F成本管理方案.doc

1、成本管理方案 ( 草案）成本管理是企业管理的基础， 降低成本既是提高企业经济效益的有效手段，也是企业管理的永恒主题！为了进一步加强公司的成本管理工作，明确各环节的成本责任，分解成本（利润）目标，细化成本项目，强化成本（费用）的过程控制，降低成本消耗，节约费用开支，提高经济效益，保证公司经营目标顺利实现，特制定本方案。一、基本思路1 、以计划价格体系作为内部成本核算的基础。计划价格体系主要包括三个方面：一是所有物资（具体到品种、规格）的采购计划价，二是所有产品（具体到品种）的销售计划价。三是包括劳动生产、成本消耗、工资核算、期间费用等方面的标准定额。2 、将公司总利润分解为五大利润中心。这五大利

2、润中心分别是：生产利润中心， 责任部门生产部， 具体核算以生产线为利润核算的基本单位。（下述计算公式即以生产线为基本核算单位， 如：不定形生产线、预制件生产线、透气砖生产线 等。 ）生产利润该生产线当月入库产品总产值当月原料实际消耗包装材料实际消耗电费消耗辅助材料消耗备品备件消耗工资及福利费应缴税金（增值税及附加税）技术利润中心， 责任部门技术质量部。 具体核算以当月实际入库的所有产品为核算对象。技术利润 入库产品品种重量 （或数量） 吨（或单位） 产品原料费目标定额吨 （或单位） 产品原料费技术配方设计值） 吨（或单位） 产品原料费目标定额由公司制定。供应利润中心， 责任部门供应部。 具体核

3、算以当月实际采购入库的所有物资为核算对象。供应利润 入库物资品种数量（单位物资采购计划价单位物资采购实际价） 管理利润中心， 责任部门企管部及各相关部门。 具体核算以当月实际发生的期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）为核算对象。管理利润 各项费用目标定额（或计划值）各项费用实际发生额 大包工程利润中心， 责任部门销售公司。 具体核算以大包工程业务网点为核算的基本单位。大包工程利润 （各业务网点当月销售收入结算额该业务网点当月的实际物料消耗大包工程相关费用）其中：实际物料消耗该业务网点期初库存（含库存产品、物料、在线残值）该业务网点本月发货产值该业务网点本月外购物料价值该业务网点期末库存（含

4、库存产品、物料、在线残值）3 、利润目标分解到部门，成本费用指标控制责任落实到个人。4 、利润指标及成本费用指标完成情况与部门领导的当月绩效工资挂钩，与部门的当月奖金挂钩。二、核算体系本公司实行公司与部门（或单位）两级核算体系。公司配备专职成本会计，负责各项成本（费用）定额的制定、控制、计算与考核。具体任务是：、根据公司以往年度的实际情况和其他有关资料， 采用科学的方法进行成本预测， 拟建各种降低成本的方案， 以此为基础制定成本费用指标、编制成本计划。、将成本费用指标分解落实到各部门， 并对成本费用的执行情况进行定期检查和考核。、根据企业的消耗定额、成本费用指标，对企业发生的各项成本费用支出进

5、行控制和审核，正确计算各种产品的总成本和单位成本，认真计算实际成本费用与定额成本费用之间的差异并分析其原因，及时揭示存在的问题。、根据计算出的实际成本费用进行成本费用分析， 通过成本分析揭示影响成本费用升降的各种因素及其影响程度， 正确评价企业内部各责任单位在成本管理中的业绩。各部门设成本费用核算员（可兼职） ，主要负责本部门成本费用指标的分解、控制及数据的统计和分析。具体任务是：、按公司下发的成本费用指标分解落实到生产线、 班组和个人，控制成本费用的支出，发现问题及时解决 ,保证成本费用指标的完成。、月末准确核算生产成本及各项费用消耗情况，分析成本费用节超的原因，制定降低成本费用的具体措施。

