组织发展实用培训教程

1、人力资源管理体系招 聘 与 测 评组 织 发 展薪 酬 福 利人 力 资 源 规 划员 工 绩 效 管 理培 训 与 员 工 发 展沟通与激励人力资源信息系统组织发展组织分析 人力资源诊断组织设计 组织结构模型 工作分析 职务说明书 素质模型组织发展( 0D , Organizational Development/organization development组织发展（Organizational Development ，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、 改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。该定义突出了几个特征使得组织发展区别于其他 对推动组织变革和改进

2、的措施。例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。它也有助于将组 织发展同另外两个相关领域一一变革管理和组织变革区别开来。组织发展是一个通过利用行为科学的技术和理论，在组织中进行有计划的变革的过程。组织发展指的 是在外部或内部的行为科学顾问，或有时被称为变革推动者的帮助下，为提高一个组织解决问题的能力及 其外部环境中的变革能力而作的长期努力。组织发展也指的是一个有计划的、涵盖整个组织范围的、同时 有高层管理者控制的努力过程，他以提高组织效率和活力为目的，该过程利用行为科学知识，通过在组织 的进程”中实施有计划的干预而进行。组织发展是一个数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程，它

3、致力于增强组织结构、进程、 战略、人员和文化之间的一致性；开发新的创造性地组织解决方法；以及发展组织的自我更新能力。这是 通过组织员工之间及其与使用行为科学理论、研究和技术的变革推动者之间进行合作来达到的。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实 现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包 括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群 体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成

4、实现有效组织变革的手段。与组织变革和 组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，组织创新是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或 市场上全新的思路、产品或服务。现在，组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一整套新的干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应。另外，组织发展必须使其方法 与组织所使用的战略相适应。随着信息技术继续影响组织的环境、战略和结构，组织发展就需要管理变革 过程，使之可以与信息技术相结合。这种发展规则的多样性导致了组织发展专业人士、应用组织发展的组 织种类，以及应用组织发展的国家的数量的急速增加。组织发展的特征组织

5、发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显 著的基本特征：1. 组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变 革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重 合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。2. 组织发展是一个诊断一一改进周期。组织发展的思路是对企业进行多层诊断”、全面配方”、行动干预”和监控评价”，从而形成积极健康的诊断

6、一改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。 组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。3. 组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。 组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管 理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或 方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调 各部分的活

7、动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有 效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互 之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。4. 组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变 革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理 论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范， 并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目

8、的。5. 组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且, 需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度 的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的 各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务 感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和 计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。组织发展的一般流程认识变革的必要性1内外部顾问的进入1确立顾问与变革组织

9、的关系I收集信息1诊断_J1确定行动计划及方法1检查、巩固1结束组织发展规划L组织分析（Organizational Analysis组织分析，是指通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，为提出组织咨询 的具体课题内容和改进方案打下基础。组织分析的内容在进行组织调查掌握了丰富、真实的资料和情况后，接下来应该进行组织分析，明确现行组织结构在 设置和运行上的问题和缺点，为组织变革打下基础。组织分析的内容从总体上说，可以归纳为以下四个方 面：1. 职能分析（业务分析），主要内容有：（1）企业需要增加那些职能？企业需要减少那些职能？企业需要合并那些职能？企业需要合并那些 职能？（2

10、）确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。（3 ）分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。2. 决策分析，其内容有：（1 ）应该制定那些决策？（2）这些决策应该由那些管理层制定？（3 ）决策制定应该牵涉到那些有关业务？（4）决策制订后应该通知那些部门的负责人？3. 关系分析。即管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析，主要包括以下一些内容：（1）分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？（2 ）有哪些部门部门之间的职能重复过多或搭接不够？（3 ）这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？（4）这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生

