MP专访海问之路.doc

1、MP 专访海问之路作为“金君海方中”的海，海问律师事务所一直享誉法律界。今年，海问因主导“中国南车与中国北车合并成为中国中车”交易项目，获得了 ALB“中国年度交易大奖”和“年度最佳并购交易大奖”2项大奖。ALB 中国区记者李尚晶采访了海问律师事务所主任张继平律师，探索素被外界称为“华丽的低调”的海问的发展历程、分配制度的革新、发展举措，探讨了海问的文化和情怀。ALB:从 92 年建立律所到现在，海问的转变经历了哪几个阶段？您如何概括海问的文化？张：发展阶段可以从不同维度去看。从业务发展上看，可以说是三个阶段，即头十年我们以证券业务、争议解决为主，以外商投资和一般公司业务为辅，这个阶段可以说大

2、约是从1992 年到 2003 年；第二个阶段从2004 年开始，我们在头十年发展的基础上开始进入并购领域，这其实跟中国经济、法律的发展是一脉相承的，即从2003 年开始外商在绿地投资之外可以投资、并购国内的现有企业，以及中国私募股权基金投资开始形成力量到迅猛发展。我们在并购领域的业绩实际上在很多年前已经超过我们的资本市场业务，现在是事务所的最大的业务领域，包括私募股权基金设立、VC/PE 或类 PE 投资、外商并购、境外投资、国内非上市公司并购和上市公司的重大资产重组和借壳上市项目。第三个阶段可以说从 2014 年开始，我们在前面二十多年发展的基础上，我们业务朝着更加多元的方向发展。从三年前

3、开始，随着金融领域各类资产管理业务的发轫，我们着力发展大资管业务、资产证券化业务， 而且我们开始建立专门的IP 业务、房地产业务、税务业务和影视娱乐文化业务部门。我们法律业务服务领域的多元化可以让我们进一步满足客户的需求，为客户提供更为周到的、一站式的服务。从合伙人分配制度上看，海问经历了数个阶段，即在2008年之前的很长一段时间，我们采用的是半社会主义、半资本主义制度，即所有的成本是事务所承担、收入与合伙人创收挂钩，到 2009 年至 2014 年期间纯粹的积点制（ Pure Lockstep ）制度，以及从 2015 年开始实行 Modified Lock Step 制度。如果考察现在英美

4、的国际大所的制度， 你几乎找不到一家是采用国内律所普遍采用的“自给自足制”或“打猎制度”（Eat What You Kill）。我们觉得在这方面还是做了有益的探索和尝试。从风格上来讲，海问人都很谦和、低调，认真做事，不事张扬。海问的创始人高西庆先生曾经说过：“海问低调、谦和的文化到了今天， 或许有不那么积极的一面，不够 aggressive ；但从另一方面来看，正是因为这样的文化能够沉淀下来，能够保持持久， 使得海问人之间的关系比较亲密。”恰如高西庆先生说的，海问的低调谦和的文化使得我们内部的制度不管怎么变，海问内部合伙人之间、人与人之间都很融洽亲密，大家都能以大局为重，这一点很难能可贵的。A

5、LB:能否介绍一下海问目前的管理层架构？海问从lockstep 改成 modified lockstep，是否找到了最适合自己的体制？张：海问采用扁平化的管理结构。海问的管理委员会有五名合伙人，下设数个专门委员会，分别负责行政、财务、IT 、招聘、律师工作、业务拓展和对外联络、知识管理和法律意见书等方面的具体事务。这个管理结构在在数年前我们采用Pure Lockstep制度时就有了。对于律师事务所而言，合伙人的分配制度是一个事务所的核心，利益分配模式将决定合伙人之间合作方式、内部人员和成本承担和管理、如何发展内部合伙人和引进外部合伙人等诸多根本性的问题。我理解现在业界普遍用“合伙制”和“公司制

6、”来区分不同管理模式下的律所。我对这种区分颇感困惑，难道合伙形式的律师事务所在法律意义上不都是合伙制的吗？据我有限的了解，在英美的律所中，通常把相对立于Lockstep的制度称为自给自足制度（Eat what you kill）。我理解 Eat What You Kill制度下，或现在大家俗称的“合伙制”下，虽然事务所的规模可以很大，但其中的合伙人通常是自带团队自负成本的单打独斗型，合伙人之间很难有密切的合作。如果你观察英美市场上的高端律所，包括在中国有分所的数十家境外律所，几乎找不到国内通常所见的“合伙制”。我觉得在当前经济快速发展、法律快速变化、交易结构日趋复杂、客户希望有多元而一站式服务

7、的需求日益增加的背景下，仅以一个合伙人带领的团队是很难服务好客户的，而合伙人之间有密切合作的一体化的事务所将会有更好的竞争力和发展前景。海问在过去采纳 Pure Lockstep 的制度，就是希望以更加一体化的形式服务于客户，可以为客户提供更为周全和优化的服务。 Lockstep 制度在这方面确实很有优势。 但经过几年的摸索，我们也发现 Lockstep 制度下不利于引进新的、外部的合伙人，而且在一定程度上或说一定时间范围内不利于激励表现突出的合伙人。其实这两点在建立Lockstep之初也是有过讨论和了解的。 Lockstep 制度需要从一个更长远的时间维度去衡量和验证是否是一个合适的制度。我

