精益物流与供应链优化策略

1、精益物流与供应链优化策略讲师：XXX20XX.06 ShenZhen第 2 页 第 2 页 服务项目 第 3 页 第 3 页 课程收益供应链两种战略五种模式供应链计划体系规划设计供应链计划编制六大策略供应链网络优化五大思路精益物流的五大技能手法第 4 页 第 4 页 u为何中国企业国际上采购什么，什么东西就涨价？uZARA的新品上市时间如何做到12天，民企需要90天？u为何我们牙膏、洗发水、快餐、食用油价格飞涨？u“产业链，好产品”背后有何内涵？u 李宁、长虹、凡客是被什么拖垮？课题背景第 5 页 第 5 页 企业之痛第 6 页 第 6 页 n毛利率：15%n净利率：5%（库存三个月时候的净利

2、润率）n每个月营业额假设：100万n库存占用资金年利息费用：10%n库存为三个月， 净利率为：5% 投资回报率为1.96%n库存从三月个降低到2个月， 净利率为：5.71% 投资回报率为：3.36%n库存从三个月降低为1个月， 净利率为：6.42% 投资回报率为：7.55%n库存从三个月降低到半个月， 净利率为：6.77% 投资回报率为：15.93%只计算了库存占用资金的财务费用，没有计算呆滞损失，折扣损失。把库存控制到越低，运营成本可能会有上升。每月营业额每月毛利库存金额财务费用其他费用每月净利润投资回报率净利润率3个月库存1，000，0001500002550000212507875050

3、0000.01950.05002个月库存1，000，000150000170000014166.677875057083.330.03330.05711个月库存1，000，0001500008500007083.337875064166.670.07530.06420.5个月库存1，000，0001500004250003541.677875067708.330.15930.0677思考：不同周转导致净利润率区别第 7 页 第 7 页 附加价值市场研究产品设计采购管理生产制造贸易营销物流供应链零售及服务上游下游高低传统微笑曲线1992年，宏基电脑施正荣先生提出“微笑曲线”微笑曲线进化论第 8

4、页 第 8 页 附加价值市场研究产品设计采购管理生产制造贸易营销物流供应链零售及服务上游下游高低武藏曲线传统微笑曲线互联网+供应链金融交易平台智能制造增值平台物流平台2004年，索尼中村研究所中村末广提出“武藏曲线”第 9 页 第 9 页 向内求向外求管理发展的进化重销售、成本优势时代终结，强化内部管理创值成必然第 10 页 第 10 页 思考：世界一流公司有什么共同特征？目录页CONTENTS PAGE基础篇供应链成本分析与解决规划篇企业产销计划体系顶层设计策略篇 产销协调计划编制六策略134优化篇供应链优化的五个思路2物流篇 精益物流工具与方法论5第 12 页 第 12 页 我们如何应对？

5、第 13 页 第 13 页 供应商计划计划客户客户的客户供应商的供应商制造交付交付采购采购 制造制造交付制造采购交付采购交付内部或外部内部或外部你的你的公司公司 链主企业链主企业采购退货退货退货退货退货退货退货退货五大流程类型：五大流程类型：Supply Plan Make Logistics Supply Plan Make Logistics ReturnReturnDesign (11.0Design (11.0版本）版本）信息流信息流资金流资金流物流物流 国际SCC 之SCOR管理模型在SCOR 模型 里，计划就一个，PDL 却很多个第 14 页 第 14 页 What is SCM

6、? 供应链: 企业间相通过提供原料材、零部件、产品、服务的厂家、供应商、经销商、零售商组成的网络，覆盖从产品设计、材料采购、到交付最终顾客的全过程。供应链管理：目的： 正确时间、正确地点、正确产品、正确客户目标：降低库存同时减少缺货方法：对信息流、物流、和资金流进行设计、规划和控制的过程效果：向最终客户最低成本提供最大商业价值 实践观点：对供产销业务的综合全局优化，以实现更低库存，更少缺货。SCM的降本是长期效果。第 15 页 第 15 页 难点： 动态性 周期性 综合性方法： 结合产品PLC分析案例： TCL手机 汤姆逊电子 宝洁 DELL 供应链两种战略：费舍尔矩阵第 16 页 第 16

7、页 案例研讨：认识你的“链”第 17 页 第 17 页 战略战略运作运作信息系统信息系统基础设施基础设施策略策略企业战略企业战略供应链总体运作策略供应链总体运作策略 供应链网络供应链网络供应链绩效目标供应链绩效目标供应战略供应战略产能规划产能规划物流供应商关系物流供应商关系经销商营销战略经销商营销战略供应链整体计划优化供应链整体计划优化/ /产品管理产品管理采购策略采购策略供应商管理供应商管理生产过程优化生产过程优化需求预测管理需求预测管理客户管理客户管理物流网络与仓库运输管理优化物流网络与仓库运输管理优化RPRP、MPSMPS、生产计划、采购计划、储存运输计划、生产计划、采购计划、储存运输计

