layout-改善推进实战案例培训讲学.doc

1、精品文档最近刚刚完成一项layout 的改善案例，颇有几分感悟，所以拿出来与大家分享。1、问题发现笔者在现场推动5S 的时候，发现最终检查区域物流很乱，并且需要使用各种搬运设备来转运产品，遂发起一个小组活动来进行改善，小组活动名称： final inspectionlayoutimprovement SGA 2、现状把握首先， cell leader 的参与是必须的，经过私下调查，很多部门都有一些想法，但是生产经理强烈反对。 但考虑到生产部将会是改善的直接受益者， 我们做好解决方案以后， 他应该会接受的，剩下的只是沟通问题。连同 cell leader ，我们一同绘制了当前的layout ，并

2、添加了物流路线，如下：2010-12-22 09:08上传下载附件(54.61 KB)显然，物流十分混乱。当前状态用数据表达如下：Moving distance: -7 LPTS : 144.5m; 5B LPTS: 147.5m平.均 146 米Moving tools: Transplant cart 、 Wood box 、 Forklift 、 Crane， Total: 4，即需要共使用4 种转运工具3、问题分析及改善策略最初我的打算，是仅仅用行车（ crane）完成所有的搬运，并简化物流路线，于是所有的改善都是从这个出发点入手。 我们第一次制定的解决方案， 是打算搬走一项很不常用检

3、查设备，然后就开始了意外的第一次沟通。仔细检查了解决方案以后，我来到生产经理办公室，结果出乎意料， 他完全不反对，精品文档精品文档反而要求我找一个另一位安经理（副总级老外） 。安经理表态，解决方案非常不错，如果能获得 QA、物流、制程、生产、维护部门的认可就可以推进。结果是： QA manager 强烈反对将该检查设备移走，但生产主管想借助该小组活动把这玩意弄走，尤其是 cell leader 。改善貌似进入了死胡同的样子。回顾我们的目的，是优化物流，去除不需要的搬运以及移载设备的使用，如果QA部门认为检查设备是必需品， 显然不能移除现场 （实际上该设备的确是需要使用的， 应该是生产部违规操作

4、） 。如何处理好这层矛盾就很重要。我的做法是，现场保留该设备，再次优化解决方案。关于检查设备的使用问题，转给 QA 部门推进。我们的小组活动只关注物流的改善。调整以后的layout 如下：最终检查区域包含了发货区。数据分析：精品文档精品文档搬运路程缩短了 83%，所用的搬运工具减少了 75%，效果是显著的。 尤其是该工位有很多女工，去除各种转运工具，仅适用行车以后非常便于操作。这个解决方案获得了所有部门的认可。当然，诸多改善细节帖子没有提及。这里面有个问题是， 目前我们公司的小组活动只排名次， 并没有实质奖励， 这样如何给予 cell leader 激励就很重要。我把 cell leader

5、的名字写到 PPT首页，抄送给了所有相关部门，包括很多经理，其他 cell leader 、 shift leader 。她对此感觉还不错的样子。后面的现场推进，我就不多过问了，交给 cell leader 与相关部门沟通。搞不定了，我再出现，呵呵。本次小组活动推进的几点感悟：精品文档精品文档1、很多时候，改善的难点和我们想象的完全不一样，据称该生产经理强烈反对，其实是他怕副总有意见， 于是打压了搬走检查设备的想法。 但检查设备搬走与否， 与是否改善无关，只是影响解决方案，实质上他怕的那个副总都已经走了。2、改善推进的时候，很多人会借机实现一些自己的意图，比如cell leader 就很想把自己的区域用各种东西围起来 （感觉是个势力范围的样子） 。QA manager 借机把不规范操作提出来为难。3、如果我们能给出不错的解决方案再沟通，人们的抗