11、联系？（5 ）要求什么人为单位提供配合和服务？（6 ）本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？（7）各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？4. 运行分析。这是对组织的动态分析，它包括以下三方面：（1 ）人员配备状况分析。（2 ）管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。（3）奖惩制度是否完善和得到落实。组织分析的进行步骤组织分析进行步骤，可归纳如下：1. 制定分析计划 分析的目的与范围； 所需搜集的资料； 与有关人员商讨的内容与方式； 工作进度表； 参加分析的人员。2. 搜集资料 机构的目标与经营计划； 组织规程、办事细则、组织系统图及工作说明书等； 权责划分及工作联系的方法； 各项有关法令规章

12、制度及标准等； 制定明细调查表提请有关人员填列。3. 分析资料 各项职能的设置是否均为达到机构目标所必需的？ 各部门的权责是否明白制定，有否重复的现象？ 权与责是否行之有效适切配合？ 组织结构是否为该机构所需最简单的形态？ 组织结构是否均衡，有否一人管辖太多单位的情况？ 职责与权限有否适当地分授，使各级主管所作的决定能达适时、适地、适人的需求？ 内部控制与联系制度是否完善。4. 建议解决方案 叙述现有的事实； 说明分析方法与所得结果； 提出行动的方案； 建议试行或正式实施步骤与时间。 现在的进步企业，莫不重视组织的分析与改进，以求适应环境的变迁，做机动的调整。组织分析是以 系统的方法，针对事业

13、现有状况，依据组织原理原则，对组织加以探讨研究，确定改进的方案。人力资源诊断是管理人员通过对公司人力资源管理诸环节运行的实际情况、制度建设和管理效果进行 调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点及存在的问题，提出合理化的改革方案，使人力资源的整 合与管理达到“人”和“事”的动态适应，从而促进员工成长、实现公司战略目标的一种顾问服务性活动。人力资源诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断、确保劳动力的诊断、人力资源 考核诊断、能力开发和教育培训诊断、保护劳动力诊断、工资管理诊断和人际关系诊断等，其诊断要点如 下：一. 人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力

14、的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才 是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。二. 人力资源考核诊断人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科 学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业 人力资源劳动管理诊断的主要内容之一，其诊断要点是：1. 人力资源记录是否完整；2. 是否有成文的人力资源考核规程；3. 人力资源考核的方法是否适当；4. 对评定人员是否进行了教育；5. 人力资源考核的间隔时间是否适当。三. 能力开发和教育训练诊断能力开发和教育训练是现代

15、企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问 题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训 工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。四. 工资诊断工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等，其诊断要点分析如下：1. 工资总额诊断它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是 如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资 总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：工资总额是如何确定的，是参照同行业

16、平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见？是否考虑了工资费用的支付能力 ？2. 工资体系诊断工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括，其诊断要点是：现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平 的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。3. 基本工资诊断进行基本工资诊断的要点是： 基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何

17、； 工作业绩在基本工资中是如何体现的； 受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何； 基本工资的构成方法与企业性质是否相符合； 晋升、提薪的基准是否明确； 各种工资成分的比率是否恰当。4. 奖金诊断 发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖 励， 有的是变相的生活补助、 有的是利润分配， 有的是对全年工资总额的调节。 与发放奖金的目的相对应， 发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全 面考查。奖金诊断的要点是： 受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何； 发放奖金的目的和发放奖金的方法与企

18、业性质和特点是否相符； 奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当； 奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。企业的素质， 能直接影响其管理行为， 影响企业的发展成败问题。 素质的因素中， 天生的很少。 说“某 某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功， 必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身 的经商素质和领悟力。企业人力诊断过程，是一个 “痛苦的重生 ”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要 求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企

19、业的一种境界，敢于直面 自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的 弱点，你的弱点正是需要改善的地方。五 . 人际关系诊断 人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊 断，其诊断要点是：1. 是否有明确的工作目标 企业的全体成员是否都了解其工作目标； 是否定期地进行从业人员意见调查； 从业人员完成工作目标的热情如何； 从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见； 工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整； 对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。2. 情报交

20、流的状况如何 受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显； 妨碍情报交流的原因有哪些； 各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象； 上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况； 现行组织机构能否适应情报交流的要求。3. 人力资源咨询制度的执行情况如何 人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门； 从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难； 有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。六 . 计划功能诊断 一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因 此计划功能诊断是非常必要的，其诊断如下

