西南航空公司企业文化、价值观、运行机制战略管理案例分析报告

1、西南航空公司企业文化、价值 观、运行机制战略管理案例分析 报告人力资源管理案例分析案例名称： 西南航空公司企业文化、价值观、运行机制专 业：EMBA、MPA、HR班级：公管学校: 中国政法大学经过25年的发展，美国西南航空公司逐渐发展成为美 国最大的航空公司之一。美国西南航空的成功来自于它的差 异化和成本领先，以及对市场、机场的谨慎选择；在选准战 略性机会窗口后，低廉的价格和差异化的服务是保证它打赢 这场战争的关键。为了维持运营的低成本，美国西南航空公司采取了多方 面的措施。自9.11”恐怖袭击事件发生以后，2001年第四季度，美 国航空业迅速减少了 20 %，航空业走进了危机模式。成本领先战

2、略也存在其固有的风险。如何发挥优势，抓住机会，规避威胁，这将是美国西南航空公司待解决的问题。一、背景二、企业目前需解决的主要问题5三、形势分析7（一）宏观环境分析 7（二）行业环境分析 7（三）竞争对手分析 9（四）企业内部环境分析 11四、SWOT分析13（一）优势 Strength 13（二）劣势 Weakness 14（三）机会 Opportunity 14（四）威胁 Threat 14（五）SO战略15（六）ST战略-15五、营销战略方案 15（一）竞争战略 15（二）市场细分 17（三）目标市场选择 17（四）市场定位 18六、营销策略与实施 48七、结论19、行业及公司背景80年代

3、以来，特别是在“ 9.11 ”恐怖袭击事件发生以后， 美国航空业跌入“黑暗期”，赤字总额累计达78亿美元。美国 联邦政府启动紧急资金也难以救市，截至2002年，已有8家美国航空公司宣布亏损 110亿美元，2家航空公司宣告破 产。然而就在这一片萧条之气中，美国西南航空公司却独放 异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩。美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫(HerbKelleher )和罗林.金(Rollin King )组建,1971 年 6 月 1 日 首航。美国西南航空公司刚开通飞往得克萨斯三座城市的航 线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地 机场和休斯敦的 Hobby机场发

4、出。经过25年的发展，西南 航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发 展成为美国最大的航空公司之一。美国西南航空公司的运营方向是：短程的(不超过500英里)，点到点的航线；采用波音 737的单一机型；多航次； 低费用；不开设国际航班。它的成功来自于它的集中战略， 那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场 的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。1996年1月，美国西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，并要有所盈利二、企业目前需解决的主要问题根据案例材料中的西南航空公司的财政与运营绩效的摘录（表2）

5、，以及案例材料中“西南航空公司的策略”、“西 南航空公司努力减少运营成本”、“西南航空公司以客户为中 心”的部分信息，以及下案例材料内容一一“公司有两个核心 价值观LUV与乐趣，这已经深入到了工作的方方面面。在西南航空公司的广告中，LUV出现的频率比公司的标识还要 多，它是西南航空公司运用真诚与尊重对待每一位员工与顾 客的代码，LUV的标识与红心经常出现在公司的刊物与海报 上面，作为对待顾客与员工的一种提示。全体员工一致要求 实施黄金定律，员工为他们个人的期望而奋斗，受到一定的 工作压力。”显示。目前，美国西南航空公司的低成本竞争战略保障其拥有 一系列优质的资源，包括持续的资本投入以及良好的融

6、资能 力、低成本的分销系统、良好服务、优秀的团队、结构分明 的组织和责任、以满足定量目标为基础的激励体系、严格的 成本控制。而根据成本领先定位的风险可知：技术上的变化将过去 的投资以及学到的经验一笔勾销；新进入者或者原有的竞争 者通过模仿以更低的成本进行学习；专注于低成本而忽视了 消费者需求以及市场营销的变化；成本的膨胀或者回升削弱 了企业的成本领先优势。综上，可归纳出美国西南航空公司的成本领先优势的风 险以及丧失的可能性：1. 持续的大量资本投入得不到保障，从而使资金的周转 产生困难，进而影响成本的控制以及公司整体运营的各个环 节。2. 企业本身十分优秀的激励与控制体系失效。3. 持续的产能

