企业培训师绩效管理教程精

1、企业培训师绩效管理教程精第四奉绩效管理助理人力资源管理师 拉、里用人力资源管理师 讨川琛程二零零五年一月十六号态度决定命运嬷念决爱管劫学慧创造成动感”决走出合学可段就求臬职业名称企业人力资源管理人员职业定义从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪 酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。（国家职业资格四级） （国家职业资格三级） （国家职业资格二级） （国家职业资格一级）职业等级人力资源管理员 助理人力资源管理师人力资源管理师 高级人力资源管理师考核的实施:能够印刷、发放各种考核材料能够安排布置有关会议场所，为考核工作的顺利进行 提供服务考核数据处理：能够收集、分类

2、、记录、统计、保存考核数据28/25建立考核制度能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容 收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据考核实施能够运用办公软件设计考核表格汇总考核数据与相关资料考核效果总结能够起草考核效果总结能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理kA考核的组织与实施 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核 工作的有效实施 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被 考核者，并提出改进与发展建议 能够妥善调解、处理考核申诉考核结果的总结与运用 根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施; 能够提出考核效果的分析报

3、告 建立考核体系能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立 以绩效考核为核心的完善的考核体系；能够指导下级制定并提出考核制度方案，确定客 观、科学的考核标准和方法实施考核指导监督、指导考核过程，保证结果公正和真实； 能够适时提出对考核结果的运用方法，引导员工 向组织目标凝聚第一节绩效考评的实施第二节绩效考评数据的处理第二单元绩效考评数据与效果的分析第一节绩效管理系统设计第二节绩效管理系统的有效运行1o绩效管理的培训策略和方法2。绩效面谈的方式3。改进工作绩效的策略4o绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第三节 绩效考评方法的选择与应用1o绩效考评方法的选择2o绩效考评方法的应用 绩效管理的准备阶段

4、绩效管理的实施阶段 绩效管理的考评阶段 绩效管理的总结阶段 绩效管理的应用开发阶段实施阶段】考评阶段总结阶段相关知识 员工绩效的内涵 绩效考评的效标 绩效考评的类型工作程序和方法1o明确绩效管理的参与者2o绩效考评方法的选择3。确定各类人员绩效考评要素和评价体系4。对绩效管理的运行程序的要求准备阶”实施阶与考评阶“总结阶应用开【工作程序和方法1o收集信息与资料积累2o绩效沟通与管理 【工作程序与方法(1)提高绩效考评的准确性一考评误差(2)保证绩效考评的公正性一保障系统(3)考评结果的反馈绩效沟通面谈(4)考评表格的再检验(5)考评方法的再审准备阶段】实施阶段】考评阶段总结阶段应用开发 绩效

5、绩效评价/绩效评估/绩效考评/绩效考核 绩效管理 管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织 为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包 括个人绩效和组织绩效两个方面。 经济学视角绩效与薪酬是员工和组织之间的 对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬 是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交 换原则。 社会学视角绩效意味着每一位社会成员按照 社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。绩效（performance ）是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、 工作条件等相关因素相互作用的结果.绩效评价（performance apprai sal ）是指考评主体对照工作

6、目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工 工作任务完成情况，员工工作职责展行程度和员工的发展情况，并且将评 定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资 源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、 程序和方法进行考评；（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。绩效管理（performance management）是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做

7、出有利于目标达成的行为。一、绩效的性质和特点1、绩效的多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素， 而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的 激励、技能、环境（微观与宏观）与机会。32、绩效的多维性，即需沿多种维度去分析与考核。（硬、软）3、动态性，即员工的绩效随时间推移会发生变化。 因此，管理者对下级的考察，应该是全面的、发展 的、多维度的和权变的，力戒主管片面和僵化。（-）对企业而言的绩效管理功能1、诊断功能：对组织进行诊断分析，为组织 变革和组织发展提供重要的依据2、监测功能（显示组织的实际运行情况）3、导向功能（激励与诱导）4、竞争功能（奖励与晋级）（-）对员工而言的绩效管理功能1

8、、激励功能2、规范功能（人力资源管理标准化）3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全 体员工、发挥个人长处）4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）5、沟通功能潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质）流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩） “能力一行为一结果”链条特征性效标行为性效标结果性效标能力评价基础能力、业务能力、素质能力工作态度评价纪律性、协调性、积极性、责任感、自 我开发热情工作成绩评价质量、数量、教育与指导、创造与改进(1)“结果说”-绩效是结果(results)(2)“行为说”一绩效是行为(behavior )(3)“素