8、们在去年对Pure Lockstep制度进行了调整，保留了Lockstep的部分，加入了创收、管理和其他方面考量的权重，希望能解决之前Pure Lockstep下的一些问题， 现在看起来效果还是不错的。ALB:不少顶级律师专注资本市场，并购，高端诉讼等领域。而高端律师在对待聂树斌、雷洋此类案件是否也有义务关注？应该如何去做？张：从微信刷屏和各种媒体尤其是自媒体来看，各界包括法律界都很关注雷洋、聂树斌这类案件。作为法律人，我们当然高度关注这些跟法律、司法建设相关的社会事件，希望我们的司法环境更加公开、透明、完善。从执业领域来说，我们没有刑事诉讼的力量。我想还是术业有专攻吧，国内有很多精通刑事诉讼

9、的律师和律师事务所，而据我了解，偏向公司业务领域的律所，包括规模很大的律所，好像都没有在刑事法律业务上有涉猎。我们在日常的执业之外，也积极参与公益（pro bono ）事务的活动，包括为公益基金长期无偿提供法律服务、参与高校组织的 legal clinic 的活动、为农民工子弟学校捐献等。我们希望能更多地回馈社会。 ALB: 在对待低年级律师上，海问近些年的培训和待遇有什么转变？有哪些培训的经验分享？张：在待遇方面海问一直采纳有竞争力的薪酬待遇。我们在去年大幅度提高律师的薪资。除了日常餐补之外，我们给中高年级的律师提供商业医疗保险。我们的理念是希望我们的助理律师有个 decent life ，

10、给律师提供一个良好的执业环境和业务训练，无论他们将来是继续发展成为合伙人还是去做法务或从事其他职业，都有很好的专业素养和技能，所谓艺不压身嘛。我觉得最好的培训就是在项目上直接锻炼。我们现在为初级律师都分配了相对固定的指导合伙人或“师傅”，这样可以对年轻的助手有更多的言传身教，让年轻的助手有机会在一个项目上从头跟到尾，这样对助手的项目整体把握能力和专业技能的提高很有好处。在内部，我们有定期和不定期的法律技能和法律专题的培训， 而且在内部 IT 系统中有专门的知识管理专区，包括年轻律师在内的全所律师可以对自己不熟悉的领域很快获得前人的经验和知识积累。如何通过培训来分享知识和经验，提高团队战斗力，提

11、高效率，我们觉得还有很多事情可以做。ALB: 海问深圳办公室在前不久成功开业。 相比于其他大规模扩张的律所， 海问目前只有北京、 上海和深圳三处办公室，在外界看来扩张并不迅猛。律所是怎么考量的？张： 作为中国最早一批成立的合伙制律师事务所，海问确实扩张不迅猛；我们内部也有同感。海问其实内部晋升通道是非常透明和制度化的，海问过去在规模上的扩张主要还是通过内部晋升和引进外部的合伙人来实现的。但我们没有通过合并一个律所或大规模引进一个团队或通过与不同省份的律所联盟的方式来扩充规模。对于从外部加入的合伙人，除了专业技能和业务能力外，我们更在乎合伙人是否对海问文化和平台的认同。不是说业务好，就能加入。我

12、们希望是真正志同道合的人，一起把平台建设好，把海问做成让我们一生骄傲的事业，做成一家百年老店，而不是只是看到眼前利益。当然，随着市场竞争变得激烈，我们也在加快引进外部优秀的合伙人。我们在这几年来其实也一直在引进外部的合伙人，规模一直在扩大。对于地域的布局和扩张， 我们也会加快步伐。 正如你所说的，去年底我们设了深圳办公室。我们现在也会考虑在海外设点，首选当然是香港。我了解不少兄弟律所已经较早在香港或甚至欧美其他地区或国家开立分所。我们对开立海外分所有自己的一些看法，我们觉得要看中国律所的海外分所是否可以做高端的业务， 是否有能力做高端的业务。 观察英美的律所，他们到海外开立分所往往是追随着客户

13、的脚步，英国律所的全球扩张跟原来英联邦海外属地的法律与英国法相通也有关系。现在中国企业跨境并购、在国际市场的影响力日益增加，给中国律所的海外扩张提供了前所未有的机遇，而中国律所自身业务能力的发展和在中外律所中具有国际视野和业务能力的中国律师人才储备也为中国律所的海外发展提供了可能。因此，我们也会加快在海外的发展。ALB:海问接下来几年的发展规划中，会着重专注在哪些领域？张：我们希望能抓住市场新兴领域的机会。除继续发展我们擅长的资本市场、投资并购、争议解决等领域外，我们这几年也着力在一些新的领域，比如， 我们在过去两年引进了IP领域、影视娱乐领域、税务领域的合伙人。这些领域我们认为都代表着蓝海，有很好的发展空间。随着目前市场上融资方式的变化和我们客户需求的发展，我们也积极发展大资管、REITs 资产证券化等业务领域，也取得了很好的成绩