7、扩张以及地域市场的扩张导致组织结构不 能跟上公司运营规模的变化。4. 成本控制失效而导致成本的重新上升，从而影响企业 在激烈市场竞争中的生存能力。5. 专注于降低成本而忽视了市场的变化，有可能乘客会 不关注低的票价而更倾向于好的机上服务，或者商务人员的 偏好发生不利于西南的变化。5.来自地面的“攻击”。由于美国西南航空公司的所采取 的战略独特，使得它和其他传统的航空公司实际上并不是直 接地竞争，或者说直接竞争的程度不高。但是西南的短程点 对点航班却让原来不与它直接竞争的地面交通工具（火车、 汽车）成为了它的不可忽视的竞争对手。西南的战略一个很 大的风险就是新的市场选择不当从而导致在飞机与地面交

8、 通工具之间落得“两头不讨好”的境地。三、形势分析（一）宏观环境分析1. 人口方面。旅客量从1974年的两亿增长到1995年的 5亿。客运量的增长超过了 1.7%的航空业容量的增长速度。2. 经济方面。1979年的石油危机和1981年飞行控制员 工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更 是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间， 行业总体的盈利状况发生改变。3. 政治法律方面。1978年卡特总统签署了航空公司排 除法规案，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。4. 技术方面。电脑和网络技术的运用，航空公司开发出 了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而

9、得到更多的收 益。（二）行业环境分析1. 行业状况分析航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。 真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。 空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确 定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。2. 五种竞争力量分析（1）竞争者之间竞争激烈。航空公司真正可变的成本 只是客运代理的佣金、食品成本和票务费用等，而航空公司 的收入则来自上座率。航空公司为了得到更多的利益，就必 须在每次飞行中售出更多的座位，这给航空公司带来了激烈 的竞争。（2）潜在进入者威胁不大。因为规模经济的门槛高， 航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业，规模经

10、济性使进入者进入的难度很大，因此潜在进入者威胁不大。（3）替代品的威胁较弱。西南航空公司的主要替代品 是洲际高速公路上的列车。西南航空公司具有航班次数多、 价格低、服务准时、速度快等优点，都是高速汽车无法到达 的，因此替代品的威胁弱。（4）购买者的讨价还价能力一般。西南航空公司的乘 客主要有两种：要求舒适、及时的公务人员和对价格比较敏 感的非公务人员，要求舒适、及时的公务人员需要的是便捷 快速的穿梭于城市之间，西南航空的多航次可以满足他们的 需要，对于对价格比较敏感的公务人员，西南航空的低价格 对他们的吸引力较大。（5 ）供应商的讨价能力较弱。油料公司：油价占成本 的13%，油料供应商较多，航

11、空公司的选择余地较大。飞机 制造公司：公司的所有飞机都是波音737，这样可以实施较大批量的采购，增强了采购过程中讨价还价的能力，可用较 高的折扣率采购到所需要的飞机。机上供应品制造商：业务 量较大的航空公司在与机上供应品厂商的交往中，占据主动 地位，因为厂商较多，自己又是大主顾。（三）竞争对手分析1. 根据五力模型原理，对其中的一个作用力行业内 竞争，进行初步的分析。美国主要的航空公司基本上分成两大类，一类是追求低 成本的企业，另一类是追求差别化的企业。而这两类企业在 经营管理以及商业模式上的区别主要来源于两大变量一一 他们所提供的航线以及机上成个所享受到的服务。所以我们 根据这两个核心的变量

12、把主要的行业内竞争者进行战略分 类。两类公司各自对航空业市场的假设是不一样的。走高端 路线的企业对行业的假使是一一航空更大程度上是一种享 受而不是交通工具；而西南航空对行业的假设是 航空将 日渐成为一种类似汽车和火车一样的普通的交通工具，而并 非奢侈品。西南航空公司以其简单而廉价的商业模式（点对点的短 程航班、简单的机上附加服务、准确及时的班次）与传统的 大型航空公司形成巨大的差别。由此可以看出，传统的主要 航空公司则集中于高端市场，而西南航空的业务基本上集中 于低端市场。2. 根据行业竞争者的经营业绩， 从市场份额、盈利能力、 经营效率进行分析。（1）美国主要航空业企业市场份额分析在案例所提

13、及的 90年代初期，以西南航空公司为代表 的成本领先企业的市场份额得到了快速地扩张，而相应地， 传统的以差异化为战略的航空公司则被迫在这些年间让出 了一大部分的市场给新兴的竞争者。（2 ）美国航空业企业盈利能力分析根据案例中提供的美国各大航空公司的运营收益情况（表4）可见，在案例所涉及的1996年至2002年，西南的 几个主要竞争对手的盈利能力都大幅度下降，而西南航空公 司的利润却没有收到很大影响，基本处于利润的增长阶段。（3 ）美国航空公司运营效率的分析用每架飞机所创造的营业收入以及每架飞机每天的飞 行小时数作为衡量航空公司运营效率的指标，分析美国各航 空公司在利用资源方式上造成的差别。根据