21、： 一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应 “正常情况下的经营 ”，又同时能应付意外事件的发生。 在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计 划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工 作中能否一致起来？ 良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的 因素，请问你如何着手去解决这个问题？ 请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法？人力资源诊断的意义 人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源。因而企业活力的源泉在于企业中的全体

22、员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业 人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、 特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人 ”与 “事 ”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高 管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭 自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另 一方面， 通过人力资源管理诊断活动，

23、可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流， 有利于提高企业管理者的经营能力。组织设计(Organizations Designing)组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的 内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况：1. 新建的企业需要进行组织结构设计；2. 原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；3. 组织结构需要进行局部的调整和完善。组织设计的特点组织设计有以下特点：1. 组织设计应当看成是一个过程。2. 组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。3. 设

24、计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职 权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。1. 组织结构所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性 三种特性来描述。2. 组织设计的内容尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职 权如何划分；

25、部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题， 使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三 个问题。3. 组织设计的成果组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的 意思，随着这些因素的变化而变化。权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权 变因素。组织设计的原则1. 拔

26、高原则在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分 考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用 的平台。2. 优化原则任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响， 因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部 资源的优化配置。3. 均衡原则企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。4. 重点原则 随着企

27、业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程 度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出 企业现阶段的重点工作和重点部门。5. 人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等 方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。6. 适用原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时 容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

28、7. 强制原则重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、 权利重新划分、 人事调整、 责任明确且加重、 考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对，在这种情况下，设计人员和企业老 总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力，但在最后实 施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可 在运行两三个月后再进行微调。组织设计的重点 组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组

29、织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动 摇。组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。 权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。 作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间。组织设计的程序1. 设计原则的确定：根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则和主要参数；2. 职能分析和设计： 确定管理职能及其结构， 层层分解到各项管理业务和

30、工作中， 进行管理业务的总 设计；3. 结构框架的设计：设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力，具体表现为确定企业的组织系 统图；4. 联系方式的设计：进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计；5. 管理规范的设计： 主要设计管理工作程序、 管理工作标准和管理工作方法， 作为管理人员的行为规 范；6. 人员培训和配备：根据结构设计，定质、定量地配备各级管理人员；7. 运行制度的设计： 设计管理部门和人员绩效考核制度， 设计精神鼓励和工资奖励制度， 设计管理人 员培训制度；8. 反馈和修正：将运行过程中的信息反馈回去，定期或不定期的对上述各项设计进行必要的修正。附图：大树模型销售研发

31、人力资源班组:科审：撫ft親柠战略艾化部门1k力蟻海组织设计实现的含义组织在设计好组织方案并进行整合之后，所面临的问题是如何将这种新的设计方案应用到组织当中， 使之能够起到提高企业绩效的作用。组织在系统思想的指导下将纸上的方案应用到组织当中，促使组织发 生一些变化，这一转变的过程称作组织设计的实现。组织设计的实现所指的“在系统思想指导下发生一些变化”是说由组织加以指导的这一活动是有计划 展开的，而不是随意发生的。具体含义可以从下面两方面来理解：（1）组织设计实现所依据的计划应能具体地制定出来。（2）要根据组织设计实现的目标确定 “计划”与“实现过程 ”的关系。 组织设计的实现在一定意义上等同于

32、变革，但又不同于变革。组织设计的实现是变革理论在组织设计 领域的应用，是对变革理论的新发展，是将组织的设计方案应用到企业当中的过程。 企业组织设计实现的前提条件组织设计的实施是组织设计不可缺少的一个环节，是促进企业发展的必经之路。借鉴国内外众多企业 组织设计实现成败的经验教训，我们总结出了企业组织设计实现的前提条件，即 3P4S 实施原则。我们认 为，企业组织要成功地将组织方案应用到组织当中，必须要遵循领导带头执行、上级领导支持、全体员工 认可、与战略紧密相连、有效的激励机制、有力的执行制度和有效的协调机制等七个原则。前三项是直接 对人的软工作，可以用 3个 P（ person ）来表示；后三

