行阻击，市场将可能会被一点点吞噬掉。在激烈的竞争中，昔日的杀毒 老大江民也挺不住了， 2001 年 9 月底，江民应声而降，代理商的批发价下降20%，产品的零售价也从 178 元降至 128 元。江民把这个策略描述为：“以前我吃肉别人吃菜

14、，现在我要改吃菜 让别人喝汤”。这场价格大战，连杀毒市场的价格战的始作俑者瑞星也没反应过来，急匆匆地推出了历时 两年开发出来的“瑞星杀毒软件 2002 版”，才稳住阵脚。就在金山和江民大打降价战时，瑞星 不降反升，零售价由原来的 188 元上涨为 198 元，好像要游离于这场价格战之外。讨论：1、结合你所从事的行业，谈谈你对价格战的看法，什么情况下你会主动启动价格战？什么样的 对手启动价格战后你会“应招”？2、以案例中的国内杀毒软件市场为例，金山、瑞星、江民三大巨头已经占领了大部分市场。假 设现在你是另一个未知而不可忽略的因素：Symantec 。 Symantec 是全球杀毒软件市场的老大，

15、占有绝对的市场份额。其安全软件有十分完善的产品线。国内的企业级（网络）杀毒软件市场 大部分由 Symantec 占有，而且这一部分的利润比个人（单机）杀毒软件高很多。由于 Symantec 在国内个人（单机）杀毒软件市场投入较少，因此其单机版的杀毒软件 Norton Antivirus 市场 占有率不高，但是 Norton Antivirus 在个人用户中具有很高的知名度和满意度。而且装机率也 很高，只是大部分为盗版。现在 Symantec 准备大举进入国内个人（单机）杀毒软件市场（实际 情况也如此），如果你是 Norton Antivirus 的产品经理，你将使用何种价格策略，包括零售价 格

16、和渠道价格。案例：野马的故事本世纪 60 年代，在充满朝气和自信的年轻一代美国人中掀起了一股赛车热，就连当时的许 多流行歌曲都是颂扬赛车的。可是，掀起这股赛车热是由通用汽车和欧洲的汽车制造商生产的， 这对福特公司来说，自然大为不妙。为了扭转这一局面，福特公司决定生产一种新型赛车，并 希望这种新车技压群芳，一鸣惊人。如果遵循福特传统的新车开发模式，那么整个开发过程会 是这样的：首先，公司最高决策层向开发部门下达开发新车的指令，要求开发一种具有竞争优 势的新型赛车。于是，设计人员们开始分别就诸如引擎、车身外型、悬架等部分进行构思。几 周后，决策层会收到若干个新车设计方案，并从中选出几个较好的备选方

17、案，把它们交给市场 研究部门。研究人员就这些方案征询潜在用户的意见，看他们喜欢其中的哪一种，哪一种比其 它厂家生产的赛车都好。这样最佳方案便产生了。紧接着，公司便以成本加成的方法为新赛车 定价。最终，一种性能卓越的新型赛车问世了，并立即吸引众多狂热的崇拜者。但其中恐怕只 有极少人才能真正享用到这种价格昂贵的赛车。所幸的是，福特公司当时的总经理 - 李. 雅科卡并不是因循守旧之辈。与大多数的汽车公 司总经理不同，雅科卡既不是财务专家，也不是生产制造专家。这位推销员出身的总经理并没 有到设计部门去寻找新车设计方案，而是首先研究顾客到底想要得到什么样的赛车。雅科卡发 现，赛车的潜在需求量确实很大，但

18、是由于价格普遍昂贵，大多数顾客难以承受。同时，他还 发现大多数的买主真正渴求的并不是赛车本身的卓越性能，而是赛车所带来的一种强烈的心理 刺激 - 时髦的样式、凹背单人座位、别致的档泥板等等，而当时的市场还没有人以多数消费者 能接受的低于 2500 美元的价格出售的这种 刺激 。雅科卡很清楚，他所面临的挑战是，必须设计生产出这样一种新车，它具有赛车的某些特 点（如外型等），从而能给顾客带来赛车式的刺激，但它不必具备一般赛车的某些特殊机械构 造，因而价格便宜。为此，雅科卡决定在新车中采用福特公司的猎鹰牌轿车的内部机械构造。这一举措使众多狂热的赛车迷（其中包括一些福特员工）惊叹不已。的确，从功能上讲