9、质说”一强调员工潜能与绩效的关系观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作 成绩的记录。表示绩效结果的相关概念： 结果(results) 职责(accountabi I i ty ) 关键结果领域(key result areas) 责任、任务与事务 (duties, tasks and activities) 目标(objectives or goaIs) 产量(outputs) 关键成功因素(critical success factors)问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关 的其他影响因素的影响员工没有

10、平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都 与工作任务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为” (Murphy, 1990)“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的” (Campbell, 1990)启示：Borman & MotowidIo对于绩效的有意义的区分任务绩效一指正式定义的工作的各个方面关系绩效(周边馈效)指组织自发性或超职责行为 上级考评-直接上级、最高上级 同级考评 下级考评 自我考评 外人考评顾客、专家 各自的优缺点、适用条件 可能的信息来源 各种来源的优势和劣势

11、 适用条件直接上司最高上司 management同事下属自我顾客评价小组SupervisorHigher levelPeersSubord i nates SelfCustomsAppra i saI group考评者了解被评价者所从事工作的性质与目 标，并能够识别完成工作所必需的关键行为,考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行 观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有 代表性的行为之上考评者有能力识别所观察到的行为是否有效, 以便对评价者在组织内的价值做出正确评价优势： 等级制度强调主管对下属评价的决策权 主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间 主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致 性方面

12、的优势劣势：主观性影响观察时间不足判断能力不足判断绩效与组织目标的一致性方面的优势公正性劣势：信息不足含义：由被评价者的同级人员进行的评价。其中的同级人员，是 指被评价者所在部门或团 队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同 一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系 的人员）优势：影响因素：同事之间的日常关系与相处时间长短是否采取匿名的方式对于与自己相近的被考评者评价更准确同级人员考评的两种方式：同级人员提名一让每个员工指出在工作绩效 的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的 同级人员同级人员排名要求每个员工根据一系列给 定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价, 并给出排名适用范匚.注意事项

13、：匿名进行，并且“在人数方面是安全的”可以引用顾问进行培训和指导 下级缺乏进行有效评价的信息和技能 下级缺乏进行评价的经验 下级没有经过进行准确评估的培训 下级可能会抬高评价结果以避免上司报复 上级可能把过多精力用来取悦于下级 管理者的权威会受到动摇 下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价被下属评价低的主管可能的三种表现：我不会改变，这是原则我可以立即改变通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变下属评价的作用：有利于提高员工满意度促进团队建设识别具有晋升潜力的主管例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会 上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一 个高效的团队。理论依据：自我

14、知觉理论作用：提高了员工的尊严与自重，减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的 理解顾客评价的引入：符合顾客需求导向的组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响评价小组，即外部专业人员考评包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进 行的现场工作调查、来自培训者的考评(1)评价中心：(2)现场调查评价(field review)人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面 谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管 认定。为直线管理者提供专业帮助，提高整个组 织考评过程的标准化程度(3)培训者评价

15、收集信息与资料积累P143 目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性 方式：定期或不定期采集和存贮相关信息 制度保证：原始记录和登记制度维度：费用最小化减少评定失误提供反馈建议绩效沟通与管理有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节:目标一计划一监督一-指导晕轮效应halo effect 逻辑误差logic error 宽大化倾向 leniency tendency 严格化倾向 str ictness tendency 居中趋势 central tendency 近期行为效应recent effect个人业务承诺计划 Win致胜实现目标, Executive执行过程努力 Team团队协作精神 IB

16、M的四条制度化沟通渠道： 与高层管理人员面谈 Executive Interview 员工意见调查 Emp I oyee Opinion Survey 直言不讳Speak up 申诉Open door决定薪资调整幅度的三大原则： 员工过去三年“个人业务承诺计划”成绩纪录 员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上 员工对部门的贡献和影响力绩效是员工自身各项素质在具体条件下的综合 翁智乍髓醺质与工作对象、工作条件等相关因素 绩效会因麻间、空间、工作任务和工作条件等 相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、 多维性与动态性。由此决定了对于员工绩效的评价也必须是多角 度、多方位和多层次的 对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程 绩效评价的定义：是指