6、 每月末进行库存盘点工作（包括库存原材料、辅材、包装物、备件备品、模具、燃料、产成品、在产品、废料等）并填制物资平衡表。三、核算方案、方案说明：本方案的特点是根据公司的五大利润中心目标， 将各项成本费用指标具体分解到各部门， 针对每一项指标进行控制核算， 然后对总的指标进行核算，计算出各单位的总成本（总费用） 。上月末，销售部编制本月的销售发货计划，经部长签字，销售公司总经理审批后报送公司经理层并下发至生产部及相关单位。本月初，财务部依据单位计划成本费用指标并根据生产部下达的品种生产作业计划、 产量制定出公司及各部门的经营成本计划，该计划的主要目的是为将来公司逐步实行预算化管理打基础。月末，财

7、务部根据销售管理部提供的各品种实际入库产量， 依据该品种的各项成本费用指标重新计算出该品种当月的各种成本费用定额，然后与实际消耗的生产成本实际值进行对比， 按奖罚考核办法进行考核。、生产成本计算方法A. 原材料技术质量部各技术工程师负责编制个人所管辖生产线当月生产品种的工艺技术配方并核定各品种吨产品原料费用，经技术质量部部长审批后下发执行，超出目标定额的工艺配方， 必须经过总经理批准。财务部按核定的吨产品原料费用定额结合该品种产量汇总后即得出该生产线当月的总原料费用定额， 月末根据各生产线的实际原材料消耗额与总原材料费用定额对比，按节奖超罚原则进行奖罚。B.包装材料财务部根据核定的各生产线吨产

8、品包装材料费用定额并结合实际入库产量计算出各生产线包装材料费用定额，然后与各生产线实际消耗的包装材料费用，对比分析进行奖罚。C.辅助材料财务部根据公司制定的各生产线吨产品辅助材料费用定额结合实际入库产量计算出各生产线辅助材料费用定额，然后与各生产线实际消耗的辅助材料费用对比分析进行奖罚。D.备品备件同上E.燃料同上F.模具同上G.电费同上H.工资、福利据实摊入成本即可。I.期间费用月初财务部根据各相关部门期间费用定额先做出期间费用预算计划，并对各项费用实行动态控制，超计划费用未经总经理批准，不予盖成本审核章，未加盖成本审核章的票据，财务部一律不得结算。月末，将各项费用的实际发生额与计划额相比，

9、按规定进行奖罚。四、方案配套要求、各单位要求做好领料、用料记录，半成品生产，成品入库记录等基础工作，以供成本考核、稽核、备查。、各单位做好月底盘库工作。具体规定如下：每月结账日期为当月月底次日上午 8 点。每月有关部门要按时对库存物资进行盘点，要做到帐、卡、物相符。每季度要对各自部门的物资进行自盘自查，发现物资品种、规格串户及数量不相符时， 应认真查找原因编制盘存表， 经部门领导签署意见后上报公司，由公司领导核实批准后方能进行适当调整。各部门要成立由部门一把手任组长的盘库清查小组， 并实行组长负责制。各盘库清查小组次月 3 日前向财务部报送月末库存物资盘存表（注明部门、时间、制表人） 。财务部

10、对部门的月末库存物资进行抽查，发现报表与实物不符或报表内数据关系错误， 每处罚责任人元，罚部门领导 50 元。五、各单位应注意的问题、领导（特别是一把手）必须从思想上要重视起来，要带领员工酿造“人人抓成本”的管理氛围，不断强化成本意识、增强节约观念。、要对目标进行层层分解，加强成本的事前控制。具体来说，就是要做到：生产线长控制大指标，车间班组控制分指标，工序、机台、个人控制小指标，人人都有控制指标，每个指标都为人所控制，真正形成一个“横到边，纵到底”的指标层层分解、层层落实、层层控制、层层考核的有机整体。、加强领料过程控制，规范物资领用渠道，做到定人开票、专人负责，同时要重点加强生产过程中物料

11、使用情况的记录和监督工作，逐步推行班组成本核算制度，以加强成本的事中控制。、积极做好成本数据的统计、核算、分析及信息反馈，找出问题，及时制定改进措施，以加强成本的事后控制工作，更好地为降低成本服务。、各生产线长在每周的生产调度会上，必须就产量完成情况、成本消耗情况、 产品质量状况分别进行专题汇报， 否则每次扣罚线长50 元。、报表传送：按附表要求执行，并要做好记录。每迟报一天罚报表人 30 元，罚单位一把手 50 元。所有报表，必须由部门领导签字，并加盖本部门公章，否则，财务部可不予接收。五、奖罚制度公司分以下三种情况分别进行奖罚：、成本消耗额可用数据考核的，按以下规定奖罚（考核部门 财务部）