33、项是保证人员有效工作的制度，是成功实施组织设 计方案的基础，可以用 3 个 S（ system ）来表示；最后全部工作都是围绕着正确的战略规划来运作，这是 工作的目标和指南，也可以用 S （ strategy ）来表示。为方便记忆，我们将上述七个方面的工作简称为企 业组织设计实现的 3P4S 原则。企业是一个系统整体，任何一项组织设计的实现，都必须有很多其他的子系统的配合，或为前提、或 为基础。如果这七个方面的工作不能做好的话，组织设计的实现将困难重重。企业组织设计实现的过程组织设计的实现对企业来说， 是极具挑战性的。 实现的过程所针对的不仅仅是实现对象本身的硬环境， 还要涉及到环境营造、企业

34、价值观重塑、沟通体系重建等方面的辅助工程， 组织设计的实现必须进行全 面的规划和管理，制定出科学的程序，一步一步地完成组织设计实现的过程。一 . 组织设计实现的过程模型我们将组织设计的实现过程分为准备、实施和评估三个阶段。（1）在准备阶段，必须创造出组织设计实现的动力，必须在组织成员中创造出一种乐于接受新的组 织设计的气氛。（2）在实施阶段，组织要领导和管理组织设计的实现的进程，组织设计的实现的推动者需要寻求资 源支持；并建立协调机制，确保组织各部分尽可能同时发生转变，并确保组织的正常工作和实现活动同时 进行。（3）在评估阶段，我们要收集有关是实施进展情况和新设计方案的运行情况的信息，分析设计

35、和实 施的问题，做出必要的调整。二 . 组织设计实现的具体步骤（一）准备阶段个人和组织一般都倾向于维持现状，只有在对现状十分不满，并确切地了解将要到来的组织设计实现 的程度和方向以及为其带来的好处后，组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此，产生实现动 力的第一步，是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来，组织成员提供组织设 计实现的正面预期。（1）面对现实 确定基准：为了了解当前的现状，组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他 行业的领先者来确定自己的基准，组织可以与之进行对比，发现自己的不足之处。分析组织的优势与弱点 :所有的组织都有与特定的绩效

36、状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状， 并与期望的状况进行对比的过程中， 可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度， 这样会产生支持改革的动力。（ 2 ）创造组织愿景 在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景，传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由 两部分组成：一是组织的核心意识形态，二是一个生动的未来前景。描述组织的核心意识形态：组织愿景的基础就是组织的核心意识形态，它描述了组织的核心价值观和 目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。构建可见的将来：典型可见的未来包括以下的几个基本要素：第一，有价值且鼓舞人心的目标；

37、第 二，渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的 成果，它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。（二）实施阶段 组织设计的实现不会自动发生，需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组 织设计的实施：资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段，高层 管理人员还要弄清谁掌握着这些资源， 以便综合调度使用。 另外， 组织设计的实现要遵循一定的实施步骤， 要按“图纸 ”的要求精心组织实施。（1）获取资源支持：这一阶段要努力辨别关键的利益相关者，并对其进行影响，使其支持组织设计 的实施。辨别利益相关者：

38、组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体 和团队，获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响，使他们接受并支持新的影响利益相关者：常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供新方 案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键利益 相关者交往，以及通过各种渠道来影响关键利益相关者，使其支持实施活动。（2）管理组织设计的实施过程 制定行动计划：推行组织设计的实施，组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每 个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为

39、等多个维度。 建立协调机制：实施过程中，除了保证企业运营的各种组织和机制之外，还需要建立协调机制以协调企业 各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的 产品和服务，否则，组织设计的实施也就失去了其本意。（三）评估阶段 一旦组织设计方案开始实施，就应对其进行评估，评估不但包括实施完成后对实施效果的评估，还包 括实施过程中的评估。（1）对组织设计实现的结果评价 组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量，我们选择了常用的两种评价方法， 一种是效果的权变 评价法，另一种是效果的平衡评价法。A. 效果的权变评价法 目标评价法：效果的目标评价法包括识别组织的