14、案例提供的美国 各大航空公司运营成本对比（1995-2002 ）显示，西南航空 公司的运营成本是最低的。显然，对运营效率的分析的结果 与对两类企业的战略的分析是吻合的。西南航空公司采取点对点的短距离航班方式运作，在财 务数据上的直接体现就是需要相对较多的飞机数量，以及相 对低的票价。每架飞机创造的营业收入就会低于两外一类航 空公司；而西南航空公司短程航班以及飞机在机场的短暂停留时间却带来了相对较高的飞行小时数。所以，某种程度上，西南航空正是把自己的航空业务当作是像汽车、火车一类的 普通而便捷的交通工具来运营，即按照自己对行业的假设来 实施竞争战略。(四) 企业内部环境分析1. 商业模式的选择。

15、西南航空公司在建立初期就采取了这种与众不同的“点对点-短途航班”的商业模式，而这种商业模式的选择正是西 南成功的先决条件，也是其基本前提。而案例中提及的控制 成本、激励员工等，其它多种内部环境因素都只是这种廉价 的商业模式的直接结果或附带要求。2. 进入市场时的地点选择。西南在地域范围的选择上面与其本身所执行的战略的要求十分吻合，这也是其成功的重要因素之一。西南选择了 人口比较密集、而且经济比较的城市，这样的城市里西南所 面对的主要顾客一一商务人员一一比例大；同时，高的客流 量也可以大大降低其为单位旅客提供服务的单位成本，获得 显著的规模效应与学习效应。3. 卓越的成本控制能力。(1)选择单一

16、的标准机型。根据案例显示，自1971年拉玛尔缪斯(Lamar Muse )作为CEO，通过私人投资，筹 资购买三架波音737以来，西南航空公司一直使用波音 737机型。从案例中的 2000年秋季飞机订购单（表 6）可以看 出，西南航空公司新订购的370架飞机全是耗油少的波音737。则全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修 人员培训、单一机型空勤培训学校， 可以有效降低库存成本、 培训成本等；同时可以实施大批量的采购，获得较高的采购 折扣率，从而降低了飞机的采购价格，控制了原始成本。（2）点对点直航。即选定两个旅客来往频繁的城市， 确定往返航班。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快 速离

17、港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时， 美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降 低了运营成本。（3）减少顾客订票等的中间环节。该公司通过电话或 网络订票，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，避免代 理环节的费用开支，同时也不提供送票上门服务。（4）保持地勤人员少而精。飞机降落以后，需要当地 机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁 等工作。西南一般只有 4个地勤人员提供所有这些服务，人 手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。（5）实行高速的轮转效率。西南有最短的航班轮转时间，每架飞机每天11次起落，航班轮转时间仅为 15分钟， 是世界航空界的最短记录，其他航空公

18、司需要 45分钟；减 少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场 的租金的同时也提高了运营效率，从财务数据上的体现就是 上文提及的每架飞机每天的飞行小时数领先与其他的传统 航空公司。（6）在顾客认可和接受的条件下，削减了一些服务项 目。针对短程特点，西南航空只提供软饮料和花生米，而不 是像其他公司一样提供昂贵的配餐。而这些对于商务人员来 说是足够的，因为他们只需要简单的机上服务，只要飞机准 时可靠就可以了。（7）有效的激励体系以及低的人工成本。高层管理者 对员工非常重视。乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工 这种行为，是因为西南的人力资源管理制度的有效激励：灵 活的工会合同，员工待遇

19、优厚，较高的员工期权的拥有率。 激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率， 从而反过来降低的经营过程的人工成本。这一套完整的活动体系才使美国西南航的低价竞争战 略得以实现。“低价策略”是基于公司的资源建立的独特的战 略，与该企业本身不可分割，从而防止了其他企业的模仿， 并使这一策略能够持久有效。四、SWOT分析（一）优势 StrengthS1.西南航空公司挑战行业通行做法，采用“点对点-短 途航班”的航空商业模式，实行成本领先战略，设置竞争性壁 垒。52. “西南精神”其它公司难以模仿。在公司内，对旅客独 特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，鼓励 员工的创造，强调建设合作

20、性的劳务关系。53. 西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。54. 员工凝聚力强。（二）劣势 Weakness :W1.飞机使用年龄的增加，将导致更高的维护费用和最 终被替换。W2.剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控制的 延时，将对公司的盈利带来负面影响。W3.财政力量不足。W4.服务质量低于竞争对手。（三）机会 Opportunity :01.客运量的快速增长，公司于1996年1月向佛罗里达 进军是其潜在的机会。O2.竞争对手陷入财政危机。（四）威胁Threat :T1.新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司 也都证明有能力创新。T2.技术上的变化将过去的投资以及积累的经验一笔

