企业战略联盟有效运行的基本保证

1、无缝营销管理企业战略联盟有效运行的基本保证20 世纪 80 年代以来，西方企业尤其是跨国公司开始对 企业竞争关系进行战略性调整，纷纷从对立竞争走向大规模 的合作竞争。企业间的战略联盟作为企业强化其竞争优势的 重要手段，被誉为 20 世纪 20 年代以来最重要的组织创新。 但以往的理论研究和企业实践没有将战略联盟与无缝营销 管理联系起来，这或许是许多战略联盟走向失败的主要原因 之一。在本文中，笔者将从理论上和实践上对无缝营销对企 业战略联盟有效运行的关键作用予以探讨。一、企业实施战略联盟的前提条件企业战略联盟的出现是企业经营环境变化的一种必然 结果。近十几年来，企业间竞争的程度越来越剧烈，随着经

2、 济全球化的不断发展，使得任何单个企业在从事生产经营活 动时，都必须面临世界范围的竞争挑战。同时，由于当今科 技的高速发展和产品的日益复杂化，无论企业实力多么雄 厚，单独控制所有产品和所有技术的时代一去不复返。而传 统的价值链中可挖掘的潜力 （比如削减费用、 减少管理层级、 重新设计流程、改善信息系统及办公自动化等）越来越少， 向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难了，而 组织之间通过团结合作、 合力创造价值， 充分利用网络资源， 挖掘组织间的生产潜力，就可以协助企业获得前所未有的获 利能力和竞争优势。战略联盟正是在这一背景下产生的。从制度经济学角度上看，企业间建立战略联盟是为了在 市

3、场交易中寻求一种节约交易成本的制度安排，企业间通过 合作可以稳定交易关系， 进而减少交易费用， 矫正市场缺陷， 同时又可以抑制交易的 “内部化” 倾向， 从而避免组织失灵； 从营销学角度上看，企业间的合作不仅能够节约相互之间的 交易费用，而且可以通过获取合作伙伴的互补性资产，扩大 企业运筹外部资源的边界，聚合彼此的在不同价值链环节中 的核心能力，合作创造更大的顾客价值。无论从哪个角度上 看，其结论是一致的， 即企业间通过联盟合作建立伙伴关系， 要能够合理分工的基础上，在相关的业务活动过程中相互配 合，降低其中的协调成本，增加共享受益，从而获取更多的 “净竞争优势” 。企业间合作的条件主要有两点

4、：1、能实现企业资源的共享企业的资源基础理论( Resource-based Theory )认为， 各个企业之间的资源具有很大的差异性，而且不能完全自由 流动，当一个企业拥有一种竞争对手所不具有的特殊资源 时，这种特殊资源就可能会为企业带来潜在的比较优势。格 兰特(RMGromt)等人的研究进一步认为，任何企业不 可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的异质性，从而构成了企业资源互补 融合的物质基础。特别是某些异质性资源已经固化在企业组 织内部，不可完全流动交易，如独特的生产工艺、R&D能力、营销渠道、市场经验、知名品牌等无形资源，不便通过市场 交易直接获取

5、，获取对方的这些独特的资源必须通过与之建 立起合作关系，以实现双方的共享和互补。例如，美国葛兰 素公司推出新药善胃得时，他在美国市场上缺乏行销能力， 通过与罗氏药厂建立合作关系，格兰素很快就拥有了一只 1100 人的销售大军。企业间的合作是企业运用资源的范畴从企业内部扩展 到外部，在更大程度上更大范围内促进了资源的合理配置， 从而带来资源的节约并提高了其使用效率。能够实现双方资 源的共享，是企业进行合作的第一个条件。2、能实现企业核心能力的互补 根据普拉哈拉德和哈默尔( Prahalad and Hamel )的定 义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协 调不同的生产技能和有机结

6、合多种技术流的学识” 。普拉哈 拉德和哈默尔将企业的战略理论置于熊彼特的创新理论框 架之中，认为竞争优势的可维持性关键在于企业创新能力的 积累。例如，联邦快递公司的核心能力是按时交递，它是由 条码技术、无线通讯、网络管理和路线规划等多方面的技能 集合而成的。摩托罗拉的快速生产周期核心能力也是建立在 许多基本基础之上的。核心能力是企业获得长期稳定的竞争 优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自 组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的 基础。企业核心能力是自身各种技能的复合体，决定了它的独 特性和异质性，这构成了彼此互补的基础。同时企业核心能 力又是遵照某种特定的“路径依