40、产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目 标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的，而且，有些是难以定量的主观指 标，因此，衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。资源评价法：通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。 这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时，这种方法就非常有用。缺点是这种方 法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清，资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。内部过程评价法：这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。这种评价方法的优点是 同时考虑资源利用率与内部功能

41、的协调性，不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系，另外 对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。B. 效果的平衡评价法 效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。 利益相关者评价法：这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法，把利益相关者的满意程度作 为评价组织绩效的尺度。这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果，特别是适应性方面。既考 虑了组织内部因素也考虑到了环境因素，并且把对社会的责任也考虑了进去；不足之处是，有些指标难以 衡量，如员工的满足、社区服务等，只能采取主观方法进行评价，这影响了评价结果的准确性。冲突价值评价法：它综合考虑了管理人员和研究人员

42、所采用的各种不同的绩效标准，总结出能反映组 织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组 织的关心点，指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的 结构，指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的，结构和关心点这两个维度结合起来，就形成了组 织效果评价的 4 种模式。这种评价方法的主要贡献是：一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到 一个模式中， 它综合了产出目标、 资源获取、 人力资源开发等思想， 把这些作为组织将要力图实现的目标。 二是这种方法将效果标准提高到了价值观的高度来认识，并说明了各种看似对立的

43、价值观是如何可能并存 的。（2）组织设计实现的过程评价 仅仅对组织设计实现的结果进行评估是不够的，还需要对改革过程本身进行评估，组织设计实现过程 的评估包括两个方面的内容：一是组织设计实现过程是否保持原定规划进行；二是组织设计实现过程的效 率和效果。组织设计实现过程中可能出现两类问题：一类是执行偏离原方案，一类是方案与实际脱节，组 织设计的实施执行机构应该区分不同的问题，采取不同的办法解决这类问题，组织设计的实现过程的效率 和效果可以从三个方面进行评估，组织设计的实现的成本，组织设计的实现的速度、未预料到的行动和事 件。（3）评估中应注意的问题要正确对待组织设计实现中的 “滞后 ”现象。与高层

44、领导人建立协作关系，共同探讨评价体系。要善于发现进步，正确评价进步。（四）建立有效的反馈机制 在整个组织设计实现的三个阶段当中，为了获得有关实现进程的信息，组织需要建立超越日常经营所 需的多种反馈机制。这种反馈机制能够以一种连续、及时和可靠的方式从高层领导、中层管理人员、一线 管理人员、雇员以及顾客和主要的利益相关者那里获得设计实现情况的信息。企业应在各个层次设立情报 收集中心和信息评审机制，以便对在向目标状态过渡的过程中出现的变化有充分的了解并做出及时的反 应。组织设计实现的阻力我们将实现的阻力分为个体的阻力和组织的阻力两个方面。（一）个体的阻力（1）担心失败的风险性造成的阻力：组织设计实现

45、的结果常常具有很大的不确定性和风险性。这在 客观上造成组织设计的实现阻力的原因之一。（2）经济因素造成的阻力：经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位，如果组织设计的实现会使 个人的直接或间接收入降低的话，必然会受到抵制。（3）心理因素造成的阻力：组织组织设计的实现首先会打破原有的稳定格局，使现有已知的东西变 得模糊不清和不确定，这意味着组织要打破原有的心理平衡，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制 组织设计的实现。（二）组织的阻力（ 1 ）组织惯性：组织的惯性一种是组织结构层面上的惯性行为。另一种组织的思维惯性。组织的惯 性思维可以帮助组织稳定现状，但对于组织的进一步发展却会产生阻碍。（2）

