王岚生甩手运维快乐IT

1、王岚生甩手运维 快乐 IT“他是政法部门的信息化主管，可是当信息系统运行出 了故障问题，他却是“甩手掌柜” 。他的观点是 : “绝不充当 救火员的角色。信息系统有了问题，我不是靠自己动手去直 接解决问题，而是要找出运维责任人和管理问题所在，防止 再次发生。”繁杂的 IT 运维常常会令 CIO 苦恼不堪，但他的 管理方式却显得简单而且快乐。这就是北京市高级人民法院（以下简称“北京高院” ） 技术处副处长王岚生的信息化运维方法论。信息系统每年需要一千多万元的运维费用，很多人不理 解。“这笔钱足以购买停满一整院的汽车，但运维费用不同， 别人看不到实物。就好比到了年底这些汽车都开走了一样， 我们拿什么

2、给人交代？”王岚生形象地比喻说。在技术处埋头苦干三年，建立完整的运维服务外包体系 之后，北京高院拥有的近 3 亿元信息化资产一目了然。 7 家 外包商负责 1700 多项运维服务工作，由一站式服务电话处 理北京法院 6000 多名法官的 IT 技术问题，实现了与审判业 务深度融合。如此一来，王岚生轻松自在，对日常具体运维工作可以“甩手不管” ，却完全做到了运筹帷幄，无后顾之忧，成为 超脱的信息化主管。他说 : “信息化运维服务是一门管理的 学问，并非是纯技术业务。 ”千万元运维费用“为什么要重视信息化的运维工作？道理很简单，这是 解决信息化建设究竟要做什么、给谁做的问题。 ”王岚生在 采访中开

3、门见山地谈到。他认为，作为信息化主管部门，如 果搞不清楚信息系统如何与法院业务工作深度融合，如何高 效发挥系统功能和信息化资产的价值，就是失职。王岚生说，这些年我国电子政务建设初期是重硬件、轻 软件，重建设、轻应用。这些问题引发的后患是 : 运维滞后 于建设，管理滞后于需求，系统无效运行，信息难以整合。 运维远远落后于建设步伐，缺失运维管理环节，信息系统不 能最大化发挥作用，就好比一盘死棋，严重浪费了 IT 投资 按照北京高院的信息化五年建设规划，到 2005 年，北 京高院进入大规模信息化建设阶段，当时的应用系统已能基 本满足业务需求。这些大大小小的应用系统运行在近百台计 算机上？北京高院技

4、术处只有 12 个人，他们察觉到困难所 在。这一年，北京高院搬到建国门南大街 10 号的新办公楼 在新办公楼里，仅办公设备就有几千台，还有全市法院信息 专网中 80 多个节点上的 IT 设备和系统， 要让这 12 个人保障 全业务的运转简直是天方夜谭。他们由此进行深入的思考 : 信息系统如何才能运转起 来？系统为谁服务？怎么保障系统正常运行？技术处开始 尝试将运维服务当做一个产品外包出去。王岚生分析说，这 样做有三个好处 : 一是缓解了机关人员编制的问题，不需要 额外占用编制 ; 二是解决了信息化建设后与应用的脱节问 题，信息系统林林总总，但最终的使用人员并不完全清楚系 统能够提供多少服务，运

5、维为两者之间建立了沟通渠道 ; 三 是能够促进业务与 IT 的深度融合，专业 IT 人员把系统应用 提炼出来，再告诉业务人员，可促进系统发挥更大的作用。北京高院的运维服务外包可不是“哪里坏了就修哪儿” 的观念。在技术处看来，信息化的运维服务如果走到了这一 步就是失败的。王岚生认为，信息系统是有灵魂的，让它运 转起来的目的是为法院审判业务提供强有力的信息技术支 撑，而不仅是保障硬件不坏、软件运行的简单概念。在大规模信息化建设阶段，王岚生认为，信息系统是工 具，目的是让信息得到持续有效的应用，建立科学规范的运 维管理体系，是推进电子政务由发展阶段跨入成熟阶段的重 要环节。3.6 万字 技术需求书2

6、007 年年初，北京高院技术处开始了大规模的需求调 研，严格按照北京市信息办等主管部门界定的外包范围，在 保证系统安全稳定运行的前提下，将技术相关的系统归类在 同标段委托组织公开招标。这一时期，技术处做出了3.6 万字的技术需求书。为保障需求书的准确性，他们邀请了由专 家、学者等组成的第三方举行先期预评审，最终形成信息化 运维服务外包招标文件。这 3.6 万字是技术处和外包商花费了半年时间，一点点 摸索出来的。同时，经过此次摸底调查，他们也搞清楚了北 京高院的信息化资产，因为这是北京财政对年度运维费审核 的重要依据。“在运维服务外包管理模式中，对资产进行精细管理至 关重要， 明确在线运行资产由

