(战略管理)第四讲战略实施与控制

1、(战略管理)第四讲战略实施与控制联系方式联系方式 姓名：后锐姓名：后锐 教授教授TEL：QQ: 117459239战战 略略 管管 理理The Art & Practice ofStrategic Management任何行为都要有战略。任何行为都要有战略。 以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成以鹰策略和鸽子战略为例，它们各自独立不能成为宜斯战略为宜斯战略ESS - evolutionarily stable strategy 。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。只有它们以一定的比率共存，才能形成宜斯战略。 E. Wilson：?社会生态学社会生态学?，1975。参考教材参考教

2、材l 弗雷德弗雷德R戴维戴维. 战略管理：概念与案例战略管理：概念与案例第第13版版全球版全球版. 北京：中国人民大北京：中国人民大学，学，2021l H. Igor Ansoff 著，邵冲译著，邵冲译. 战略管战略管理珍藏版理珍藏版. 北京：机械工业出版社，北京：机械工业出版社，2021l 美小阿瑟美小阿瑟 A.汤普森著汤普森著. 战略管理：战略管理：概念与案例概念与案例(原书第原书第19版版). 北京：机械工北京：机械工业出版社，业出版社，2021l 美巴尼著，周健美巴尼著，周健 等译等译. 战略管理：战略管理：获取持续竞争优势原书第获取持续竞争优势原书第4版版. 北京：北京：机械工业出版

3、社，机械工业出版社，2021第四讲第四讲 战略实施与控制战略实施与控制战略管理战略管理v美国管理学者波奈玛(T.V.Bonoma)：v “一个适宜的战略如果没有有效地实施，会导致整个战略失败。有效的战略实施不仅可以保证一个适宜的战略成功，而且还可以挽救一个不适宜的战略或者减少它对企业造成的损害。企业战略的实施企业战略的实施战略实施的重要性战略实施的重要性战略制定与实施的不同搭配效果战略制定与实施的不同搭配效果失败失败艰难艰难摇摆摇摆成功成功好好坏坏好好坏坏战略战略实施实施战略制定战略制定是否存在一个清晰的、已经非常清楚地说明是否存在一个清晰的、已经非常清楚地说明的公司愿景？的公司愿景？战略的检

4、验：公司愿景战略的检验：公司愿景战略的检验：内部一致性战略的检验：内部一致性这些目标可以共同到达吗？主要经营方针表达出要到达的目标？主要经营方针之间相互促进吗？公司战略的各个要素之间是否彼此一致？它们是否形成了连贯一致的整体？战略的检验：环境适应性战略的检验：环境适应性公司战略与外部环境是否存在适合性？公司战略相对于不断变化的环境和竞争对手的战略是否具有可持续性？目标与方针是否抓住了产业机遇？产业风险及遭受还击时，目标与方针是否在资源允许范围？战略的检验：资源适应性战略的检验：资源适应性目标与方针是否与企业可获取的资源匹配？目标与方针的时间安排能否表达组织应变能力？战略的检验：沟通与实施战略的

5、检验：沟通与实施目标是否被主要执行人员充分理解？目标和方针与主要执行人员的价值取向是否一致？有否足够的管理能力来保证有效的贯彻实施？管理者的战略任务管理者的战略任务企业管理者管理过程中的主要任务企业高层管理者1.制定公司的总体战略2.确定公司各部门的目标和任务3.按照任务给各部门分配资源4.批准各事业部的计划、预算和主要投资5.考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。事业部主要管理者1.向公司高层管理者提出本部门执行公司总体战略的事业部战略；2.制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3.为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4.按照公司方针、政策与程序进行管理.管理者的战略任务管理

6、者的战略任务企业管理者管理过程中的主要任务企业高层管理者1.制定公司的总体战略2.确定公司各部门的目标和任务3.按照任务给各部门分配资源4.批准各事业部的计划、预算和主要投资5.考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。事业部主要管理者1.向公司高层管理者提出本部门执行公司总体战略的事业部战略；2.制定本事业部的经营计划并获得上级批准；3.为取得最佳利润率和业务增长率而经营；4.按照公司方针、政策与程序进行管理.管理者的战略任务管理者的战略任务企业管理者管理过程中的主要任务职能部门管理者参与制定公司战略制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与 监督，保证执行的一致性；就各事业部的