8、划采购执行采购执行生产过程控制生产过程控制质量保证质量保证/ /控制控制设别维护设别维护订单管理订单管理物流运作物流运作E-procurement POERP/MPS/MRPOM/CRM/DRP WMS TMS供应商分布产能供应商分布产能保证设施水平保证设施水平DCDC分布分布 产能保证产能保证设施水平设施水平保证经销商分布保证经销商分布设施水平设施水平通过供应链获得通过供应链获得战略优势战略优势以供应链战略指导以供应链战略指导设计各环节业务模式设计各环节业务模式以业务模式为指导以业务模式为指导提高运作效率提高运作效率信息系统支持从业务运信息系统支持从业务运作到供应链战略的实现作到供应链战略的

9、实现基础设施建设基础设施建设供应链运作框架：第 18 页 第 18 页 讨论：浙江某玩具公司难题破解 浙江某玩具公司成立于浙江某玩具公司成立于20032003年，主要生产幼儿园、学校用年，主要生产幼儿园、学校用桌椅、滑梯、大型积木等产品，市场有国内政府招投标项目、经桌椅、滑梯、大型积木等产品，市场有国内政府招投标项目、经销商、国外欧美市场。销商、国外欧美市场。20162016年年销售额年年销售额6.56.5亿元左右，内外销各亿元左右，内外销各半，较半，较20152015年增长年增长30%30%。而利润反而下降。而利润反而下降3 30%0%。一方面是目前产品。一方面是目前产品品种品种100010

10、00余种余种, ,流通库存价值达流通库存价值达800800余万元，一年以上非流通库存余万元，一年以上非流通库存100100余万。另一方面生产要素（物流、人工、原材料采购、设备余万。另一方面生产要素（物流、人工、原材料采购、设备运营）成本高涨，导致利润降低。公司计划运营）成本高涨，导致利润降低。公司计划2 2年内上市，盈利性年内上市，盈利性成为公司最想解决的难题。成为公司最想解决的难题。 2017 2017年，销售额仍然不断增长，年，销售额仍然不断增长，1 1季度已完成年度目标季度已完成年度目标40%40%，而供应商交付不及时、质量不稳定、部分外协件多个工艺需要，而供应商交付不及时、质量不稳定、

11、部分外协件多个工艺需要在多家供应商间流转导致流通变慢，成为客户准时交付重要难题在多家供应商间流转导致流通变慢，成为客户准时交付重要难题。该公司王总邀请我们一起探索应对解决之道。该公司王总邀请我们一起探索应对解决之道。第 19 页 冰山一脚的SKU 第 20 页 头脑风暴：浙江某玩具公司供应链问题应对之策？时间：600秒第 21 页 第 21 页 单源多源LT 长短缺料影响知识产权供求关系我方地位如何控制进货采购成本: 卡拉杰克矩阵第 22 页 第 22 页 科尼尔棋盘博弈采购法（一）：第 23 页 第 23 页 订单执行, 40%采购供应, 13%库存管理, 30%融资成本, 15%其它, 2

12、%数据来源：上海远东供应链金融-新经济下的新金融财务成本第 24 页 第 24 页 供应商供应商核心企业核心企业经销商经销商收到订单 交货 付款付款收货发 出订单 现货融资现货融资保理融资保理融资预付融资预付融资现货融资现货融资采购到付款采购到付款 P to PP to P订订单到现金（单到现金（O to cash)O to cash)出货出货验货单验货单 装运通知装运通知出货出货入库单入库单 装运通知装运通知平安银行供应链金融1.0时代 1+N 财务成本第 25 页 第 25 页 UPS CapitalUPS logisticalWalmartSupplier Supplier Suppli

13、er Supplier 资金流资金流物物 流流资金流资金流1.多方合作协议信息流信息流4.运送货物3.两周内支付货款2.送货5.统一贷款结算案例：UPS应用实践：Walmart第 26 页 第 26 页 产品简介基本形态客户第三方物流供方企业2713645托收方式：即第三方物流公司为发货人承运一批货物时，首先代提货人预付一半货款，当提货人取货时则交付货款。这种形态还有一种演变，亦即为消除垫付货款对第三方物流公司的资金占用，发货人将货权转移给金融机构，金融机构根据市场情况按一定比例提供融资，当提货人向金融机构偿还货款后，金融机构向第三方物流企业发出放货指示，将货权还给提货人。托收方式既可以消除发

