组织设计基础

1、第六讲第六讲 组织组织 组织基础组织基础组织工作的任务原则组织工作的任务原则管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次直线与参谋直线与参谋集权、分权与授权集权、分权与授权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 组织设计模式组织设计模式直线制与直线职能制直线制与直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制母子公司体制母子公司体制虚拟组织虚拟组织组织工作的任务组织工作的任务目标目标环境环境资源资源确定实确定实现组织现组织目标所目标所必需的必需的活动活动对活动进行对活动进行分组，形成分组，形成职位、部门职位、部门和层次和层次配备人配备人员，划员，划分职责分职责权限权限设置纵横设置纵横向联系手向联系手段和基本段

2、和基本制度规范制度规范组织变革组织变革组织运作组织运作组织设计组织设计组织工作的原则组织工作的原则 目标至上的原则目标至上的原则 有限管理幅度的原则有限管理幅度的原则 统一指挥的原则统一指挥的原则 责权利对等的原则责权利对等的原则 因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则有限管理幅度原则有限管理幅度原则 管理幅度（管理幅度（ span of control ）：管理者直接指）：管理者直接指挥的下属人数挥的下属人数 管理者的管理幅度不能无限扩大管理者的管理幅度不能无限扩大 厄威克公式厄威克公式管理者需要协调的关系随管理管理者需要协调的关系随管理幅度的增加呈几何级数增长幅度的增

3、加呈几何级数增长 管理幅度超过管理者的能力范围会带来管理的管理幅度超过管理者的能力范围会带来管理的失控失控ceoexecutive vice presidentpresidentexecutive vice presidentvicepresidentvicepresidentvicepresidentvicepresidentvicepresidentregion1region2region3region4region5districtadistrictbdistrictcdistrictddistrictedistrictfdistrictg影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素 管理者与员

4、工的工作能力与方式管理者与员工的工作能力与方式 工作内容和性质工作内容和性质主管所处的管理层次主管所处的管理层次下属工作的相似性；下属工作的相似性； 计划的完善程度计划的完善程度非管理事务的多少非管理事务的多少 工作条件工作条件助手的配备情况助手的配备情况信息手段的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性 工作环境的稳定性工作环境的稳定性案案 例例: 通用电气公司的韦尔奇在担任通用电气公司的韦尔奇在担任ceo期间，曾强制性地要求通期间，曾强制性地要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5个层次。以家电事业部、销

5、售部为例，从一线销售人员到公个层次。以家电事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔司总裁之间仅隔4个层次：公司总裁、家用电器事业部总裁、个层次：公司总裁、家用电器事业部总裁、家电销售部总经理、家电销售部总经理、30个地区家电销售经理、个地区家电销售经理、400个家电销个家电销售代表。通用电气的重型燃气轮机制造基地全场有售代表。通用电气的重型燃气轮机制造基地全场有2000多多个职工，年销售收入达个职工，年销售收入达20亿美元。全厂由一位总经理负责，亿美元。全厂由一位总经理负责，他下属几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，他下属几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，

6、每个生产线经理直接面对每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长、也没有多工人。没有班组长、也没有工长、领班，更没有任何副职。工长、领班，更没有任何副职。责权利对等原则责权利对等原则权权限限利利益益职责职责能能力力责权利等边三角定理责权利等边三角定理职务要实在，责任要明确职务要实在，责任要明确权力要恰当，利益要合理；权力要恰当，利益要合理；权力权力责任责任瞎指挥；瞎指挥；权力权力责任责任束缚人的积极性和创造性。束缚人的积极性和创造性。第六讲第六讲 组织组织 组织基础组织基础组织工作的任务原则组织工作的任务原则管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次直线与参谋直线与参谋集权、分权与授权集权、分权

7、与授权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 组织设计模式组织设计模式直线制与直线职能制直线制与直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制母子公司体制母子公司体制虚拟组织虚拟组织管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次141664256102440961162564096需要管理需要管理人员人员1365需要管理需要管理人员人员273窄幅组织（锥形结构形态）窄幅组织（锥形结构形态）宽幅组织（扁平结构形态）宽幅组织（扁平结构形态）两种组织形态的特点对照两种组织形态的特点对照 管理层次多管理层次多 管理人员多，管理费管理人员多，管理费用高用高 信息传递信息传递 慢慢 信息易扭曲和失真信息易扭曲和失真 指导