7、任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议；就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导着提出专门性的意见；制定职能部门系统的战略、目标和职责；对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议；在需要的地方提供职能方面的服务。企业战略的实施企业战略的实施v设计组织结构v编制战略方案v分配企业资源v战略实施的保v障支持体系v业务管理系统设计企业战略实施的影响因素企业战略实施的影响因素组织结构组织结构计划编制计划编制信息沟通信息沟通控制激励制度控制激励制度企业文化企业文化资源分配资源分配战略实施战略实施组织结构设计组织结构设计以下战略与哪些组织结构相匹配？纵向一体化战略市场开发

8、战略 单一经营战略(专业化战略) 多种经营战略多元化战略以工程为中心的经营活动1简单直线式结构 -最初级的组织形式。 特点：是所有的战略决策和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人作出。最小型的企业多采用这种结构。 优点：1对产品和市场的变化反响灵敏，能迅速作出决策。(2)鼓励、奖励和控制系统简便灵活。 缺点：(1)对业主兼经营者要求过苛。(2) 业主忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略。组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计 2 2直线职能式结构直线职能式结构最高业务负责人最高业务负责人生产生产营销营销工程工程参谋部门参谋部门:计划计划财务财务人事人事直线部门直线部门组织结构

9、设计组织结构设计 特点：是组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，如生产作业、市场营销、研究开发等。它们在各自的职责范围内，对下级行使管理职能。企业将生产经营活动集中在一个产品和市场少数几个相关产品和市场时多使用这种结构。 优点：(1)职能专业化，可提高企业效率。(2) 可对日常业务决策进行区分和授权。(3)保持对战略决策的集中控制。 缺点：(l)容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突。(2) 直线职能与参谋职能之间有矛盾。(3)企业内部难于培养出全面管理人才。 直线职能结构直线职能结构组织结构设计组织结构设计事业部结构行政事务副总裁业务支持副总裁人事财务/会计营销生产作业

10、A分部总经理人事财务/会计营销生产作业B分部总经理人事财务/会计营销生产作业C分部总经理业务最高负责人组织结构设计组织结构设计 (3) (3)事业部结构事业部结构 特点：是把企业的生产经营活动，按照产品或地区的划分而建立生产经营事特点：是把企业的生产经营活动，按照产品或地区的划分而建立生产经营事业部业部(见图见图)。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，。每个事业部都是一个利润中心，在总部的领导下，实行独立核算，自负盈亏。自负盈亏。 遵循遵循“统一政策与分散经营的原那么。统一政策与分散经营的原那么。 优点：优点： (l)把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境作

11、出快把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境作出快速反响。速反响。 (2)企业最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策。企业最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策。3各事各事业部经济责任明确。业部经济责任明确。4事业部里仍保存职能专业化的功能。事业部里仍保存职能专业化的功能。(5)事业部是培事业部是培训战略管理人员的良好场所。训战略管理人员的良好场所。 缺点：缺点： (1)各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。(2)总部向事业部总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决。管理人员授权的程度问题不易解决。组织结构设计组织结构设计战 略

12、经 营 单 位行 政 事 务 副 总 裁业 务 支 持 副 总 裁A 分 部B 分 部C 分 部集 团 副 总 裁 S B U 1D 分 部E 分 部F 分 部集 团 副 总 裁 S B U 2G 分 部H 分 部I分 部集 团 副 总 裁 S B U 3最 高 业 务 负 责 人组织结构设计组织结构设计(4)(4)战略经营单位结构战略经营单位结构 由假设干个有一定关联的事业部组合而形成的一种组织形式。 优点：(1)战略经营单位内，各事业部具有同样的战略利害关系和产品/市场环境，它们之间容易协调一致。(2)可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制。 缺点：(1)企业总部与事业部之间又增加了一个

13、管理层次。(2)总部资源分配上的不良竞争可能会增加。(3)集团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定。 组织结构设计组织结构设计矩阵组织结构图矩阵组织结构图最高业务负责人最高业务负责人A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理工程副总裁工程副总裁生产副总裁生产副总裁采购副总裁采购副总裁行政副总裁行政副总裁工程人员工程人员生产人员生产人员采购人员采购人员行政人员行政人员工程人员工程人员生产人员生产人员采购人员采购人员工程人员工程人员生产人员生产人员采购人员采购人员行政人员行政人员行政人员行政人员组织结构设计组织结构设计矩阵结构矩阵结构q 是专门从事某项工作的工作小组形式开展而来的一种组