7、哪个运维单位负责、 价值多少， 为双方签订资产保管协议提供重要依据。搞清楚资产总值， 能够真实掌握离线设备和备品备件情况，对及时配备器材、 保障信息系统稳定运行有着重要的作用。 ”王岚生说。最终 的调查摸底情况是，北京高院的信息化资产近 3 亿元，软件 资产约占 30%，硬件资产约 3 万余件套，这为接下来的运维 外包业务流程和业务需求又奠定了一个基础。经过公开招标和评审，北京高院最终选择了 7 家运维服 务外包商，大多是以前参与过法院信息化建设的系统集成 商。在此之前，北京高院每年也有几百万元的运维费用，属 于零敲碎打的系统维护，由各个系统集成商在做。北京高院是完全吃财政饭的政法单位，每一分

8、钱都来自 财政拨款。如何让政府主管部门清楚法院信息化运维工作的 重要性和必要性，获得财政支持，成为北京高院运维管理外 包成功与否的关键问题。王岚生解释说，要得到财政支持，必须建立公信度，将 财政预算做精确，落实到运维服务外包的每一分钱上。运维 外包可不像是购买硬件产品、 软件系统那样， 费用是可见的。 “我必须要对财政说清楚每一分钱花在了哪里，不能没有效 益。”王岚生说。经过对信息系统认真细致的梳理统计，厚厚的 3.6 万字 招标书覆盖了北京高院每一项信息化资产。在王岚生展示的 系统资产拓扑图上，密密麻麻地画着每一台电脑、每一台服 务器（并标注出所运行的系统）的摆放位置、网络布线的线 路等。这

9、些设备放置在一间间办公楼的平面图内，犹如军事 战略图。在给主管部门的财政申请报告中，技术处清清楚楚地写 出每一分钱的用途。按照北京高院软件和硬件的有形资产， 折算为几百万元运维费用。其余的是按照信息系统算出的人工费用，大概也有几百万元，两项相加，得出每年北京高院 的运维费用在一千多万元。1250 项信息服务内容运维人工费用是根据业务流程和业务需求确定的。 摸清楚信息化资产之后，北京高院又开始梳理信息系统 的流程关系和业务需求。 王岚生说 : “这些需求是由技术处、 外包商和第三方管理部门坐下来一点点摸索出来的。在细化 资产管理的基础上，做出了北京法院信息系统网络流程图， 其目的是为了让服务外包

10、商了解这些设备之间如何关联，构 成的系统之间是什么关系，组成的网络发挥了什么作用，为 业务工作提供了哪些应用，系统之间出现故障又如何尽快判 断处置。”这与资产拓扑图一脉相承。接下来是明确业务需求。技术处根据法院审判业务梳理 了 665 项核心业务应用目录，根据法院各项管理需求梳理出 1250 项信息服务内容， 实现了对北京法院全业务、 全流程的 覆盖。王岚生说， 明确了业务需求是解决信息系统在做什么、 运维工作干什么、信息由哪儿来到哪儿去的认识和管理问 题。有了这些基础数据，清晰了法院业务需求，技术处和运 维外包商坐下来，开始细化具体运维服务项目。 “这其实就 是讨价还价、 反复沟通的过程”

11、。譬如 : 在制定某项服务标准 时，如果系统出现问题，需要的运维响应时间是多少， 5 分 钟还是 10 分钟？最终可忍受的时间范围是多久？在此项服 务中，所需要的工程师是初级、中级还是高级？他们的工时 是半小时、一小时，还是一天？对于系统集成商（乙方）而言，他们当然希望响应时间 越长越好，工程师的级别越高越好，工时也是越多越好，这 直接关系到他们的服务费用。而北京高院则从甲方的角度出 发，愿望正好和乙方相反。 王岚生作了一个生动的比喻 : “其 实这就像卖猪肉，有瘦肉、有肥肉，还要搭配上五花肉，尽 量做到利益（营养）均衡。甲方和乙方反复沟通，尽量让每 一方都满意，最后做到谁也离不开谁，捆绑在一

