2发挥员工长处于环宇谈绩效管理

1、上一节，我和大家分享了如何让员工的能力与岗位更好的匹配， 侧重的是通过用人决策， 让员工的能力的得到充分的发挥，进而让员工更好的实现目标，提升绩效。 在本节，我将和 大家分享另外一个发挥员工能力的策略， 那就是聚焦员工的长处， 帮助员工识别并发挥优势。 无论对于企业还是员工，如果能充分发挥自身优势，都能实现绩效的大幅度提升。 成就源自优势我为企业的管理层讲授如何提升员工绩效的课程中，经常让现场的学员做如下练习：1、写出自己三位下属的名称以及他们的优势；2、打电话给下属，让下属说出自己三个最大优势；3、对比二者对优势的描述，确认最终匹配度如何。通过这个练习可以发现， 很多管理者对于下属优势的评价

2、和下属对自己优势的评价是不 匹配的， 还有一些管理者甚至写不出员工的优点，这说明， 很多管理者不善于发现员工的优点。反过来，他们习惯性的会看到员工的缺点， 而管理者的精力也放在帮助员工改进缺点上， 尽管有些缺点与绩效并无必然联系， 这样做的结果是， 管理者和员工都很累， 虽然员工改掉 了很多缺点，但是， 最终绩效还是没有显著提升。 那么， 为什么有这么多管理者会把精力投 入到改进员工的缺点上呢？对于改进缺点的重视， 很多时候源自管理者对 “木桶原理” 的应用。 木桶原理指出：“一 个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。 ”所以，要想让木桶成更多 的水， 就要尽量补齐木桶的短板

3、。木桶原理很容易理解， 从盛水的角度来看，木桶原理的确 是正确的。 于是，有些管理者就把木桶原理应用到管理上，认为要想提升员工绩效，就要补 齐员工的短板，帮员工尽可能的克服缺点。但结果往往事与愿违。为什么改进员工的缺点， 员工的绩效却没有显著提升呢？实际上， 要想让员工持续创造高绩效， 必须让员工尽可能发 挥自己的优势，而不是克服缺点。在这个世界上，没有任何一个人是完美的，也就是说，缺 点是必然存在的。 但凡有成就的人， 都是发挥了自己最大的优点。 尤其是很多科学家和艺术 家，他们身上往往有很多缺点， 但是，这并不妨碍他们能够在某个领域创造举世瞩目的成就， 数学家陈景润、画家梵高、物理学家爱因

4、斯坦，都是很好的证明。因此，作为管理者，最重 要的不是消除员工的缺点，而是识别并发挥员工的优势，这样，才能实现员工绩效的突破。 只有一种情况下， 我们需要改进员工的缺点， 那就是这个缺点已经妨碍员工发挥自己的优势。高绩效的领导者都善于发挥员工的优势， 三国演义中的刘备就是一例。刘备不但能 洞察每一个文官武将的优点，甚至还能够善用他们身上的缺点。 “华容道”的故事就是一个 经典案例。在赤壁之战中，刘备与孙权联手，打败了曹操。曹操仓皇逃跑。要想逃回大本营，曹操 必须经过华容道， 而华容道是一个地势非常险要的关卡。 如果派一员虎将率兵驻守， 必能擒 获曹操。而这一切， 都被诸葛亮和刘备算中了。 那么

5、，要派谁去守华容道呢？当时， 有张飞、 赵云和关羽三人可选，最终，刘备决定让关羽镇守华容道，接下来的结果， 熟悉三国演义的 读者都知道，关羽放走了曹操，自己冒死回来领罪。通过这个故事， 怎么能够看出刘备的用人艺术呢？实际上， 在当时的局势下， 放走曹操， 是最好的选择，这样，才能够实现后来三分天下的局面。如果当时曹操被擒获处死，那么， 以当时刘备的兵力，很难与东吴抗衡。最终，自己和可能也被消灭。所以，刘备和诸葛亮一 定要找一个可以放走曹操的人， 而关羽是最好的人选。 刘备选择关羽， 是因为关羽有一个最 大的优点，这个优点，也是他最大的缺点，那就是太重情面。当曹操哭泣着向他领死时，关 羽就无法下