14、织形式。q 矩阵结构的优点：q 加强了横向联系，有利于各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定工程；q 具有较大的机动性和灵活性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；q 矩阵结构的缺点：q 成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强；q 人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构关系企业经营战略标准着企业的组织结构企业经营战略标准着企业的组织结构 钱德勒提出的一个著名的结论：钱德勒提出的一个著名的结论： 企业组织结构要服从战略，组织结构是为战企业组织结构要服从战略，组织结构是为战略效劳的，也就是说企业

15、经营战略标准着企业略效劳的，也就是说企业经营战略标准着企业的组织结构。的组织结构。 企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构关系组织结构与战略相匹配才能成功地实施企业战略组织结构与战略相匹配才能成功地实施企业战略 在战略实施过程中，如果组织结构与之不相匹配，就会在战略实施过程中，如果组织结构与之不相匹配，就会对战略的成功实施产生严重的阻碍作用；反之，如果组织结对战略的成功实施产生严重的阻碍作用；反之，如果组织结构能够与企业战略匹配，就会对战略的成功实施产生巨大的构能够与企业战略匹配，就会对战略的成功实施产生巨大的保证作用。保证作用。 单一经营战略单一经营战略-传统的直线结构传统的直线结构 市场

16、开发战略市场开发战略-直线职能制直线职能制 纵向一体化战略纵向一体化战略-事业部结构事业部结构 多种经营战略多种经营战略-战略经营单位或事业部制战略经营单位或事业部制 以工程为中心的经营活动以工程为中心的经营活动-矩阵结构矩阵结构企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构关系组织结构制约着战略的制定和实施组织结构制约着战略的制定和实施 战略的前导性与结构的滞后性战略的前导性与结构的滞后性一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很难在战略一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很难在战略上发生实质性的改变上发生实质性的改变 企业在制订和实施战略过程中，如果该战略与企业原企业在制订和实施战略过程

17、中，如果该战略与企业原先的战略有很大的不同，出现了战略创新上的大跨度开展先的战略有很大的不同，出现了战略创新上的大跨度开展，往往由于企业组织结构变革的滞后而无法获得成功。在，往往由于企业组织结构变革的滞后而无法获得成功。在这种情况下，企业面临的选择，要么是放慢推行新战略的这种情况下，企业面临的选择，要么是放慢推行新战略的速度，要么是坚决实行组织结构和人事上的调整，以保证速度，要么是坚决实行组织结构和人事上的调整，以保证新战略的成功实施。新战略的成功实施。企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构关系企业不同的开展阶段表现出不同的组织特征企业不同的开展阶段表现出不同的组织特征 v 关于企业开展阶段

18、对组织结构的影响，美关于企业开展阶段对组织结构的影响，美国的奎因和卡梅隆在国的奎因和卡梅隆在1983年年?组织的生组织的生命周期和效益标准命周期和效益标准?一文中，把组织的生一文中，把组织的生命周期结为命周期结为4个阶段，每一个阶段的组织个阶段，每一个阶段的组织特征及遇到的组织危机各不一样。特征及遇到的组织危机各不一样。企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构关系企业组织成长的生命周期企业组织成长的生命周期领导危机领导危机靠创新成靠创新成长长自主危机自主危机官僚主义危机官僚主义危机控制危机控制危机靠指导而成靠指导而成长长靠分权协调而成长靠分权协调而成长靠合作而成靠合作而成长长再发展再发展稳定稳

19、定衰退衰退创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段正规化阶段正规化阶段精细阶段精细阶段组织规模组织规模大大小小企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构关系组织机构变革的趋势组织机构变革的趋势v 背景：背景：v -全球化、市场化、信息化、知识化、外部环境的不确定性全球化、市场化、信息化、知识化、外部环境的不确定性v 趋势：趋势：“五化五化v 1、扁平化、扁平化v -金字塔转向圆筒形，减少中间层次金字塔转向圆筒形，减少中间层次v -“企业再造运动。企业再造运动。SUN公司的层级结构只有公司的层级结构只有3个层次：总裁个层次：总裁-副总裁副总裁兼事业部长兼事业部长-工程师工程师v -联邦运通公司从董事长到最