19、，这种新车无法与通用汽车公司的CORVETT区目媲美，但它却正是许多人愿意支付，并渴望得到的那种赛车。1964 年4 月，福特公司以 2368 美元的标价推出了它的新型赛车 - 野马赛车。野马 业绩不凡， 第一年的销售量便超过了福特公司的任何一种轿车的销量，头两年就为福特公司赢得了 11 亿美元的净利润。这远远超过任何一位竞争对手的以成本加成法定价的 优秀 赛车。思考题：1 分析 野马 车的定价方法，其成功之处表现在哪些方面。我们在借鉴时要注意哪些方面。2 成本加成定价法在此有无体现？你对成本加成定价法有何看法。资料来源： Thomas T. Nagle & Reed K. Holden著，定

20、价策略与技巧，赵平、杜晖、潘欣译，清华大学出版社， 1999 年，第 4 页。案例：丰田的价格策略1993 年 12 月， 丰田汽车公司的一些零部件供应商邀请公司名誉主席丰田英二来到名古屋，在供应商协会成立 50 周年庆典上发表演讲。半个世纪以来，正是这些供应商帮助丰田公司不断进步，从一个轿车生产者成长为当今世 界的第三大汽车制造商，他们有功劳，也值得庆祝。但丰田英二却有不同的想法，这位 80 多岁高龄的企业家五十多年来一直推动公司的前进。 他坐在两扇日式折叠屏风前，告诫供应商们要“从头做起”。他警告说，在本世纪 80 年代末日 本泡沫经济时期，成本将急剧上升。一、与市场作战正是这种不懈的热情

21、使丰田公司以战斗的姿态摆脱了日本经济萧条。进入 90 年代，美国经济经过长期低谷之后，开始逐渐回升，而日本经济则徘徊不前，同 时，由于多年来美日贸易巨额逆差，异致美元大幅下跌，日元急剧升值。如此一来，日本汽车价廉优势不仅荡然无存，甚至每辆汽车价格要比美国汽车贵20003000 美元。而美国汽车在经过几年的卧薪尝胆之后，其质量、设计也都迎头赶上，不比日本汽 车逊色。于是，美国汽车市场占有率开始稳步回升，日本汽车在美国市场的占有率则连年下降，从 最高点 28%跌至 23%。就丰田而言，不仅海外市场份额减少，而且国内市场销售量也比1990 年高峰的 250 万辆下降了 18%。丰田公司曾经是世界上盈

22、利最多的汽车制造商，但在l993 年财政年度，预计它勉强能够对付，在 900 亿美元的销售额中可获利约 10 亿美元。评论家说，公司墨守成规的管理和丰田家族对公司前途的捉摸不定，已使公司失去中心。但是， 在一段时间之后， 丰田公司突然开始展示它潜在的力量。 经济衰退已迫使诸如日产、 马自达和本田这些竞争者达成车型共享的协议。由于日产和马自达赤字严重，许多分析家预测 他们的车型和经销商将进一步减少。在市场再度好转之际，它们必将受到损害。目反，丰田没有关闭一家工厂和解雇一个工人，正以其140 亿美元的现金资金（这被人羡慕地誉为“丰田银行”）的实力在奋力前进。度过困难期后，丰田的现金储备又开始增加。

23、 为此，证券分析家认为：“这场经济衰退越持久，丰田的相对状况就越好。”在股票市场 上，股民对丰田的热情长期不衰，从 1994 年 3 月以来的一年中，丰田股票上涨了60%。丰田利润的回升来自其国内收入大幅提升，它占有42%的市场份额。在其他制造商缩减产品品种时，丰田在 1994 年 4 月推出 RVA4 型车，这种车是为城市居民设计的运动多用途车。 新改进的 Celica 已经上市，漂亮型的 Tercel 与 Camry 型也计划在 1994 年秋季推向日本市场。在国际上，丰田公司 1994 年将使其海外产量比 5 年前翻一番，从而减轻日元上扬的不利 影响。3月 1日，丰田又在美国肯塔基州的乔