14、货人资金积压困扰，又可以让发货人与提货人规避风险，对第三方物流而言，其盈利点是将客户与自己利益密切连在一起，客户群基础越来越稳定。此外，资金在交付前有一个沉淀期，在沉淀期内，物流公司等于获得了一笔不用付息资金。形成交易合同形成交易合同支付贷款支付贷款释释放放货货物物库存服务库存服务支付货物支付货物支付一半或一支付一半或一定比例的货款定比例的货款支支付付剩剩余余贷贷款款银行金融机构主导3PL买方企业供方企业123456789签订合同签订合同放款放款通知通知货物货物入库入库确认确认支付部分贷款支付部分贷款支付剩余贷款支付剩余贷款支付贷款支付贷款支付货物支付货物释放货物释放货物库存服务库存服务案例：

15、中储托收服务第 27 页 第 27 页 供应链融资供应链融资下达订单下达订单 货到付款货到付款需求，签收需求，签收采购执行采购执行确定价格及采购条款确定价格及采购条款糖厂糖厂A A糖厂糖厂B BHONHON广西广西CDCCDC支付货款，同库交割支付货款，同库交割无移库，无移库，货权转移货权转移出货前，出货前，QC QC 检验检验 送送 货货 到到A A地瓶装厂地瓶装厂B B地瓶装厂地瓶装厂 送送 货货 到到中国中国SCMCSCMC模式说明：模式说明：1. 1. SCMCSCMC与糖厂、弘信签定与糖厂、弘信签定“定量不定价定量不定价”年度框架采购年度框架采购协议，确定年采购总量，价格每月交割时确

16、定。协议，确定年采购总量，价格每月交割时确定。2. 2. HON HON 的的SCF SCF 向银行获得采购专项资金，向银行获得采购专项资金，HONHON物流代物流代SCMC SCMC 向糖厂支付货款管理库存，检验，出库发货，精向糖厂支付货款管理库存，检验，出库发货，精确在途管理和末端配送。确在途管理和末端配送。案例：弘信物流与COLA第 28 页 第 28 页 大陆平台大陆供应商1大陆供应商n组装工厂香港供应商n海关香港平台海外客户税局创捷供应链龙旗股份信用保险银行5. 5.交货交货4. 4.付款付款4. 4.付款付款6. 6.付加工费付加工费8. 8.出货出货3. 3.付汇付汇9. 9.交

17、货，开票交货，开票9. 9.付款付款13.13.结汇结汇10.10.出口出口2. 2.定金、定金、L/CL/C、OAOA、D/PD/P、T/TT/T11.交货交货14.14.退税退税1515. .结算结算2. 2.合同合同1. 1.订单订单样品方案样品方案12.12.议付议付7.QC7.QC互联网时代的供应链整合升级模式：创捷实践第 29 页 第 29 页 供应链优化战略规划系统优化战术策略计划优化执行工具算法优化目录页CONTENTS PAGE基础篇供应链成本分析与解决规划篇企业产销计划体系顶层设计策略篇 产销协调计划编制六策略134优化篇供应链优化的五个思路2物流篇 精益物流工具与方法论5

18、过渡页TRANSITION PAGE1 12 23 34 4减少结点减少环节减少品种压缩时间5 5共享共赢第 32 页 第 32 页 策略一：减少经销结点-某企业配件业务供应结点数量精减基本情况n1个总仓，12个中心仓，320多个网络点；n年总销售金额10亿元，另有赠送4亿元；n各网点仓库呆滞库存占比超过50%，（入库1年未发货视为呆滞）；n品种4万种，客户2万多个，年订单量20万单；n配件的销售额由服务工程师负责销售，1500名工程师；n客户设备使用主要分布在工地上，可能在郊外甚至远郊；业务问题n库存太大：总库存3.1亿元，合理库存1.5亿元，过量库存1.6亿元，成本价；n客户需求满足率低：

19、客户订单响应时间长：江苏省内平均8-10天；n内控问题突出，每季度盘点差异一千万，后安排了10人左右团队全国轮流抽盘；n公司多年来采取的配件业务改进策略没有一项见效；第 33 页 第 33 页 宏伟 三峡物资聚焦行业 西域、鹏安 科通、东晟、海智聚焦品类 怡亚通 富森SC平台整合案例：减少供应端结点为供应链创值，创造双赢过渡页TRANSITION PAGE1 12 23 34 4减少结点减少环节减少品种压缩时间5 5共享共赢第 35 页 第 35 页 减少环节，缩短处理时间能够直接缩短供应链，因此可以降低库存，提高需求满足率供应商LN经销商二级经销商工厂DCDCDC工厂DCDCDC物流直发（3

20、0%的业务）物流直配（10%业务，拟扩大）案例：李宁减少流通环节第 36 页 第 36 页 案例三：改善前的门护板配送物流业务流程江苏工厂湖北工厂3PL中间库同步主机厂案例背景：某供应商为主机厂提供两种车型门护板，一种车型的门护板在江苏工厂生产，一个在湖北工厂生产。流程优化之前是两工厂送到3PL，再由3PL送主机厂。导致问题：流程重组前的物流路径缺点：物流环节多、零部件质损大、纸质包装、物流成本高第 37 页 第 37 页 头脑风暴: 您的公司如何减少结点数量（并形+串行）提示：只要是货物落地的环节都需审视其存在的合理性过渡页TRANSITION PAGE1 12 23 34 4减少结点减少环