7、赖”积累而成，使相互之间 不可能在短期内仿制对方的核心能力。但企业在开拓新的市 场领域过程中，彼此需要对方互异的核心能力，以形成更大 的合力。哈默尔( 1991)注意到，企业合作可以通过学习和 内部化合作伙伴的默会的知识( tacit knowledge )技能而 获得优异的绩效，同时，企业通过合作可以影响其知识资产 的积累而创造经济租金。这就促使双方建立相互合作关系， 聚合彼此的核心能力。因为单凭自身有限的能力和专长，不 足以在市场竞争中取得有利地位。用联想集团董事长柳传志 的话说就是“瞎子背瘸子” 。例如，日本的本田公司拥有一 流的汽车生产制造技术，而英国的罗弗公司却拥有较强的生 产能力，

8、并熟悉欧洲市场。双方通过联盟合作，从而实现了 双方的优势互补。合作的各方能够实现在各自核心能力上的 互补，是企业进行合作的第二个条件。因此，对合作伙伴的选择从原则上来说应该符合以上两 个要求。一个企业在建立合作关系以前，必须明确知道自己 需要什么样的合作伙伴。只有在全面分析了潜在合作伙伴的 各个方面并确定其是真正适合自己的合作伙伴后，与其合作 才有可能达到预期的成功。二、无缝营销管理是企业战略联盟有效运行的基本保证企业实施战略联盟的主要目的就在于通过合作，有效节 约交易费用，聚合彼此不同价值链上的核心能力，合作创造 更大的价值和形成更强的群体竞争力，即挖掘企业之间的生 产力源泉。但要真正实现这

9、一目的，就必须在合作过程中有 效实施“无缝营销管理” 。战略联盟如果与无缝营销管理相 脱节，那么企业之间的生产力和利润源就会成为一句空话。 而以往企业联合的最大缺陷也就在于此。我们运用价值链理 论来分析这一问题。1、企业在价值链环节上的合作需要无缝营销管理价值链(Value Chain )的概念是由麦克尔波特教授创造的。根据价值链理论，企业的价值创造过程分解为一系 列相互关联的增值活动，其中各个环节的经营管理活动之间 相互影响，并共同决定整条价值链的收益。在某些价值增值 环节上，本企业拥有优势，在另外一些环节上，其他企业可 能拥有优势。每个企业通过结联盟调整自身的增值活动以适 应链上的其他公司

10、，从而使拥有互补战略环节的企业之间在 联盟中发挥出强大的整合优势。通过和生产环节中的上游或 下游合作伙伴建立合作联盟，使双方各自将自身的主要资源 集中于价值链中的核心战略环节，从而进行互补生产合作创 造更大的价值。企业间的强强联合便是这种合作的典型形 式。既然企业之间在价值链各个环节上进行合作，那么只有 各个成员企业之间积极地进行相互的协调，整个价值链才不 至于成为一团散沙，不至于在相互侵压中丧失系统优势。这 就要求成员企业之间通过利益调整，协调节点企业的库存、 物料采购、生产、营销和货运计划，使企业之间产品和信息 的流动以尽量少的时间、尽量小的费用得以实现，企业之间 的交易“缝隙” 缩到最小

11、化， 实现整体业务体系的快速重组， 即实现“无缝营销” 。这样才能发挥出价值链的整体竞争优 势，同时也能保证各个企业都能从这一价值链共同体的运营 中获得效益。2、价值链群之间的竞争需要无缝营销管理。 在技术进步速度不断加快、消费需求变化越来越迅速、 市场范围不断扩大的情况，社会生产分工不断深化，许多产 品或服务的价值增值过程被分解为更长更细的链条。这一价 值链的延伸细化过程就导致市场竞争形式根本性演变：企业 之间的竞争，更多的表现为企业所在价值链之间的竞争，即 价值链群的竞争。在价值链群的竞争中，整个价值链竞争优 势的发挥，不仅取决于整个链条中单个企业生产经营管理水 平，而是取决于整个链条中所