24、治敦以 8亿美元建成其第二座工厂。 这个工厂的建 立从许多方面来看都是一个里程碑。首先，它将生产 Avalon 汽车，这种为美国人设计的四门轿车可使 Camry 车主“升级”， 乘坐更宽敞、 更豪华的车型。 1994 年秋季即将上市的 6 缸 Avalon 定价为 2.5 万美元左右， 与凌 志 Lexus ES300 差不多。这座新工厂的建立还表明丰田公司在肯塔基州的总投资已超过 20 亿美元，使其成为日本 在的美国第二大汽车制造者，仅次于本田公司在俄亥俄州的经营。另外，这个建于乔治敦的工厂保证丰田将在美国生产和销售汽车，其数量将超过美国的进 口车数量，从而使该公司在难以预测的贸易摩擦和日元

25、对美元的汇率变动中有一个有力的保护 措施。丰田公司的世界扩张战略基地不仅有美国，而且还有英国、泰国、巴基斯坦和土耳其。例 如， 1994 年，丰田公司在英国的产量将翻一番，这将有助于它绕过欧共体旨在限制日本在欧洲 市场份额的进口限制。原因是在英国制造的汽车被认为是欧洲产品。但在至关重要的美国市场，预计丰田只能逐渐增长汽车产量。 1994 年刚开始， 公司就出师 不利，在总的市场增长 15%的情况下，凌志 Lexus 的销售下降了 16%，丰田轿车与卡车的销售也 下降 2%。但极少人怀疑情况将好转。预计 1994 年新推出的汽车，如 Avalon 和重新设计的 Tercel （基价在 1 万美元

26、左右）将 使销售再度上升。作为凌志 Lexus 分部的“旗舰”、正在彻底重新设计的 LS400 将于 1994 年秋 季上市。同时，丰田公司手中还有两种最热门的、 为公司树立形象的汽车。 一是已生产一年的 Supra ， 其价格从 3.7 万美元到 5 万美元不等，比起其他进口跑车， 其销售持续良好。 另一种是价值 3.5 万美元的 Land Cruiser ，这是一种豪华型运动多用途车，经常供不应求。位于加利福尼亚州托 伦斯的美国丰田汽车销售公司执行副总裁耶尔 吉赛说：“总的来说，在美国 1994 年我 们将比去年卖得多。”新型车的问世，比如 1996 年将推出的 Camry 和 1997

27、年的 Corolla ，将 带来更大盈利。丰田公司正变得更加务实，它放弃了“全球10”的口号即在 80 年代树立的要占领世界 10%汽车市场的咄咄逼人的目标。新的目标是2000 年销售 600 万辆，这一口号较温和，也不那么有威胁，但实质与“全球10”相差不大。丰田总裁丰田达郎认为：“我们可能再也看不到那种高速增长了，但是仍有稳定增长的机会。”二、组织改组 尽管丰田公司经营形势不错，但由于弊端也不少，尤其是需要对庞大的白领工人队伍进行 调整。有顾问指出，丰田应裁减数千名白领工人，并且关闭生产能力过剩的二至三家工厂，并 进行彻底重建。丰田企业文化却抵制这种变化，因为文化的核心仍然是：终身雇用制、

28、论资排辈和共同决 策。鉴于丰田将修补、试验、修改和试图逐渐改变。它已通过减少等级来“削平”公司金字塔 式的管理结构并试图实行新的晋升和工资制度，这种新制度将较多地注重职工的实绩。公司甚至将考虑雇用一些较有成就的设计师，他们并没有终身雇用的保障，报酬将完全根 据实绩来定。按日本的标准，这些计划听起来是很新颖的，甚至是革命的，其实他们仅仅是对 这种制度作少许改变。达郎说，终身雇用制只会“在一定程度上”消失。丰田公司并非将日本传统的商业作法视为障碍，它力图证明它仍是能生存的。公司执行副 总裁矾村岩说：“日本式的商业仍具有竞争力。”他是少数专业经理中的一个，被认为是最终 成为公司几十年来第一位非丰田家