20、低一级职员之间只有联邦运通公司从董事长到最低一级职员之间只有5个管理层次个管理层次v 2、柔性化、柔性化v -建立以任务为导向的临时团队建立以任务为导向的临时团队v -重新设计的常态化重新设计的常态化v -在组织结构上把核算单位划小在组织结构上把核算单位划小3、分立化-从大公司别离出几个公司，把内部性的上下级关系变为外部性的公司与公司之间的关系。-是否采用分立，取决组织生产的交易费用4、虚拟化-建立企业之间的暂时组织形式，即“战略联盟模式 -企业内部某些职能部门的虚拟化-业务外包方式企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构关系5、无界限化-无界限组织模式the boundaryless org

21、anization概念的提出者是GE 的韦尔奇Jack Welch界限是指指挥链的界限和企业与它的供货商及顾客之间的界限寻求消除指挥链所带来的限制，让控制幅度无限扩大，用授权团队来代替职能部门。-建立跨层级小组，决策参与制和全方位业绩评价体系-实行不同职能领域之间的人员横向转移和轮换-突破员工的家庭所在地和工作所在地之间的隔绝，实行家中上班制度-打破组织之间以及组织与它的供给商、顾客之间的界限。如可口可乐公司宣称是一家全球性公司，而不是美国公司；波音、苹果等公司均与数十家公司建立伙伴关系，模糊了彼此间的界限；西北航空公每年拿出50美元的资金证书给一些经常乘机的顾客，由其发放给他们认为提供了最正

22、确的公司雇员。企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构关系战略方案的编制战略方案的编制“战略方案一词可有三种不同理解：战略方案一词可有三种不同理解： (1)战略方案。包含战略思想、目标、阶段、重点和策略。战略方案。包含战略思想、目标、阶段、重点和策略。 (2)战略执行方案。或称战略实施方案战略执行方案。或称战略实施方案-它是将战略方案细分化、具体化，使战略方案成为可以布置、可以检查它是将战略方案细分化、具体化，使战略方案成为可以布置、可以检查的具体行动方案。的具体行动方案。(3)战略方案战略方案+战略执行方案战略执行方案-将战略方案理解为战略方案战略规划和战略执行方案的综合。将战略方案理解为战

23、略方案战略规划和战略执行方案的综合。 战略方案在整个战略实施过程中，发挥如下作用：战略方案在整个战略实施过程中，发挥如下作用： 明确各方责任。明确各方责任。 推动循序渐进。推动循序渐进。 方便检查催促。方便检查催促。战略方案的内容战略方案的内容 1分解目标n战略目标的空间分解：按照企业的组织结构展开，即把企业战略总目标逐步分解、落实到各个层次、各个部门及各类人员。n 战略目标的时间分解：接续于战略阶段划分后，对每一战略阶段再作年度、季度或月度的目标细分。 2.提出策略 3.规定重点 4.明确时机 5.编制预算企业资源配置企业资源配置人员配备：如何选任有效的管理者？刘邦的用人之道：“夫运筹帷幄之

24、中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必克，吾不如韩信，吾能用之，此吾所以得天下者。 企业资源配置企业资源配置主管人员配备的实现途径： 内部选拔 外部招聘试比较这两种方式的优劣，你更倾向哪一种？企业资源配置企业资源配置无论采用内升制还是实行外求制，选拔管理者应注意：无论采用内升制还是实行外求制，选拔管理者应注意：v 时机均等，公正、公平竞争；v 用人所长；v 用人不疑，疑人不用；v 考虑年龄因素；v 防止“近亲繁殖；v 无论是内举还是外聘，都需认真考核；v 强调敬业与创业精神。企业资源配置企业资源配置通过预算分配资源通过预算分配资源v