21、节减少品种压缩时间5 5共享共赢第 39 页 第 39 页 案例：MOTO为什么没落2001年时的摩托罗拉：p 100多种配置 p 7种机壳颜色 p 30个软件版本 p 没有软件安装延迟 p 没有硬件安装延迟 p 非标准的芯片、显示屏和电池 n品种过多如何影响供应链？n如何实现个性化需求与少品种平衡？n哪些品种该砍掉？哪些物料该标准？n案例：春秋、苹果是如何做的？第 40 页 第 40 页 头脑风暴: 您的品种如何管理的？ 您公司一共有多少个原料SKU？ 您公司成品一共有多少SKU？ 您家如此多的SKU 是否符合ABC分类法？ 您的SKU是如何增加或减少的？ 增加SKU过程中您有什么约束条件？

22、 如果让您减少SKU30%,您会如何做？过渡页TRANSITION PAGE1 12 23 34 4减少结点减少环节减少品种压缩时间5 5共享共赢第 42 页 第 42 页 为什么要压缩时间？（内部+外部 物流+信息流）案例导读：丰田大野耐一语录案例导读：丰田大野耐一语录第 43 页 第 43 页 属性步骤时间活动天数TDSIPS57n北京仓库收货加热6卸货1P62n北京B01工厂生产生产2I72n检测（北京B01工厂）化学检测1出具检测合格报告1T89.4n运输到广州港口从槽车卸货0.2等待运输卡车1出具放行条0.2运输到广州港7到仓库外等待1I96.0n企业QA检测QA取样0.50.5QA

23、进行检测32T100.4n运输到*工厂运输到工厂0.2将材料装到生产用容器中0.2合计71.8天34.912.527.714.6改进策略分析以及结果：1.根据供应商计划排产时间下订单，缩短延迟时间2天；2.供应商根据港口业务时间.。操作特点确定发货时间，缩短等待时间0.5天；3.通过加强供应商质量管理，对材料免检放行，总体检测时间缩短4.8天； 综合各种时间缩短方案，总体时间减少了18天，材料总的提前期从原来的72天减少到54天，材料库存由原来的30天减少到20天，库存价值减少了16万元；案例：原材料B01采购流程组成每步骤组成时间分析（共两页）过渡页TRANSITION PAGE1 12 2

24、3 34 4减少结点减少环节减少品种压缩时间5 5共享共赢第 45 页 第 45 页 如果说市场经济是基于信用在运行，那么供应链是基于承诺在运行供应商工厂销售客户做出/履行承诺做出/履行承诺做出/履行承诺供应链的常见现象：销售总是将客户的需求描述得万分紧急，供应链部门总是在正常的交期基础上给自己增加安全空间供应链各个环节应像快递企业一样：对客户做出承诺，结果可以预期、执行过程透明。不确定性是供应链的大敌，应减少不确定性。长鞭效应的大敌就是信息不对称。行业典范 ：广州本田发动机与广本汽车主机厂共享共赢根基：承诺文化目录页CONTENTS PAGE基础篇供应链成本分析与解决规划篇企业产销计划体系顶

25、层设计策略篇 产销协调计划编制六策略134优化篇供应链优化的五个思路2物流篇 精益物流工具与方法论5第 47 页 第 47 页 制造型企业运营逻辑很多企业是一个不完整的流程第 48 页 第 48 页 供应链规律一：库存越高，缺货率越高 10 存量0100% 需求满足率 70%高效供应链管理传统供应链管理第 49 页 第 49 页 供应链规律二：长鞭效应（易木）第 50 页 第 50 页 供应链规律三：小号厄运第 51 页 第 51 页 供应链规律四：案例讨论 深圳某药品企业每月2016年6月出货量如下图所示，前三周与最后一周出货量比例为3:7，导致中上旬爆仓，下旬物流资源不足现象。如何破解？问

26、题：问题： 如何解决该企业难点？如何解决该企业难点？提示：提示： 需求守恒定律需求守恒定律02040608010012014016018012345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30999皮炎平6月出库明细系列1系列2第 52 页 第 52 页 贵司计划如何做的？战略，战略，计划是战略级管理如何搭建一个产销协调计划体系？讨论：第 53 页 针对分销类型企业最优协调计划模式采购生产配送销售总部分销机构/经销商客户n长周期采购计划n短周期采购计划n生产线配送计划n产能计划n生产计划n每日/小时生产计划