12、：原材料节约（或超支）部分按 10%奖励（或处罚）；辅材、包装物、模具、备品备件、电费节约（或超支）部分按 5%奖励（或处罚） ;、期间费用的奖惩规定为：超十罚二，节十奖一。节余金额可累计使用，不得提前预支费用。遇特殊情况，应由总经理特批，方可计入不可预料费或其他费用。六、预期目标、成本计划与实际相符性逐步增强；、生产线针对不同品种采取不同措施，向内挖潜降成本，确保各类产品预期利润目标的逐步实现；、为分品种核算出各种产品的实际生产成本打基础，为销售报价提供数据，为品种结构调整、技术进步提供方向性指导。附表：报表传送时限要求序号报表名称责任单位1产品入库月报表销售部2物资领用分摊表供应部3物料平

13、衡月报表供应部、生产部4工资表企管部5大包工程盈亏表销售部6大包业务网点物料平衡表销售业务经理7吨产品原料费报表技术质量部8销售发货统计报表销售部9电费分摊表生产部10月度销售（发货）计划销售部11月度品种生产作业计划生产部12原料采购申请技质部13其他物资采购申请各单位14物资采购计划供应部报送时间次月 2日次月 3日次月 3日次月 8日次月 5日次月 2日次月 1日次月 2日次月 3日上月 26 日前上月 28 日前上月 29 日前上月 29 日前上月 30 日前五大利润中心成本费用标准为了降能节耗， 提高公司的经济效益， 保证公司五大利润中心的目标得以顺利实现，形成人人肩上有重担，人人心

14、中有责任，从而使公司的管理工作规范化、制度化、科学化，特制定本标准。1、生产利润（ 1）生产部费用标准：（ 2）各生产线费用标准：A不定型生产线：百元产值含原料费45%，制造费用总量控制4%，其中：包装费 55 元/吨、辅材 5 元 /吨、备件 2.2 元/吨。B 预制件生产线：百元产值含原料费%，制造费用总量控制%，其中：包装费元/吨、燃料费元/吨、模具费元/吨、辅材费元/吨、备件元/吨。C 透气砖生产线：百元产值含原料费40%，制造费用总量控制12%，其中：包装费 150 元/吨、燃料费 40 元/吨、模具费 50 元/吨、辅材费 50 元/吨、备件 8 元/吨。钢包砖生产线：百元产值含原

15、料费57%，制造费用总量控制10%，其中：包装费 70 元/吨、燃料费 20 元/吨、模具费 60 元/吨、辅材费 10 元/吨、备件 10 元/吨。、技术利润（1）吨砖原料费标准不定形 45%预制件透气砖 40%钢包砖 57%（2）费用标准：技术服务费元/月；书籍资料费500 元/月；外检费 1000 元/月。、供应利润（ 1）供应利润目标：万元 /月。（ 2）供应费用标准：、管理利润，目标为零，即不得超支。其中：管理费用控制标准：（ 1）董事长招待费 2000 元。（ 2）副董事长招待费 1000 元。（ 3）总经理招待费 1500 元。（ 4）副总经理招待费 1000 元。（ 5）办公费

16、 1500 元/月。各部门标准由企管部制定并考核控制。（ 6）职工教育费 1000 元/月。（ 7）文印费 1000 元/月。（ 8）电话费 20000 元/月。（ 9）燃油费 2000 元/月。（ 10）车辆维修费 1000 元/月。（ 11）零星基建维修费 1000 元/月。（ 12）领导差旅费 2000 元/月。（ 13）办公设备维修、电脑耗材、备件费 1500 元/月。（ 14）排污费 2000 元/月。（ 15）董事长不可预料费 10000 元/月。（ 16）总经理不可预料费 10000 元/月。（ 17）低值易耗品 1000 元/月。（ 18）宣传、消防费 500 元/月。销售费用标准：业务费用标准按回款额的