21、勾T3.新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习。T4.专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的 变化。T5.成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。（五）SO战略501 :利用成本领先优势，抓住客运量的快速增长的机 会，迅速占领其他区域的市场份额。502 :利用独特的服务方式，抓住竞争对手陷入财政危 机的机会，适当提高服务成本，吸引或留住更多的客户。（六）ST战略ST1 :发挥成本领先战略优势，减少替代品（因新技术 运用而不断提高质量的地面交通工具）的威胁。ST2 :发挥高效成本控制，保持低负债，减少成本控制失效而导致成本上升的威胁。从SWOT分析的结果来看：SO1直接关

22、系到营销核心 战略的选择；SO2则指导企业广告和促销策略；ST1是企业产品策略核心思想；ST2则是企业市场定位策略的一部分。五、营销战略方案（一）竞争战略案例材料中对西南航空在竞争对手的选择、服务范围和 类别的选择、成本的控制方式提供如下的信息：作为一家航空公司，西南航空却将它的竞争对手定位于 汽车，以至于他们同汽车甚至是私人轿车展开了竞争。吸引 那些注重价格并经常往来的上班族和短途旅行者。这就是以航空市场的需要为导向，选定主要经营竞 争对手。美国西南航空公司专门提供短程低价飞行，不提供行李 托运。西南航空在机上只供应花生和饮料，没有主食。这是推行服务差异，区别于竞争对手。美国西南航空公司统一

23、使用波音737 种机型，使它在飞机的训练、维护和库存成本都很低。西南航空成功地缩短 了地面周转时间，提高了飞机的使用效率。登机票是可以反 复使用的塑料卡片。西南航空根据“谁先来谁先坐”的原则安 排座位，这样就节省了预订机票和安排座位的部分费用，降 低了旅客服务成本。同时，尽量使用二流机场，降低基础设 施成本。这是对成本进行了严格而且有效的控制。依据企业竞争优势的类型和战略目标设计的范围不同， 企业可选择的竞争战略可分为总成本领先、差异化、集中差 异化、合作战略四种类型。可见，西南航空公司针对短程市场，在竞争战略上采用 了成本领先和集中差异化两种类型。（二）市场细分案例材料显示，在美国航空业的消

24、费市场中存在一批以 公务员和商务人士为代表的消费者，只固定往返于圣东尼 奥、达拉斯、休斯顿三个城市，对价格比较敏感，且对时间 要求严格。根据市场细分的同质、分散、集群三种偏好的理论依据， 按照地理因素、人口因素、消费者心理因素和消费行为因素 四种市场细分标准。美国西南航空公司把整体航空消费者市场细分为：国际 与区域的，长途与短途的，奢侈享受和日常必需的。只开设 中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。 时间短，班次密集。（三）目标市场选择案例材料显示，美国西南航空公司为那些注重价格并经 常往来的顾客群，即把上班族，短途旅行者作为目标客户， 提供的航空服务价格低、没有头等舱、不对号入

25、座、不提供 餐饮和行李包裹转运，收到关于这方面的投诉，就由总经理 签字回应，但不给予改正。根据目标市场的定义和种类区分，目标市场战略包括无 差异性目标市场战略、差异性目标市场战略和集中性目标市 场战略三种。市场需求是有差异的，用一种或少数几个市场 营销组合策略服务去占领 1个或少数几个细分市场，这就是 集中性目标市场战略的含义。美国西南航空公司在目标市场选择中，正是采用了这种 集中性的目标市场战略。（四）市场定位案例材料多处提及，美国西南航空公司明确定位于满足 短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司 占据的长途航班。同时，提供优质的服务，使顾客的出行快 乐；以员工为中心，认为员工是公司最宝贵的财富；通过员 工的热情服务，对乘客的关心照料，和永不停歇的足智多谋， 帮助美国西南航空公司树立起提供低价短途飞行的形象。根据市场定位的定义和方式分类，树立企业及其产品在 用户心目中的形象，即市场定位。市场定位有避强定位、迎 头定位和重新定位三种方式。而避强定位是一种避开强有力 的竞争对手的市场定位，优点是能够迅速在市场上站稳脚 跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。可见，美国西南航空公司采用了市场定位中的避强定 位，并实施差异化战略，推行服务差异化、人员差异化和形 象差异化。六、营销