25、 预算预算是一种用财务指标或数量指标表示的有关预期成果是一种用财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件，它用以反映企业的目标、使命和战略。或要求的文件，它用以反映企业的目标、使命和战略。v 预算编制预算编制是企业分配资源的主要方法之一，它的内容决是企业分配资源的主要方法之一，它的内容决定着组织内部备经营单位获取资源的水平，进而影响到定着组织内部备经营单位获取资源的水平，进而影响到这些单位竞争实力的强弱。这些单位竞争实力的强弱。 企业资源配置企业资源配置 1 1预算编制的传统方法预算编制的传统方法v 编制预算的传统方法为水平法，其过程分为下述四个步骤： 第一，以外推法将过去的支出趋势(或

26、上年支出额)延伸到下年度； 第二，将该数字适度提高以适应工资提高和物价上升引起的劳务本钱和原材料本钱的提高； 第三，将数额再次提高，以满足修改原方案或原设计方案所需追加的预算支出； 第四步，在上述数字的根底上再乘一个权数，例如85%，作为最终的预算。 这种预算编制方法，以上年度的每个支出工程在下一年度仍将继续，且消耗同样本钱的假定条件作为前提的。这种假设是存有问题的，因为上年需进行的工程不可能在今年都必须进行。 企业资源配置企业资源配置弹性预算弹性预算 销售量(万) 费用项目费用项目(万元万元)101112 1314材料费2022242628广告费10111212.513运输费1010.511

27、11.512销售佣金55.566.57费用预算费用预算45495356.560 q指按照预算期内可预见的多种生产经营活动的水平(如产出量)，分别确定相应的预算数字，使编制的预算随活动的水平变动而变动。即允许原材料、人工、推销费和其他有关费用可以随产量或销售量的变动而相应变化。q 弹性预算法例如企业资源配置企业资源配置3 3零基预算零基预算 零基预算，是指不以现有的费用水平为根底，而是一切从零开始，把所有活动或工程均视为新活动或新工程，在彻底的费用-效益分析的根底上，分配资金于各个活动或工程上。即要求管理部门以零作为预算的起点来分析所提出的下一期全部工程。 企业资源配置企业资源配置零基预算的主要

28、步骤：零基预算的主要步骤： (1)在审查预算前，应明确企业的战略目标，并将各种目标之间的关系和先后顺序搞清。 (2)在开始审查预算时，将所有过去的活动都视作重新开始。要求在下一年继续进行的活动或续建的工程，都要提交情况报告；新增工程都需提交可行性分析报告；所有要继续进行的活动都必须向专门的审查机构证明自己确有存在的必要，所有申请预算的部门都需提交下一年度的方案，以说明各项开支要到达的目标和效益。 (3)在确定出哪些工程是真正必要的之后，再排出各项活动的先后次序。 (4)编制预算。资金按优先次序分配，尽可能满足排在前面的活动的需要。如果分配到最后，对于那些可进行可不进行的活动，已无多少剩余资金可

29、供分配，即将其放弃。战略实施的保障支持体系战略实施的保障支持体系1.建立企业开展决策体系2.建立鼓励与约束机制3.建立人才开发体系4.建立现代营销体系 5.建立制度创新体系6.建立技术创新体系7.建立质量保证体系8.建立本钱控制体系9.建立资本运营体系10.建立企业文化体系建立企业开展决策机制建立企业开展决策机制v 成立公司决策的“智囊团组织公司开展战略委员会，以保证重大工程决策的科学性。委员会的组建，应坚持“内外结合的原那么。下设秘书室，可以在挂靠在董事会办公室，为委员会和公司高层领导决策效劳。v 科学决策往往是建立在信息的根底上，公司应建立一个传递快速、反响及时、加工准确、收集广泛的信息收

30、集处理系统。v 收集信息的途径：v 到先进企业参观考察；v 与国内外各界广泛建立联系，寻找开展时机；v 借助外部信息渠道，如专业的市场调查机构和咨询公司；v 参加各种信息发布会、产品与技术展览会，从中发现有用的信息。建立企业开展决策机制建立企业开展决策机制v 成立公司决策的“智囊团组织公司开展战略委员会，以保证重大工程决策的科学性。委员会的组建，应坚持“内外结合的原那么。下设秘书室，可以在挂靠在董事会办公室，为委员会和公司高层领导决策效劳。v 科学决策往往是建立在信息的根底上，公司应建立一个传递快速、反响及时、加工准确、收集广泛的信息收集处理系统。v 收集信息的途径：v 到先进企业参观考察；v