6、手了，最后决定放了曹操。而就是这一放，奠定了三足鼎立的局面。从这一点， 我们可以充分看出刘备用人的高明。识别员工优势在前文我们提到，作为管理者，要帮助员工识别并发挥优势。也就是说，我们必须首先知道员工的优势是什么。在这里，我们是从工作和行为的角度来定义员工的优势。也就是说，当我们提到一个员工的优势时，是指他特别擅长的做的事。这样，我们才能根据员工的优势， 把他安排到合适的岗位上。那么，如何识别员工的优势呢？实际上，发现优势的最佳人选就是员工自己。因为只有员工知道自己内心深处的感受， 而只有能够认真倾听这些感受，才能最终找到自己的优势。这一点，是旁观者很难达到的。 那么，员工要如何识别自身的优势

7、呢？在现在，发现你的职业优势一书中，提到了识别 优势的S-I-N-G模型，也就是可以通过四个关键要素发掘自身优势，如图4-6所示，这四个要素是：Success成功、Instinet-直觉、Growth-成长和Need-需求。下面，我为大家详细讲 述这四个要素的含义，以及如何通过这四个要素来发现优势。Success成功Instinct直觉Growth成长Need需求图4-6:识别优势的四个要素如果员工做某件事或某项工作的时候，满足以下四个条件，那么，这件事情很可能就是员工的优势。Success 成功。成功是对事情的结果而言。也就是说，当员工做一件事，经常能取得令人满意的成果， 那么，这件事情可能

8、就是员工的优势。比如有些员工总是能够成功的向客户推销产品，那么，这些员工可能在销售这项工作上具备优势。In sti net-直觉直觉是指做一件事情之前的感觉。如果一个人很渴望去做某件事情，这件事情可能成为他的优势所在。很多孩子在年龄很小的时候就对某些事情表现出特别的倾向，比如有的小孩子非常喜欢跳舞，只要有节奏的音乐响起， 他们就忘我的投入其中， 这些孩子可能有舞蹈天 赋，长大后这个天赋可能就成为他的优势。直觉可以让一个人渴望并全身心的投入某件事情，而在这样的情况下，把事情做好的概率自然提升，所以，这些事情可能成为他的优势。Growth-成长成长是指一个人在做某件事情过程中的学习速度。如果想要做

9、好一件事，通常需要学习很多知识和技能。而我们经常可以发现，两个做同一件事的人，学习的速度会不一样。有的人很容易就学会了相关知识，而有的人耗费了几倍的精力，但是效果却不如前者。比如两个 人同时学习钢琴，其中一个人可能练习一天就能熟练掌握，而另一个人可能苦练了一周都弹不完整！同样的两个人去学游泳，情况可能完全相反！如果是这样，第一个人的优势可能是 弹琴，而第二个人的优势可能是游泳。Need-需求需求是指一个人在做完某件事后，有一种满足感，或者是成就感。这种成就感，可以让 他愿意持续的做这件事。 比如有的培训师，可以连续三天在讲台上授课，在课程结束后，虽 然身体很疲惫， 但是， 在精神上会有一种很大

10、的成就感， 因为他们帮助学员获得了更好的提 升，这是对他们最好的回馈。实际上，这种成就感，是很多培训师持续付出的源动力，而这 种源动力，是构成优势的关键要素。以上就是 S-I-G-N 模型的四个要素， 这四个要素告诉我们， 当一个人非常渴望做某件事情， 在做事情的过程中学习的速度很快， 事情结束后有一种满足感和成就感， 并且， 经常能够取 得令人满意的表现，那么，这个人就可以推断这件事很可能是自己的优势。在这里，我们要注意， S-I-N-G 模型的四个要素必须全部具备，才可以对优势做出判断， 如果只具备其中的某几项，是不能确定优势的。举例：曾经有一个运动员， 从小就被发现有 游泳天赋， 经常能