27、n能力计划n配送计划n预测+计划n6个月+长周期计划n4-8天中周期计划n1-3天短期计划n采集数据采购经理：准时交付采购成本质量 ITO生产经理：准时交货生产成本质量物流经理：准时送达物流成本销售总监：销售收入计划经理库存周转率及呆滞；缺货率区域销售经理：销售收入供应商备货备料计划采购二级计划生产二级计划配送二级计划主生产计划销售预测提供一手信息供应端-供应链总监需求端-销售总监KPI益海嘉里：战略采购，考核分开来，按SKU第 54 页 配套性企业-产销协调计划模式分析（一）采购生产计划部销售总部大客户n长周期采购计划n短周期采购计划n生产线配送计划n产能计划n生产计划n每日/小时生产计划长

28、周期物料需求计划中短周期主生产计划短周期生产计划客户需求预测采购经理：准时交付采购成本质量生产经理：准时交货生产成本质量计划经理：订单提前期；订单准时交付率；销售总监： 销售收入大客户经理： 销售收入； 库存及呆滞采购二级计划生产二级计划主生产计划长周期销售预测中短期销售预测供应端-供应链总监需求端-销售总监销售员获取客户信息客户销售经理长周期市场预测第 55 页 配套性企业-产销协调计划模式分析（二）采购生产计划部销售总部客户n长周期采购计划n短周期采购计划n生产线配送计划n产能计划n生产计划n每日/小时生产计划长周期物料需求计划滚动周-中短周期主生产计划滚动天-短周期生产计划客户需求预测采

29、购经理：准时交付采购成本质量缩短提前期生产经理：准时交货生产成本质量缩短提前期计划经理：订单提前期；订单准时交付率；物料库存周转率销售总监：销售收入大客户经理：销售收入；客户库存及呆滞采购二级计划生产二级计划主生产计划长周期物料需求计划需求计划供应端-供应链总监需求端-销售总监长周期销售预测中短期销售预测客户销售经理第 56 页 针对按订单生产、项目型制造交付的企业，产销协调计划模式探讨采购生产计划部销售总部大客户n 长周期采购计划n 短周期采购计划n 生产线配送计划n 产能计划n 生产计划n 每日/小时生产计划项目售前支持项目售后准时交付整体协调，确保交付做长周期市场预测采购经理：准时交付采

30、购成本质量缩短提前期生产经理：准时交货生产成本质量缩短提前期计划经理：订单准时交付率；销售总监：销售收入大客户经理：项目库存？采购二级计划生产二级计划总体计划需求计划供应端-供应链总监需求端-销售总监客户销售经理售前支持项目销售客户需求预测第 57 页 第 57 页 n 月需求预测准确率最高60%；n 600台库存与300台待发订单并存；n 供应商大量呆滞库存；n 永远的产销冲突，看不到解决希望！案例讨论：湖南中联重科现状与问题n 国内外客户2万家n 产品五大系列，400多SKUn MTS模式，面向经销商n 2012年销额230亿n 零部件供应商1000余家n 成品库存平均3.3月销量第 58

31、 页 第 58 页 35.0946.8271.57140.84212.13236181.1533.43%52.86%96.79%50.62%11.25%-23.24%-0.4-0.200.20.40.60.811.20501001502002502007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年预测亿元亿元案例讨论：湖南中联重科销售数据与来年预测第 59 页 第 59 页 案例讨论：MTS 模式 库存大 需求满足率低总体特征：按照库存生产，通过保持大量库存来满足需求；产销脱节严重计划波动明显整体库存高，需求满足率低n销服：按照月度反馈需求计划，对市场反应太慢-供应：通过加大

32、库存数量应对需求波动；n销服：对需求计划不重视；-供应：按照目标安全库存排产，对于需求误差不敏感；n销服：以业绩目标分解作为需求；-供应：根据经验对需求进行打折；n做预测的不承担库存，预测准确率只有5%，调单频繁；n各月呈现明显的大小月现象，必须保持高库存；n临时调整计划：剧烈调整，4月份下调49%，6月份下调30%，总体平均下调20%，供应端很被动；n结构件1-6月份库存周转率0.33（发货/平均库存），成品库存周转率1-6月0.31%；n600台成品库存与300台待发订单并存；n大量浪费：呆滞、多次调改、场地占用、先进先出很麻烦、酸雨锈蚀、资金占用；n打折促销损失利润；nB产品五个主力型号

33、占总数89%，不应该这么难；第 60 页 第 60 页 案例讨论：湖南ZL现有运营模式第 61 页 第 61 页 1月份2月份3月份4月份5月份6月份当月T+1计划总量100%100%100%100%100%100%调整时间1月18日2月20日3月11日3月27日4月20人5月30日变动量绝对值占T+1计划比值-14.15%-9.09%5.22%-49.00%0.83%-30.67%n 计划调整多数为调减双月计划总体偏大；n 部分月份调减比例很大双月计划总量误差可能较大；n 调减的时间不确定，无法预知对生产冲击大；公司按月滚动编制双月计划，月中通过频繁临时计划调整：案例讨论：湖南中联重科现模式