12、起良性发 展。” 运维管理就是一个博弈，即让甲方付出更小的成本， 又要满足乙方合理的利益需求。在长达两年多的前期调研和沟通的基础 上，北京高院最终确定了 8个大类 163 个信息服务产品，结 合 ITIL 服务级别管理方法，精细化梳理定义了 1980 个具体 协议要求。每一项都具体到了响应时间、服务标准、人工、 工时等。这种严格的定义确保了服务质量，也为以后服务绩 效考核奠定了基础。王岚生认为，运维服务外包是以系统信息流为引导，以 服务信息应用为目标。利用专业公司的技术、智力、人力等 资源， 结合 ITIL 实践方法论， 但又不能照搬， 走中国化道路 让 ITIL 落地，最终形成具有实用价值、

13、可量化、可管理、可 评估的信息服务“产品” ，促进信息得到有效应用。需要特别说明的是，如果出现硬件故障需要更换，这也 是属于外包的范围之内，技术处只看系统的健康状况，不再 为琐碎的日常管理所烦恼。为 6000 名法官随时服务北京法院审判信息管理中心机房位于办公楼的 7 层，这 里提供一站式的信息技术支撑服务，可接听全市三级法院 6000 名法官的电话、传真、邮件、短信、即时消息等类型的 服务请求，对受理的信息进行记录、分类、分发。王岚生演示了服务流程 : 他在办公室用座机拨通了 69800 的服务电话，立即在服务台显示出拨叫电话的位置、 房间号以及用户名。工作人员熟练操作屏幕按键，可对服务 请

14、求进行分类记录，如文档、短信和电子邮箱、工作录音归 档整理等，还可调出王岚生在 2006 年最早的一次服务请求 电话录音。这是北京高院以 110 服务平台为标准所建立的信息服务 系统，又根据实际需求，更改了系统，定义了一套完整的服 务体系。技术处作为运维工作的战略决策层，行使运维工作 中管理决策的职能。外包运维厂商组成运维委员会，随时沟 通并确定服务台工作人员。王岚生介绍说 : “这个服务台正在建设运维管理知识库， 已经积累了 3 万余条数据，为不断优化服务流程和质量，不 断提高效率提供了有效支撑。 ”目前，该服务台年电话量在 8000 次左右， 大部分是来自终端的硬件需求。 而系统方面的 问

15、题，早已经被解决了， 这正是运维服务外包的优点所在 : 早 发现问题，确保运维健康运转，保障系统和业务之间的高度 融合，而不是像“救火员”那样紧急灭火。王岚生站在中心机房，看着大屏幕上各法院实时的庭审 视频说 : “如果系统发生故障，我不自己动手去解决问题， 而是通过岗位责任制，弄清楚事故原因。进一步完善落实岗 位管理责任制度，防止同样的问题再次发生。 ”有了精细化 管理制度负责处理日常技术难题，有了完善的运维服务外包 体系在后台运作，王岚生的确可以做到“高枕无忧”了。王岚生总结说，信息化运维工作一般经过三个阶段 : 一 是辅助业务阶段，运维工作主要是以设备维修、保障系统正 常运行为工作目标

16、; 二是全面支撑业务阶段，运维工作以服 务信息应用为目标，并负责生成和整合信息内容与业务工作 融合 ; 三是与业务深度融合阶段，信息化与业务深度融合，信息资源得到全面共享，运维工作以信息资源全社会共享为 工作目标。王岚生认为，北京高院的运维服务处于两级半这个阶 段，下一阶段将重点推进法院信息资源为全社会共享服务。采访手记超脱技术2008 年年底， 工业和信息化部副部长杨学山在北京高院 实地调研考察后，总结了八个字 : “深度融合，精细管理” 这是对北京高院信息化应用和运维服务外包工作的充分肯 定。面对记者的采访， 王岚生毫无保留， 又是演示又是讲解， 他已经不止一次地像这样把经验分享出去。外地

17、来的“取经 团”、行业内的专家学者，都可以从他那里得到详细的资料 介绍。在王岚生看来，管理的快乐还在于分享，在于把自己 的理念和经验传播出去。 “管理的精髓都固化在我脑子里了， 这些东西是拿不走的。 ”王岚生说。王岚生介绍，在此之前，他们的团队卧薪尝胆，在长达 三年的时间里，默默无闻地研讨推进这件事情。在获得实践 的肯定之后，才对外公布。是什么促使技术处持之以恒地推 进，是什么促使他们想到服务外包这种方式？“除了坚持没 有第二条路可走，还要确保有一些好的人才。 ”王岚生说。从某种程度上说，设备维修、服务外包也来源于王岚生 的生活经历。他曾经是知青，上山下乡期间，爱好无线电， 修好了几千台家电设备。 这种爱好引导着他的工作。 过去 20 年中，他进入过机械厂、五金公司、广播电视局、公安局等 单位，一直从事家电