8、下属时间多指导下属时间多 监控有力监控有力 管理层次少管理层次少 管理人员少，管理费用低管理人员少，管理费用低 信息传递快信息传递快 信息扭曲和失真现象少信息扭曲和失真现象少 指导下属时间少指导下属时间少 监控乏力监控乏力思考：为什么现代组织形态倾向于向扁平化的方向发展？思考：为什么现代组织形态倾向于向扁平化的方向发展？第六讲第六讲 组织组织 组织基础组织基础组织工作的任务原则组织工作的任务原则管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次直线与参谋直线与参谋集权、分权与授权集权、分权与授权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 组织设计模式组织设计模式直线制与直线职能制直线制与直线职能制事业部制事业

9、部制矩阵制矩阵制母子公司体制母子公司体制虚拟组织虚拟组织直线与参谋直线与参谋 直线直线/参谋部门参谋部门对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构对组织目标的实现起到协助、支持、服务作用的机构对组织目标的实现起到协助、支持、服务作用的机构 直线直线/参谋关系参谋关系直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力是决策和行动的权力参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力的是思考、筹划和建议的权力几个问题：几

10、个问题： 为什么总经理通常会备一个总经理助理？为什么总经理通常会备一个总经理助理？ 为什么公司发展到一定规模，总经理下面为什么公司发展到一定规模，总经理下面会有几个副总？总经理与副总的权力是如会有几个副总？总经理与副总的权力是如何划分的？副总与总助在性质上有何区别？何划分的？副总与总助在性质上有何区别？ 为什么有些企业的运作，强调部门不设副为什么有些企业的运作，强调部门不设副职，如副主任、副经理、副班长？职，如副主任、副经理、副班长？设置参谋人员容易出现的问题：设置参谋人员容易出现的问题： 违背统一指挥的原则，造成多头领导的局违背统一指挥的原则，造成多头领导的局面面 参谋人员被架空，没有起到实

11、质性的作用参谋人员被架空，没有起到实质性的作用思考：如何妥善安排让参谋人员能够发挥作思考：如何妥善安排让参谋人员能够发挥作用，以提高管理效率？用，以提高管理效率？第六讲第六讲 组织组织 组织基础组织基础组织工作的任务原则组织工作的任务原则管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次直线与参谋直线与参谋集权、分权与授权集权、分权与授权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 组织设计模式组织设计模式直线制与直线职能制直线制与直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制母子公司体制母子公司体制虚拟组织虚拟组织 集权与分权的相对性集权与分权的相对性 不存在绝对集权的组织，也不存在绝对分权的组织不存在绝对集权的组织

12、，也不存在绝对分权的组织 集权与分权反映的是决策权在多大程度上下放到较集权与分权反映的是决策权在多大程度上下放到较低的层次低的层次分权分权不分权不分权完全集权完全集权(无组织结构无组织结构)完全分权完全分权(无组织结构无组织结构)影响集权与分权的因素：影响集权与分权的因素： 环境的变动性环境的变动性 组织的规模组织的规模 决策的重要性和一致性决策的重要性和一致性 管理者的素质管理者的素质 现代控制手段的使用情况现代控制手段的使用情况 组织的历史和领导者个性的影响组织的历史和领导者个性的影响分权的途径：分权的途径： 制度分权制度分权将权力写进岗位工作职责中将权力写进岗位工作职责中 授权授权往往是

13、口头的往往是口头的管理者对授权的态度管理者对授权的态度如何使授权变得有效如何使授权变得有效了解：第六讲第六讲 组织组织 组织基础组织基础组织工作的任务原则组织工作的任务原则管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次直线与参谋直线与参谋集权、分权与授权集权、分权与授权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 组织设计模式组织设计模式直线制与直线职能制直线制与直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制母子公司体制母子公司体制虚拟组织虚拟组织直线制组织结构直线制组织结构经理经理班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任owner&managersalespersonsal

14、espersonsalespersonpurchaser特点：特点：低专业化与正规化低专业化与正规化高集权化，对管理人员要求高高集权化，对管理人员要求高反应灵活快速反应灵活快速管理成本低管理成本低适用于小规模的组织适用于小规模的组织直线职能制直线职能制经理经理班组长班组长班组长班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任车间主任职能部门职能部门职能部门职能部门职能组职能组职能组职能组车间主任车间主任优点：优点：1 1、管理工作专业化，有利于提高专业水平管理工作专业化，有利于提高专业水平 2 2、减少人员和设备的重复配置、减少人员和设备的重复配置缺点：缺点：1 1、会导致各部门追求职能目标而看不到