34、问题1应对插单？第 62 页 第 62 页 0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%123456月销售总量波动情况月销售总量波动情况0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%140.00%123456某主力某主力型号月度销量波动情况型号月度销量波动情况各月销量总是存在明显大小月情况，波动明显，需要较大安全库存。1月份2月份3月份4月份5月份6月份结构件总体库存周转率14.41%34.93%20.95%34.69%28.62%68.05%49米结构件库存周转率88.24%28.57%27.03%1.68%0.00%2.58%

35、成品库存周转率30.73%44.68%51.09%18.85%20.47%25.83%某主力型号库存周转率10.18%23.61%17.66%21.80%23.31%64.37%结构件以及成品库存周转率都存在明显波动，库存对需求保障率低；案例讨论：湖南中联重科现模式问题2第 63 页 第 63 页 以产定销产销脱节响应太慢责任不清案例讨论：中联重科问题总结第 64 页 第 64 页 案例：天津某企业产销协调计划项目 600 600多个型号，多个型号，10001000多个规格，多个规格，C C生物科技集团公司面向食品行业企业客户生物科技集团公司面向食品行业企业客户（TO BTO B）提供关键产品

36、。随着市场需求的多变，以及客户库存控制力度的上升，）提供关键产品。随着市场需求的多变，以及客户库存控制力度的上升，C C公司公司的订单正变得越来越碎片化，原有足够的产能也变得捉襟见肘，的订单正变得越来越碎片化，原有足够的产能也变得捉襟见肘，C C公司不得不通过加大公司不得不通过加大生产批量来保障产量需求。但是加大批量，库存呆滞风险上升，年报废金额达到销售额生产批量来保障产量需求。但是加大批量，库存呆滞风险上升，年报废金额达到销售额的的1%1%以上以上。 C C公司的计划系统没有系统支持（材料计划无法通过公司的计划系统没有系统支持（材料计划无法通过MRPMRP计算），成品、半成计算），成品、半成

37、品以及原材料都是采用拉动式品以及原材料都是采用拉动式MinMaxMinMax策略控制；虽然有方法，但是策略控制；虽然有方法，但是Min MaxMin Max库存如何合库存如何合理设置、尤其是如何随淡旺季动态变化，公司并无具体办法。实际操作变为计划人员凭理设置、尤其是如何随淡旺季动态变化，公司并无具体办法。实际操作变为计划人员凭经验进行计划排产，但对于如此多的型号规格，人的大脑处理能力是有限的经验进行计划排产，但对于如此多的型号规格，人的大脑处理能力是有限的! ! 由于由于采用采用MinMaxMinMax库存控制法，使得生产、采购各个环节都只盯库存控制法，使得生产、采购各个环节都只盯着着短期短期

38、的的需求，需求，无法考虑长远，这也使得各个环节每天都处在应急状态中，无法系统性解决计划问题无法考虑长远，这也使得各个环节每天都处在应急状态中，无法系统性解决计划问题。 思考：如何破局？思考：如何破局？第 65 页 第 65 页 咸味食用香基行业领先企业，流程生产性企业。 n 客户订单交期难保证：核心原因是订单需求型号特别多，产线无法排产；n 库存较大：这导致产品不能满足客户对新鲜度要求，同时呆滞报废量增加；n 生产运作效率低：主要表现为生产不平稳，产量上不去，工人工作时间长但是工资收入不高（计件工资制度）；核心问题：库存很大，交付水平还很差，且运作效率低；案例：天津某企业产销协调计划项目第 6

39、6 页 第 66 页 头脑风暴：贵公司体系如何设计思维：找平衡点思维：找平衡点目录页CONTENTS PAGE基础篇供应链成本分析与解决规划篇企业产销计划体系顶层设计策略篇 产销协调计划编制六策略134优化篇供应链优化的五个思路2物流篇 精益物流工具与方法论5第 68 页 第 68 页 图中的每条线都代表一个数列，虚线表示一个非常小的区间。总的来说每个数列都越来越趋近0，且大部分时候不会超过虚线所表示的小边界，但是，偶尔会有一两条线超过虚线、然后再回到虚线之内。计划策略一 ：大数定律 你是否玩过投硬币游戏？第 69 页 第 69 页 计划策略二 ：只做一级需求预测 总部销售预测区域销售预测总部