31、 与国内外各界广泛建立联系，寻找开展时机；v 借助外部信息渠道，如专业的市场调查机构和咨询公司；v 参加各种信息发布会、产品与技术展览会，从中发现有用的信息。建立鼓励与约束机制建立鼓励与约束机制q对管理者的鼓励机制，包括：q-目标鼓励与精神鼓励q-绩效考核与薪酬鼓励q-推行经营者年薪制q-引入股权报酬制度q-建立企业家声誉机制q对管理者的约束机制，包括：q-通过有效的公司治理结构，形成制度性监督约束q-完善职工民主管理制度q-建立科学的考核指标体系等GE的战略分析框架的战略分析框架企企业业战战略略战略战略规划规划战略战略分析分析战略战略实施实施可以做什么可以做什么和只能做什么和只能做什么做什么

32、才能实做什么才能实现未来的目标现未来的目标怎样完成怎样完成GE只做高科技，服务只做高科技，服务与核心业务与核心业务GE战略的四大部分：全球化战略的四大部分：全球化;以并购和附加值服务推动以并购和附加值服务推动GE高速成长；六西格玛战略；高速成长；六西格玛战略；电子商务电子商务人力资源奖罚提升体系；人力资源奖罚提升体系；业绩质询体系业绩质询体系（GE的的“C会议会议”）GE是如何将战略落实为行动的？是如何将战略落实为行动的？ GE以所谓的四大战略获得了20多年高速增长，而GE在全球100多个国家有几十种业务，34万名员工，如何让如此庞大的公司按照统一的战略去获得高速增长？ GE成功的真正原因是因

33、为有一套成熟的GE业务管理系统GE Operating System。 GE精心构造了以年度为一个循环，以季度为小单元的“业务管理系统，这一系统有两大功能： 第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以有转化为实际行动； 第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，比照差距，交流和分享成功经验和措施。GE业务管理系统业务管理系统业务主题前两个月的业务经理执行系统最后一个月的CEO会议质询系统第一季度全球运营经理大会：新战略的实施启动启动新一年的战略实施计划，全力实施新战略检查顾客和

34、市场对公司新举措的反应，并检查实施战略所需的资源是否足够第二季度检查实施进度和效果对业务经理的人力资源考核总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程的领导能力，总结客户对新战略实施过程的影响第三季度战略规划阶段：提出新举措(新战略)通过充分交流提出新举措或新战略，并对实施中所需要的资源做出分析提出优秀表现的标准，学习其他公司的优秀经验，总结实施经验，分析客户对实施的影响第四季度运营计划阶段：落实新举措提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键行动措施要点GE的季度会议的季度会议市场动态和市场动态和发展趋势发展趋势过去三年

35、你的竞争过去三年你的竞争对手干了什么对手干了什么过去三年你的过去三年你的策略是什么策略是什么今后三年对手做什今后三年对手做什么会对你构成威胁么会对你构成威胁针对这种状况针对这种状况你今后怎么办你今后怎么办战略控制战略控制 1.战略控制的必要性既定企业战略所依赖的环境发生了变化 企业战略本身有重大缺陷或比较笼统，在实施中难以贯彻，企业战略需要修正、补充和完善。在战略实施过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略方案预期的目标。 战略控制战略控制2.2.战略控制的机理战略控制的机理 控制原理的核心乃是因果关系链假设，而后者要受到经验、习惯的重大影响，绝对唯一的因果关系是不存在的，显然，

36、通过对我们认为的原因施加影响来改变结果也是有限的，这是控制原理本身导致的局限性。控制的原理是平凡的，正因如此，控制不是一条捷径，控制是连续不断而不是一次性的行为，控制需要大量细致、琐碎、复杂的工作，既要求数学精确性，又需要调动组织、管理者的经验、判断和假设。 战略控制战略控制 3.3.控制过度的危险控制过度的危险 提到战略控制的时候，我们要从战略制定和战略实施两方面去理解，在任何一面的过度控制都会导致相应的危险。没有人能仅借助分析技术和程序化的工作方式就可以形成真正的战略，战略规划不仅涉及人类意识中最复杂、最细微的内容，还涉及人类的潜意识和社会开展方面的内容；在战略的执行和实施层面，过度的、公