15、全局的最佳利益、会导致各部门追求职能目标而看不到全局的最佳利益 2 2、弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝、弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝 3 3、不利于培养全局性的综合型管理人才、不利于培养全局性的综合型管理人才如何设置进行职能安排？如何设置进行职能安排？1、职能的完整性，确保正常运作、职能的完整性，确保正常运作2、尽量精简，高效低成本运作、尽量精简，高效低成本运作 如何精简如何精简? 一门多职，一人多岗一门多职，一人多岗案例分析：兴丰公司的组织结构调整分析案例分析：兴丰公司的组织结构调整分析第六讲第六讲 组织组织 组织基础组织基础组织工作的任务原则组织工作的任务原则管理幅度与管理层次管

16、理幅度与管理层次直线与参谋直线与参谋集权、分权与授权集权、分权与授权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 组织设计模式组织设计模式直线制与直线职能制直线制与直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制母子公司体制母子公司体制虚拟组织虚拟组织事业部制事业部制公司领导公司领导工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部事业部b事业部事业部c职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部a优点：优点：1 1、强调结果，分部经理对所辖业务负完全责任，有利于调动积、强调结果，分部经理对所辖业务负完全责任，有利于调动积极性，有利于培养全面的管理人才；极性，有利于培养全面的管理人才；2 2、总

17、部人员摆脱了关注日常运营、总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划与整体组织的具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划与整体组织的协调作用。协调作用。弊端：活动与资源的重复配置，管理成本高弊端：活动与资源的重复配置，管理成本高总部分部投资决投资决策中心策中心利润中心利润中心事业部的划分方法：事业部的划分方法： 业务 产品 地区案例讨论分析：家家保健品公司的结构调整案例讨论分析：家家保健品公司的结构调整第六讲第六讲 组织组织 组织基础组织基础组织工作的任务原则组织工作的任务原则管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次直线与参谋直线与参谋集权、分权与授权集权、

18、分权与授权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 组织设计模式组织设计模式直线制与直线职能制直线制与直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制母子公司体制母子公司体制虚拟组织虚拟组织矩阵制矩阵制总经理总经理职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门a产品产品(项目项目)小组小组b产品产品(项目项目)小组小组c产品产品(项目项目)小组小组纵向：以职能部门为中心纵向：以职能部门为中心横向：以产品（项目）为中心横向：以产品（项目）为中心矩阵制的特点：矩阵制的特点：优优 点点 横向联系加强；横向联系加强； 资源利用率较高，组资源利用率较高，组织的灵活性和应变能织的灵活性和应变能力增

19、强；力增强； 提高人员的素质，如提高人员的素质，如合作、创新能力、一合作、创新能力、一专多能与全局观念专多能与全局观念弊端弊端 双重领导；双重领导； 协调困难；协调困难； 成员容易产生临时观成员容易产生临时观念。念。第六讲第六讲 组织组织 组织基础组织基础组织工作的任务原则组织工作的任务原则管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次直线与参谋直线与参谋集权、分权与授权集权、分权与授权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 组织设计模式组织设计模式直线制与直线职能制直线制与直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制母子公司体制母子公司体制虚拟组织虚拟组织母子公司体制母子公司体制集团化运作集团化运作 母公

20、司母公司处于控股地位的公司（处于控股地位的公司（*投投资公司）资公司） 母公司的全资子公司母公司的全资子公司被母公司被母公司100%控股的公司控股的公司 母公司的控股子公司母公司的控股子公司母公司所占的母公司所占的股份比例最大股份比例最大 参股公司参股公司股份并不居于控股地位股份并不居于控股地位企业集团企业集团 企业集团：企业集团：是法人的联合体，有一定的层次关是法人的联合体，有一定的层次关系。系。 基本特征：基本特征：多法人构成；多法人构成；多种联系纽带（产权；生产、销售、技术等经营方多种联系纽带（产权；生产、销售、技术等经营方面的契约）；面的契约）；多层次组织多层次组织(核心层、紧密层、半紧密层和松散层核心层、紧密层、半紧密层和松散层等等)；多样化经营；多功能；多国化。多样化经营；多功能；多国化。 第六讲第六讲 组织组织 组织基础组织基础组织工作的任务原则组织工作的任务原则