40、销售滚动预测总部销售滚动预测总部销售滚动预测提供区域业务基础数据理由：n预测的主要目的是为了供应端投产，不是用于给各个预测区域发货，总部预测能 够满足需求；n避免牛鞭效应；思考：为什么是销售发起？思考：为什么是销售发起？提供区域业务基础数据提供区域业务基础数据第 70 页 第 70 页 计划策略三 ：不要考核预测准确率，要考核不准确的后果预测准确率=提升预测准确率的方法其实很简单：让实际发货的数据尽量向预测数据靠拢即可。但这不是我们需要的预测准确！所以不能考核预测准确率，要考核预测不准确导致的后果：库存与缺货率！p 对编制预测的人考核预测不准确的后果：库存与缺货！p 承担业绩目标的人最好不要做

41、销售预测；实际数据预测数据可以操纵无法调整预测准确率=1-（A-B) /B =1-（实际-预测）/预测第 71 页 第 71 页 计划策略四 ：只对合适的对象做计划-分而治之80-20原始是一个基本规律：A类：产品有较大的需求量，您才可以进行预测； 您可以进行预测，您才可以按照库存生产；B类：您不能做预测： -如果订单交期较长：按订单生产； -如果订单交期较短：按照订单装备； -如果按单交期更短：按照MAX-MIN库存备货；C类：产品分类并差异化可行么？（还要考虑重要性）n 销售不管ABC类，一个都不能缺，怎么办？n 谁来负责对产品分类？n市场交付周期不一样，会不会影响市场竞争力？n按什么分类

42、？思考：缺货率、库存考核要分开。取决于毛利率或边际收益思考：缺货率、库存考核要分开。取决于毛利率或边际收益思考：思考：ABCABC分类还有哪些维度分类还有哪些维度案例：佳通轮胎的案例：佳通轮胎的ABCABC分类做法分类做法型号A类B类C类销量第 72 页 案例：北京神华物资库存分析策略库存价值分类AB流通分类A340546B51520799 对22，200个SKU物料进行多维（重要性，价值，周转率）分类，根据不同类别实施不同库存策略、采购策略、补货策略。第 73 页 第 73 页 计划策略五：快速反应，月计划 滚动周、日、小时计划p供应链的快速反应，不仅仅是生产周期的缩短，更重要的是计划频率加

43、快。p供应链管理优秀企业的产销协同计划都是滚动周计划。p从月计划到周计划，一般会使安全库存降低2-30%，缺货率降低10%；p预测准确度下降、计划编制工作量会增加四倍，生产批量会减少为四分之一是这样的么？库存时间第 74 页 第 74 页 计划策略六：一个MPS ，指导全局n一个计划原则：供应链各个环节都按照同一个计划运作，自然实现了协调；思考：预测偏差大了怎么办？这个计划波动太大怎么办？如何处理？供应商备料计划供应商备货计划采购计划主生产计划需求计划生产计划需求预测主生产计划供应商备料计划供应商备货计划采购计划主生产计划需求计划生产计划滚动多周计划采用一个计划原理，实质是整条供应链只有一个“

44、脑袋决策”：第 75 页 第 75 页 设置有效的组织架构PULL式运作 下游为上游做计划，如何实现？下游编制上游的需求计划；简单的操作方法是：把计划部门的人员转移到销售部门。（对销售考核成品库存，对供应考核订单交付）计划编制的信息基础和逻辑是一样的；难以了解促销、政策、业务发展潜力等信息，不利于编制计划，需要开SOP协调会去了解；对于缺货、生产效率、库存的关注程度不一样产销冲突是业务系统之间的冲突，强势销售会使的库存增加；对于影响销售的促销、政策、业务发展潜力等可以充分参与了解，有助于编制计划；对于缺货、生产效率、库存的关注程度不一样产销冲突是系统内的冲突，内部更好平衡；主计划人员在供应链部

45、门主计划人员在销售部门CEO和销售总监愿意吗？第 76 页 第 76 页 需求预测主生产计划配送计划生产计划采购计划供应商备料计划供应商备货计划滚动多周计划 计划中心供应链（供应链总监）销售（销售总监）总经理汇报？汇报？汇报？三种模式看似无关S&OP的实际业务操作，实际则是对S&OP有根本性的影响。 设置有效的组织架构讨论：老板总是“偏袒”销售 ：不要分散销售精力、不要束缚销售手脚，你如何应对； 销售是供应链优化的直接受益者！第 77 页 第 77 页 向供应链总监汇报向总经理汇报向销售总监汇报优点n对生产采购过程控制强；n方便计划与生产快速协调；n相对现有业务变化小；n方便总经理对供产销全局

46、把控；n计划与业绩目标配套；n有利于树立计划权威性；n支持激进的运作策略；n 更容易实现市场导向；n 成品库存责任清晰，减少产销冲突；n 方便计划参与促销市场策略制定过程中；n 预测和计划可以合为一体，更易了解市场不足n计划人员不太方便了解市场，计划易与市场脱节；n必须要有销售部门提供预测， 预测和主生产计划要分家；n成品库存责任难界定；n产销冲突严重，容易变异为产销相互制约；n以业绩驱动容易呆滞库存积压；n总经理对计划业务参与不足可能导致缺乏实际管控；n主生产计划与预测也需要分家；n 相对现有体系要做大的转型；n 供应链很被动，不利于发挥后端积极性；n 需要后端做出明细的交期承诺；适用业务类