12、有企业生产经营的质量，取决 于链条中各个企业之间信息网络构建及其运用的效率，取决 于网络中各个企业之间合作关系的耦合程度。而这一切，又 都离不开无缝营销管理。企业之间只有通过对需求信息、存 货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和 货运时间安排等诸多信息资讯的共享，才可以明了整个价值 链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，各个企业 才能通过营销的整合避免成员企业过高的库存、迟缓的市场 回应速度和错误的生产销售计划，才可以采取措施改进整个 价值链的效绩。我国企业对通过价值链的合作生产，实现优势互补还缺 乏充分认识。大多数企业在新产品开发后首先想到的是扩建 生产线，从而陷入固定资

13、产投资过多、 资金周转不灵的困境。 就是实行了价值链各个环节上联合的企业，也没有将无缝营 销管理纳入其关注范围，企业之间仍然各自为政，缺乏相应 的协调配合，企业间的交易成本并没有大幅度降低，追求合 作生产力也只是一句空话。这应引起我们足够的重视，否则， 我们企业间的联合只能是表面文章。三、无缝营销要求企业与联盟共同发展无缝营销的思想，就是中国传统文化中“和”的思想， 即合作与协调。而在战略联盟中，企业如何协调与联盟中其 他企业关系，是能否确保合作的长期性和稳固性的关键。国 外企业战略联盟的实践表明：战略联盟从本质上讲是不稳固 的，联盟的平均生命周期仅为 7 年（史占中， 2001）。如何 解决

14、这一问题呢？笔者以为，企业只有树立联盟共同发展的 理念， 并在实际中切实加以实施， 才是长期稳定合作的保证。 具体来说，联盟中的企业应尽量做到以下几点：1、强调共同利益 影响联盟稳定性的因素有很多，其中最主要的是双方合 作过程中的短期行为导致联盟关系的瓦解。因为在联盟中双 方的增值结构总是不对称的。联盟双方的收益结构有一部分 是共享的，其他部分则不能共享。共享收益可能与独立收益 存在着此消彼长的关系，这时一方或双方便有牺牲共同利益 而让独立部分利益最大化的动机，从而造成双方关系紧张。 如广州汽车集团和法国标致在广州的合资企业组建过程中， 法国标致公司在向合资企业提供零部件时，面临两种选择： 或

15、者把转移价格定得很高，从而单独在法国获利；或者把价 格定得较低，同广州汽车集团在合资企业中共享利润。结果 法国标致选择了前者，造成合作关系紧张，最终导致双方分 手。在合作联盟中共同利益的实现需要合作各方的齐心协 力。为了共同利益，联盟中的参与者不应该再仅仅以对自己 是否有利来选择合作策略，而是以对整个联盟是否合适来作 出选择。这需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小 异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景， 确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。2、企业之间的互动应是长期的且不断重复的 在合作联盟中，企业关心的不应再仅仅是单一活动项目 中

16、自己得到多少，或是自己的比较收益如何，而应该是合作 联盟对企业长期生存发展的作用。在合作联盟中，合作应该 被参与者视为自己的长期战略安排，而不再仅仅是一种短期 策略。前几年风行我国企业界的横向联合，主要是因为合作 过程中缺乏长期战略目标，短期行为严重，使这种横向联合 难以发展为战略联盟。3、合作的企业之间应加强相互信任 信任是合作联盟稳固的重要基础。如果联盟的一方在保 护自己的知识和能力不泄露给对方的同时努力学习对方的 知识和能力，或在学习到对方的知识和能力之后就马上终止 联盟。这种机会主义行为，实际上是把联盟看成是一次性知 识交易，而不是基于长久合作的知识和能力分享。对于合作 联盟而言，知识

17、转移的效果需要较长的时间才能表现出来。 而且在联盟中的学习效果往往是不对称的，联盟一方努力学 习对方的知识与能力，而另一方却所获不多。显然，这将使 联盟不稳定，知识和信息转移难以成功，更谈不上通过联盟 来创造新的知识。因此，企业之间只有通过逐步建立起的相 互信任，才能够降低协调成本，减少沉没成本出现的概率， 从而提高联盟的资源合成能力，使得合作具有更高的生产率。4、要注重对关系资源和网络资源的维护 关系资源和网络资源是合作联盟参与者在参与联盟网 络后所获得的独特优势。这些资源构成了联盟内企业独特 的、具有生产性的异质性资源，而且这些资源也是别的企业 难以模仿与抄袭的。换言之，联盟不仅是对已有资源的重新 安排，而且能够产生新的资源，这些资源一经产生便具有一 定的稳定性和相对的独立性，既可以被企业共享来发挥作 用，也可以被企业单独运用来实现经营目标。因此，联盟内 的企业应