某事业部全员绩效考核试点调研报告

1、某事业部全员绩效考核改革试点运行情况调研报告2017年11月26日、12月23日，总经理办、人力资源处、企业管理处到某事业部就全员绩效考核改革试点运行情况进行调研。现将有关情况汇报如下：一、进展概述按照公司要求， 8月底开始启动作业部绩效考核改革试点，目前已经完成了两个阶段的工作：一是启动准备阶段，9月中旬开始，通过分层级座谈、下发调查问卷、收集改革建议等方式，明确了工作思路，形成了绩效考核试点方案，制定了作业部月度、季度、年度绩效考核方案。二是分步实施阶段，10月份，公布作业部绩效考核试点方案，组织对9月份绩效考核进行模拟对比。按照先管理层、后作业层的实施步骤，制定管理层月度等级评价体系和考

2、核实施办法，并通过全体管理人员票决；11月份，按照新的绩效考核管理办法对作业部管理层59名管理人员10月份绩效考核进行考核兑现。12月份，公布作业层月度绩效考核方案，从2018年元月按月度绩效考核方案对作业层员工进行12月份考核兑现。同时，还完成了四季度绩效目标订单申报等工作。下阶段主要工作：一是做好11月份管理层绩效考核兑现；二是修订季度目标订单，完成季度优秀骨干测评；三是优化班组绩效考核，推动作业层月度绩效考核改革。二、主要作法1、“四条”基本思路。目标：构建更科学、更量化、更客观的绩效考核体系。内容：定职责、定目标、定考核、定结果运用。原则：规范整合、客观公正、民主公开、突出绩效、正面引

3、导。顺序：按照先管理层、后作业层；先月度、后季度、年度。2、“三个周期”考核内容。员工绩效考核分为月度考核评价、季度考核评价、年度考核评价三个周期。考核内容包括工作能力、主动性、责任心、执行力等方面。月度绩效考核评价：以日常工作任务完成、出勤、劳动纪律、专业管理等考核为主要内容，由作业部组织。季度绩效考核评价：由考评对象个人提出考核申请，或由上级领导下达任务，结合个人季度绩效目标订单完成情况，主要考核内容为累计本季各月度考核评价结果。包括本人申请、作业部考核评价、专业评价等，并经公示等民主程序，由公司给予奖励，相关业务主管处室不再进行季度奖励。年度绩效考核评价：按照公司全员年度绩效考核实施办法

4、的要求，累计全年各月度考核结果及重点工作、中长期计划等，对照个人年度绩效目标订单完成情况，由作业部组织进行考核。3、“两种”绩效系数。管理层：等级系数由绩效等级系数K1（“突出”、“优秀”、“合格”和“不合格”四档分别对应系数1.3、1.15.1.0、0.8）、难度系数K2（主管以上1.25，XX装置1.07、XX装置1.05等）、岗位系数K3（主管以上1.5、技术管理1的1.4，技术管理2的1.35等）组成，管理人员个人总系数=K1*K2*K3。作业层：等级系数由绩效等级系数K1（“优秀”、“合格”和“不合格”三档分别对应系数1.2、1.0、0.8）、岗位系数K2（大班长1.45、内操1.4

5、等）组成，作业人员个人总系数= K1*K2。各个档次系数的确定是经过综合测算，在保障大多数利益的情况下确定的。目前，每个员工都有自己的系数，最高系数2.4375，最低系数1.15，差距1.28左右。在原绩效工资分配切块方案不变的情况下，每个人的绩效收入=总额/总系数*个人系数。4、“1+1”考核指标。即公共指标与个人指标相结合。公共指标：出勤、HSE观察检查、网格化管理、HSE等4类指标组成，分值占总考核比例的55%60%；个人指标：管理层按照分管专业不同，依据员工职责要求划分412个不同量化指标值，分值占总考核比例的40%45%；作业层按节能竞赛、班组排名、日常工作完成等划分1-2个相同量化

6、指标。5、“两个层级”不同档次和比例。管理层：绩效等级分为“突出”、“优秀”、“合格”和“不合格”四档；比例为“突出”档5%、“优秀”档15%。作业层：绩效等级分为“优秀”、“合格”和“不合格”三档；比例为“优秀”档40%、“不合格”档5%。目前，每月产生3名“突出”（只能在“优秀”的基础上产生）、9名“优秀”。6、“三级”联评机制。分班组、片区、作业部三个层级组织绩效测评小组对优秀以上人员进行打分终评，按分数高低进行排序评优。参与联评打分人员由代表性成员组成，如班组联评，由班长、工会小组长和一名职工代表组成；片区联评，由片区长和专业主管等组成；作业部联评由领导班子、专业主管、片区长和专业代表