47、型n后端复杂业务；n项目型运作业务；n 高速增长的企业；n 高层深入管控的企业n 需求波动大的业务；n 需求端复杂，供应端相对简单的业务；计划与预测分属不同系统，可能仍旧需要销售区域编制预测，导致无法执行滚动多周需求预测，只能按月预测，从而S&OP体系很难提升。设置有效的组织架构第 78 页 第 78 页 动态的安全库存控制安全库存=每日销量*（订货间隔期+订单提前期）根据不同的安全程度，可以用每日平均销量，或者每日最大销量。每日销售出库，每日生产入库的情况安全库存Z是一个系数，安全程度不同Z取值不同222dLSSZLd注意：n其他安全库存模型都是基于两种基础的安全库存模型衍生变化出来的；n动

48、态安全库存好于静态安全库存：基于最新销售数据自动调整安全库存；n安全库存存在逻辑不合理，也可能导致企业库存过量；洋河大曲的做法：A 类按月 SLA 99% B类按周 95% C 类不做 90%案例模拟：某公司25天销售数据分析安全库存的设置第 79 页 第 79 页 全国11家DC ，2900多家门店。2013年周转率2.7次，年销售额54.26亿。2014年目标2.4次。 提示：一定是动态预测为基础 模拟：BEER GAME 案例：动态安全库存算法逻辑第 80 页 第 80 页 案例：某机车计划及安全库存设定模型（算法同食用油P)第 81 页 第 81 页 n 各种策略可以通过模型计算，实现

49、对多品种的批处理。n 库存控制策略一旦确定，一般在一个季度内保持稳定。n 该案例由 原来需要计划时时刻刻响应的模式转变为每天1小时完成计划，且计划更为合理！A类用加权平均，B类用直接平均计算补货量的方法案例：某公司产品分类与安全库存第 82 页 第 82 页 品种品种历史需求历史需求WADWAD供应周期供应周期SSQSSQ在在手手在在途途待待发发建议补货建议补货 123456LTOTSS001001D1D2D3D4D5D6案例：移动加权平均算法模型简单实用WAD：周平均需求；LT：采购提前期；OT：订货间隔期；SS：安全库存，以时间表示；SSQ：标准库存量；在手：当前可用库存量；在途：已经下达

50、采购订单未入库的数量；待发：客户订单或者中心仓补货订单尚未执行的数量；周平均需求：WAD=（D1*1+D2*2+D3*3+D4*4+D5*5+D6*6）/21，各周需求加权平均；标准库存量：SSQ=WAD*(订货间隔期+订货提前期+安全库存）建议订货量：SOQ=SSQ-在手库存量-在途库存量+已定未发需求量：第 83 页 第 83 页 案例：移动加权平均算法模型-2最高库存=平均日销量*(安全天数+采购周期+2） 安全天数=7天 采购周期取近三次采购周期平均值 平均日销量：7天占70% 15天占20% 30天占10% （移动加权平均）目录页CONTENTS PAGE基础篇供应链成本分析与解决规

51、划篇企业产销计划体系顶层设计策略篇 产销协调计划编制六策略134优化篇供应链优化的五个思路2物流篇 精益物流工具与方法论5第 85 页 第 85 页 A 果农B 果商C 果商D 批发E 零售l生产成本生产成本0.60.6元元 / /斤斤l地头收购地头收购1.61.6元元/ /斤斤-果农利润果农利润1 1元，几元，几 乎是全年收入乎是全年收入l终点收购终点收购2.22.2元元/ /斤斤l包装运输费包装运输费0.60.6元元/ /斤斤 搬运费（人工）搬运费（人工） 分拣费（人工）分拣费（人工） 代办费代办费 筐子费筐子费 包装费包装费 运输费运输费 基本平摊基本平摊0.250.25元元/ /斤；斤； 其中油费平摊其中油费平摊0.150.15元元/ /斤斤l收购成本收购成本3.33.3元元/ /斤斤l进场费进场费0.10.1元元/ /斤；斤； 果商利润果商利润1 1元元/ /斤斤 卸货费卸货费 入场管理费入场管理费 二次分拣费二次分拣费l零售成本价零售成本价5 5元元/ /斤斤l各种费用各种费用0.80.8元元/ /斤斤 物业租赁物业租赁 水电费水电费 管理费管理费 营销费营销费 人工费人工费 税费税费注意：注意： 未记固定成本未记固定成本物流成本分析（海运呢）第 86 页 第 86 页 订