11、够在比赛中胜出， 所以家长就把他送去游泳队， 成为一名专业运动员。但 是，随着比赛的数量越来越多， 他的状态也越来越差。 到后期， 一看到游泳池就想吐。 最终， 他退出了游泳队。 为什么会出现这样的情况呢？原来， 他的确有游泳天赋， 所以可以比很多 同龄人学得快，游得快，但是，他不喜欢比赛。也就是说，对于比赛这件事，他没有渴望， 也没有成就感。虽然他可以在比赛中胜出，但是，这种状态是不能持续的。因此，游泳作为 竞技体育，就不是他的优势。反过来，如果员工在做一些事情的时候，具备了这四项要素， 就会从内心深处感受到一种强大的力量， 这种力量， 让员工持续保持一个良好的状态。 这种 状态，是一种内在

12、的动力，是员工创造卓越绩效的源动力。通过S-I-G-N模型，员工最终可以总结出满足四个要素的几件事情，而这几件事情，构成 了员工的优势。 一旦确认了优势， 员工就要与管理者进行深入的沟通， 这时候，作为管理者， 就要尽可能把员工安排在能够发挥自身优势的岗位上，这样，才能实现员工与企业的双赢。发挥下属的优势当管理者帮助员工发现自己的优势之后， 还需要创造一个让员工发挥优势的环境和空间。 下面，我将和大家分享四个原则，通过这四个原则，可以更好的发挥员工的优势。一、因岗设人，而非因人设岗。企业每年都会吸纳一些新员工， 而引入新员工的一个原则就是因岗设人。 因岗设人的意 思是企业需要设置新的岗位来满足

13、企业发展的需要， 然后， 根据岗位的要求， 选择合适的员 工。也就是说，岗位设置在先，员工选择在后。反过来，有些企业会因为某些员工而增设岗 位，即使这个岗位不是企业发展所需要的，这就是因人设岗，很多时候，因人设岗会阻碍员工优势的发挥。 比如，有的老板发现了一个很有能力的人，因为爱才之心，就为这个人在企业里临时增设了一个岗位， 但是，工作一段时间之后， 发现这名员工的绩效产出不高， 最终， 这个人只能离开企业。而这个过程中，给双方都带来了损失。 之所以出现这样的情况， 是因 为这个临时设置的岗位与企业发展需求没有必然联系，即使这个员工非常努力， 也不能对公司战略的实现贡献价值，员工的优势也不能得

14、到充分的发挥。每一个优秀的管理者都有爱才之心， 他们经常能够发现那些有能力的员工。 而对企业而 言，员工的价值不只取决于能力，更要看企业是否需要这种能力。 所以，当管理者在选择人 才时， 要首先看企业是否有这样的岗位需求。 在企业中， 岗位代表了企业对于贡献与能力的 稳定需求， 每一个岗位的设置， 都是为了支撑公司战略的实现，也即是说， 这些岗位是重要 的，也是必要的。所以，当我们根据岗位来选择人才时，有能力的员工才能真正发挥价值。 因此，能力与才华对于企业来说都是相对的，只有企业需要的人才，才是真正的“人才”。而要想实现人才与企业的有效对接， 发挥人才的优势， 我们就需要遵守 “因岗设人”

15、的原则。、发挥优势从招聘开始。招聘是公司用人的入口， 而发挥员工的优势， 就要从这个入口开始， 这样可以起到事半 功倍的效果。 很多公司在招聘过程中， 经常把注意力放到员工的缺点上， 有时候会因为一个 缺点而放弃一个有才华的员工， 导致人才的流失。 在这里，我的观点是，招聘的关键是聚焦 员工的优势， 而不是缺点。 因为最终员工能够创造高绩效， 是因为我们有效发挥了员工的优 势。而我们之所以录取一个员工， 也是因为这个员工的优势能够胜任公司需要的岗位。 只有 专业， 才能够实现双赢。 反过来，如果把注意力都放到应聘者的缺点上，最终录取的可能是 那个没有明显缺点的员工， 而当员工入职后， 企业才发