7、等组成。这种层级联评方式，给予了各层级对下一层级一定的直接考核权重。如过去班长的奖金根据班组月度奖情况，自己说了算；现在班长的奖金考核除已经量化的4项共性指标和班组月度排名外，其余30%由所在片区联评产生，片区有了实际的考核权。7、“两种担责”结合兑现。对于日常考核，按照考核模式，既有对个人指标完成情况的责任考核，也有团队指标完成情况的责任考核。个人指标部分，100%个人担责兑现；团队指标部分，50%由团队成员均摊，剩余20%由上一级管理责任者担责兑现，30%由责任班组担责兑现。8、“三个途径”结果运用。薪酬：年度绩效考核结果与基薪晋档、月度绩效工资发放、季度绩效奖励和年终考核兑现相挂钩。评先

8、评优培训：年度绩效考核结果与送外培训、荣誉称号评选、师徒关系签订和转岗学习等挂钩。竞聘：年度绩效考核与技术职位竞聘相挂钩。三、效果及体会1、效果。一是差距有所体现。对9月份绩效考核进行模拟，新、旧考核办法对比，主管之间（优秀与合格）：原差500元，新差824元左右；主管与技术员之间：原差950元，新差640元左右。对10月份绩效考核进行对比，同级别相差800元左右，“突出”档与“合格”档相差1775元左右。二是队伍总体稳定。由于方案、系数和考核办法都经过了反复讨论，准备工作较扎实，实施后，队伍总体保持稳定，没有说怪话、发牢骚等情绪；员工工作的积极性、主动性得到了提升。2、体会。一是决心和力度成

9、正比。在与某事业部班子成员交流过程中，他们认为实施全员绩效考核有难度，尤其在具体的、量化的、可操作的指标分解、系数确定等方面需要做大量、艰苦、反复、细致的工作。但方案制定的细致程度、指标的合理性、实施效果的差异等这些工作的“力度”都直接与领导的决心有很大关系。真正下决心做了，就没有想象的那么难。二是心服口服更重要。全员绩效考核的对象广泛，是动每个人饭碗的大事。因此，在制定方案、指标、系数的过程中，要充分听取、收集各个方面的意见，兼顾好各个层级的利益关系；方案按照“公开、公平”的原则，公布出来、透明操作供全员监督；每个人都有具体的考核明细，奖罚有依据。做到了心服口服，员工才不会有牢骚、怪话。三是

10、要靠“测”不靠“评”。在方案实施的初期，采用了联评机制，目的是为了平衡各个层级“优秀”、“突出”档次的人选。但最终目标是要取消联评，完全靠分数排队评优。今后，自己每个月拿多少分，在什么档，不用联评自己就一目了然。四是要用好“工具”和手段。为确保考核有依据、有记录、有监督，某事业部使用了绩效考核管理系统。在这个系统上，记录了每天针对每名员工的考核情况，汇总起来就形成了月度考核、季度考核、年度考核。五是要体现“往前赶”而非“往后刷”的氛围。在方案设计之初，明确目的就是“干多干少不一样，干好干坏不一样，态度好坏不一样”，不是为了淘汰员工，而是为了激励员工。在具体考核中，为保持绩效改革的积极性，方案总

11、体趋于“温和”。难度系数与等级系数的设定经过了反复的测算，在整体合格的情况下，和原来的绩效奖金持平。评定“不合格”档，主要看是否触犯各项法律法规红线，或是否发生责任事故。在方案设计时，以增量、激励为主，引导大家“有奔头”、积极向上的想法，鼓励员工往前追赶。四、存在问题一是月度考核评价体系还有待进一步完善，有的岗位评价指标过多，而综合类岗位可量化指标明显不足；有的评价标准还停留在定性上，不够清晰。同时，量化指标设定不太合理，有些过易，有些过难，不利于发挥评价体系的作用。因此，指标的设置必须要长期积累定型。二是季度目标订单普遍存在重点工作不突出、目标模糊等问题，如何科学制定季度目标，特别是对作业层履职标准如何确定，还需要深入探讨。三是对“不合格”人员的认定需进一步完善标准和程序，划分底线、红线，提高考核