29、族总裁的候选人之一。丰田并没有削减白领工人，而是用一种显然陈旧的方法来摆脱其成本困境，那就是在制造 和设计上的勤俭节约。工程师们正去掉丰田车上不必要的附件，精简内部结构，想法使同样的 零件用于更多的车型，或者干脆取消这些零部件。结果，公司将其成本削减了 15 美元。丰田再次决心设计和制造朴实、可靠、平凡且“物 有所值”的汽车。这种车过去使丰田享有盛名。为使成本削减深入进行，丰田对工程部门进行改组。丰田达郎接替他的哥哥成为总裁后， 根据车的类型把工程师分成前轮驱动、后轮驱动和四轮驱动三个小组。在这以前，工程师们是根据各个不同车型组织在一起的。这种组合促使他们通过增加特色 和推出需要独特零部件的新

30、设计来相互竞争以使他们的车型与众不同，但是新的结构则意味着 他们必须设法设计出几十种相似的车型，目的是尽可能多地使用相同的零部件。三、不懈地降低成本 工程部门的改组使丰田公司的工程师意识到降低成本的重要性。以前，他们几乎不折不扣 地奉行“凌志”的广告词：不懈地追求完美。甚至那些为了降低成本的折衷办法也常不予考虑。因此，丰田的工程师们费尽心思确保车身设计的振动频率，即使是平凡的 Corolla 型车， 也要完美调整至任何速度都平稳行驶的引擎振动。他们还在仪表板上涂上生产标记，淡的几乎 不能发现，甚至连决定取消这一标记的工程师也难以发现。 他们对待引擎部件的安排就像对待一件艺术品，即使这意味着需要

31、使用更多的电线、电缆和其 他零件。他们认为，如果所有这些加大了成本，顾客似乎也总是愿意付账。现在，他们已经悔 悟，并更积极地投身于降低成本。这种降低成本的工作从减少已在生产中的轿车的多余部分开始，这儿减掉一段多余的 电线，那儿减掉一个塑料附件，但现在见效的只有对轿车彻底重新设计的成本节约。例如，新型 Celica 轿车引擎舱将有效地重新安排，使用更少的电线和材料，前轴振动频 率从 70 下降至 36 ，方向盘的种类也从 22 种减少到 6 种，新型的 Corona 和 Carina 车将使用相 同的前后车门面板和挡风玻璃，并且车内都使用与 Celica 相同的仪表板。Celica 的成本下降了

32、大约 10%。在 1993 财政年度上半年，类似这样的变化已为丰田公司在材料 和工厂开支方面节约了 6.6 亿美元，下半年的目标则是节约 9.5 亿美元。公司将近一半的车型都经过这种细致的检验，使成本再降低10%至 20%。同时，丰田的工程师也不懈地追求创新，例如，引擎控制计算机可能装入引擎舱，而不是像现在一样装在车内， 这样可以进一步节省所需的电线和材料，或者将所有电线都取消而仅用一根光导纤维取代。70 年代到 80 年代，丰田独领风骚，势不可挡， 90 年代，美国通用汽车公司的“土星”和克莱 斯勒的“霓虹”成为日本汽车的“杀手”，但丰田也正在重振雄风，评论家指出：“一旦丰田 走出当前的困境，将更精干、更出色、更富有和更坚实。” 丰田英二已经把经营权转移到第二代，丰田公司将沿着过去成功的道路走下去不断追求完 美。讨论：1、丰田公司在日元升值的压力下，如何降低成本？2、丰田的跨国战略如何？丰田海外市场与国内市场构成良性循环的原因是什么？3、丰田内部也有大企业所固有的官僚主义作风，它是如何克服的？4、丰田的工程部门在设计时如何克服降低成本与追求