46、资源限制：除了一些组织想保持现状外，有些组织很想进行转变，但是却没有足够资源。另外， 现存的基础设施如体系、技术、设备及组织结构等难以支持新的工作方式，企业可能根本无法获得改变所 需的大量资金和时间。（3）组织文化：文化支撑着企业的长远发展。企业文化一旦形成传统，就认为员工的行为是理所当 然的，一旦进行组织的转变，文化就会在深层左右人们的行为。落后的企业文化会束缚组织前进的脚步， 成为阻碍组织设计实现的力量。（4）组织间的协议：组织间的协议给人们规定了道义上、法律上的责任，这种协议可以约束人们的行为，所作的变革如波及到一些其它组织的成员的情绪，那些组织也会通过某种方式进行干预。组织结构模型（O

47、rgani zatio n Models功能型组织结构功能型组织结构（functional structure 如下图）是按照企业各个单位所执行的工作性质来构造的，该组 织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功 能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理， 一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构 使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、 高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职

48、能的成员注重部门目标而不是企业的整体目 标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该 组织结构的一个不足之处。总经理一功能-SBI图砌能型组织结构多层功能型组织结构多层功能型组织结构（multi . divisional structure如下图）的企业是以产品、服务、地理或加工过程等 不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该 组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不 同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助

49、。该结构的缺点是 集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复 杂的问题。I 总菽办公室各种功能各种功能各种功能各种功能各种功能图侈层功能型粗织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构（matrix structure如下图）是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结 构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使 得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。另外，由于该结构将各种专长的有关人员

50、集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导.人为地增加项目管理的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策 中参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显著。因此，如何处理 好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。产品团队型组织结构近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构（productteam。tructure）（如下图）。其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少，因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。产品

51、团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制 制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久 性跨功能团队内。结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构，且其工作报告的关系快速改变。跨功 能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，因此所引发的任何困难，可提前在其主要的重新设计问题产生 前就予以消除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。而且使 用产品团队可加速创新及顾客回应，原因是当职权被分散到团队时，决策可被较快的制定出来。区域型组织结构区域结构（gergraphic s

52、tructure 如下图）提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。大型贩卖组织，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求 下（如在西南日出时穿大衣）可处理不同的需求。同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有 地区采购。如此公司可达到采购及配销上的规模经济，并降低协调与沟通的问题。该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生 产等活动的

53、有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，需要更多的管理人员 所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了开支的巨大浪费。地区作业地区的作业地区作业地区的作业图;区城型俎织結构工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。 工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分 析在人力资源管理中的位置，如下图所示：通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析， 形成工作分析的结果 一一职务规范（也称作工作说明书、职务说明书）。职务规范包括工作识别

54、信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资 源管理职能的使用提供方便。工作分析的方法工作分析的方法主要有职务分析问卷 （PAQ ）、工作要素法（JEM ）、管理人员职务描述问卷 （MPDQ）、 临界特质分析系统 （TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统 （TIA）和关键事件法（CIM）， 如下图所示：人员倾向性工作彳顷向性-MPDQ管理人员聊务描述问卷JEM工作要素袪IPAQ职务分析问卷关键事件法inA任务清单分析系统职能工作分析法工作分析的原因在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。2、工作分析是

55、提高现实社会生产力的需要。3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。4、工作分析有助于实现量化管理。5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准 化。6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。工作分析的作用1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5 ）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；2、工作分析为组织职能的实现奠定基础1）通过工作分析，有助于员工

56、本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地 寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；2）在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程， 从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；3）借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作， 可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。工作分析的内容 工作分析是人力资源开发与管理各种职能活动的基础。内容包括工作描述和工作规范。1、工作描述1）预测分析方法；2）主观判断；3 ）统计分析。2、工作规范 工作规范是指胜任某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等。工作规范的内容一般 包括：1）职位名称；2）工作环境；3）工作资料；4）工作团队；5）职业条件；6）工作行为；7）工作标准；8）员工要求。工作分析的原则1、系统性原则；2、动态性原则；3、目的性原则；4、经济性原则；5、职位性原则；6、应用性原则。工作分析的实施过程1、筹划准备阶段1）确定分析目的；2）制定分析计划；3) 组建分析小组；4 )选择分析对象。2、信息搜集阶段1)收集背景资料 组织