37、式化的控制同样会导致战略僵化，世界并不是“孤立在外的某种稳定实体，它不能被拆解分析然后拼装成总体模样。战略实施的过程就是学习的过程，而不是简单的偏差纠偏控制循环，不是机械地忠于既定的战略选择。战略控制的层次战略控制的层次1. 战略层次 战略层次的控制以企业高层为执行主体，重点关注内外部战略环境和企业绩效，审视战略的前提和假设。战略层次的控制具有较高的开放性，偏重于定性目标，关注影响重大的现象和活动，主要解决企业效能问题。 2.业务层次：业务层次主要关注下属单位战略业务单位、子公司、分公司、职能部门在实现构成企业战略的各局部策略及中期方案中的工作绩效，竞争战略、职能战略执行情况是否到达企业战略的

38、要求，是否对整个公司的战略形成支撑 。业务层次控制目标比较具体、偏于定量化，主要解决企业效能和效率问题。 3.作业层次：作业控制是对日常作业活动的控制，比方销售活动、融资活动、班组生产、质量检测等等，重点控制内容是这些活动的进行状况、绩效完成情况、执行者是否履行规定的职责。作业控制虽然集中在运营和操作层面，但作业活动往往获取的是第一手、最真实、最鲜活的信息 。作业层次控制非常具体，目标主要是量化的、明确的，而且具有一定刚性，相比照较封闭，作业控制重点针对企业效率的提高。 战略控制的过程战略控制的过程设计标准设计标准判 断 绩判 断 绩效 与 标效 与 标准 是 否准 是 否一致一致衡量绩效衡量

39、绩效采 取 纠 偏采 取 纠 偏行 动 ， 评行 动 ， 评估标准估标准无需采取行动无需采取行动是是否否在高度不确定的环境中，这种控制体系无论对于是战略制定还是战略实施都可能会导致僵化。现代战略控制过程现代战略控制过程 所谓现代战略控制，就是有勇气对既定的战略进行疑心和调整，甚至是推翻；对战略的假设、前提不断地提出挑战，进行持续的监督、测试和评估。传统控制强调的是对战略假设根底的理解和支持，而现代方法强调的是更新和挑战企业战略的前提和假设。 战略制定战略制定战略执行战略执行战略控制战略控制信息控制信息控制行为控制行为控制战略控制方法战略控制方法平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡平衡了关于股东和客

40、户的外部指标和关于关键业务流程、创新、学习与成长的内部指标，平衡了反映以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标，平衡了客观的、容易量化的成果指标和主观的、带有一定判断性的业绩驱动指标，从而将企业的使命和战略转化为一套全面的指标，将战略同实施、控制连接起来。平衡计分卡的主要内涵平衡计分卡的主要内涵平衡计分卡根本结构图平衡计分卡根本结构图 财务财务要在财务方面取要在财务方面取得成功，我们向得成功，我们向股东展示什么？股东展示什么？学习与成长学习与成长为了达到愿景，我为了达到愿景，我们如何维持变革和们如何维持变革和改进的能力改进的能力？内部流程内部流程为了满足顾客和股为了满足顾客和股东，哪些流程必须东

41、，哪些流程必须表现卓越？表现卓越？ 顾客顾客为了达到愿景，我为了达到愿景，我们该对顾客做什么？们该对顾客做什么？愿景愿景战略战略平衡计分卡的战略作用平衡计分卡的战略作用阐明愿景与战略阐明愿景与战略阐明愿景阐明愿景达成共识达成共识战略反馈与学习战略反馈与学习阐述共同愿景阐述共同愿景提供战略反馈提供战略反馈协助战略研讨与学习协助战略研讨与学习计划与制定目标值计划与制定目标值制定目标值制定目标值协调战略行动方案协调战略行动方案分配资源分配资源建立里程碑建立里程碑沟通与联系沟通与联系沟通和教育沟通和教育确定目标确定目标奖励与业绩指标挂钩奖励与业绩指标挂钩平衡计平衡计分卡分卡平衡计分卡的适用性平衡计分卡的适用性 1.平衡计分卡不是枷锁。没有任何数学定理可以证明这