16、现他没有能够胜任岗位的优势。 最终， 对于员工和企业都是一种损失。在这里， 我为大家分享一种基于优势的面试方法， 在面试过程中， 我们需要让应聘者回 答三个关键问题：1 你认为自己最大的优势是什么？ (Strength)3 你对所应聘职位的理解是什么？ (Position)3 你为什么觉得能够胜任该职位？ (Qualified) 通过这种面试策略， 我们会发现应聘者的优点是否能够满足我们的要求， 而且我们可以 发现应聘者的多项优势。 如果应聘者的优势与岗位要求不匹配， 我们有两种应对办法： 第一 种是不录取， 第二种是如果公司还有其他岗位需要这种优势， 可以把此人安排在其他岗位上。 可以看出，

17、在优势面试法中， 我们不录取一个员工的唯一原因是这个员工的优势我们用不上， 而不是这个员工有太多的缺点。 而对于缺点的考察， 我们也是侧重这个缺点是否会限制员工 优点的发挥。对于公司而言， 每年都会有新员工的加入， 如果我们能够持续运用优势面试法， 选择那 些可以在公司发挥优势的员工， 那么，整个公司的竞争力都会因此提升。 因为我们已经知道， 员工创造高绩效的一个核心要素就是发挥自身的最大优势！三、不因个人喜好用人。有时候管理者会根据个人的喜好用人。 比如， 有的管理者会喜欢那些与自己性格相近的 员工，把这些员工安排到重要的岗位上， 这时候，对于员工是否胜任岗位没有做充分的考虑， 最终导致员工

18、不能实现高绩效产出， 在三国演义 中，就有一幕因为个人喜好用人而酿成 大错的故事，那就是“诸葛亮挥泪斩马谡” 。诸葛亮之所以斩马谡， 是因为马谡失了街亭， 而如果马谡能够守住街亭， 蜀国很可能打 败魏国，诸葛亮也可以完成刘备临终的遗愿。 但是，因为马谡的一意孤行， 被司马懿轻而易 举的攻占了街亭，逼得诸葛亮不得不走“空城计”这步险棋，而最终马谡也被斩首。三国演 义中用“挥泪”二字形容诸葛亮当时的举动，可以充分看出诸葛亮悲痛的心情。马谡是一个自幼熟读兵书的人， 诸葛亮非常器重他， 把他放在身边当参谋。 马谡经常有 一些想法与诸葛亮不谋而合， 从谋略的角度来看， 二人有许多相似之处， 这也是诸葛亮

19、非常 喜欢马谡的原因。对于马谡这个人，刘备临终时曾叮嘱过诸葛亮说： “马谡言过其实，不可 大用”。但是，诸葛亮最终还是让马谡去守街亭，引发了后面的悲剧。作为管理者，在组建团队时，更要避免个人喜好的影响。 从团队的角度来看，如果成员 间的性格太相像，思维方式就会趋于一致，这会导致决策上的“集体忙点” ，影响整个团队 的绩效。因此，做管理者，要避免因个人喜好用人，反过来，管理者要学会用那些自己“不 喜欢”的员工， 比如与自己的性格截然相反的员工， 虽然这些员工有时候相处起来没那么顺 畅，但是，从绩效的角度来看，是一个正确的选择。也就是说，在构建团队时，管理者要选 择那些与自己能力和长处互补的员工，这样，才能创造“1+12”的协作效果。四、用人所长的同时，必须容人之短。 世界上没有完美的人，也没有完美的员工。所以，管理者在用人所长的同时，必须能 够容人之短。而且， 很多时候， 优点与缺点就像一个硬币的两个侧面， 如果我们消除了员工的缺点，很可能这个员工的优点也就不复存在。比如有些销售员的业绩非常好，但有时候不拘小节，这时候，如果管理者不能容忍他们身上的一些“小毛病”，强行令其改正，最终的结果可能是员工选择离职，也可能是员工的业绩下滑。因此，对于那些不影响优点发挥的缺点，管理者不必过于