牛津管理学——职场新人成功的秘诀14

1、希尔在2007年哈佛商业评论(Harvard Business)上发表题为如何当老板(Becoming the Boss)的文章，文中说，新任经理陷入了一个关系网，不光是跟下属的关系，还有跟老板、同级，以及公司内外的其他人的关系，这些人都会对新任经理提出严酷的要求，有时还会互相矛盾。结果造成日常工作压力很大、十分忙乱，而且没有章法。她引用了一位新任经理的说法：成为经理跟当老板不一样，当经理就好像成了人质。新任经理只有抛开对权力的错误观念，认识到需要跟方方面面的人协商，否则就可能面临挫折和失败。错误观念2：权力来自经理这个位置。新任经理常常认为手中的权力是自己的头衔带来的。但实际上，希尔写道，新

2、任经理很快就会发现，要求下属做事时，对方不一定会响应。事实上，下属越有才能，就越不太可能完全服从命令。随着时间的推移，好经理发现，为了行使重要的职权，就必须要赢得下属的尊敬和信任。他们需要向下属展示自己的品格、胜任工作的能力和解决问题的能力，这样下属才可能服从他们的领导。错误观念3：经理必须控制下属。新任经理们对自己的角色还没有安全感，他们常常会要求下属绝对服从命令，特别是在上任伊始。不过，他们会慢慢地学到一点，那就是服从命令不等于有责任感。希尔写道，如果人们没有责任感，他们就不会积极主动；如果下属不积极不主动，经理就无法有效地把工作委派给下属。经理们面临的挑战是培养下属们实现共同目标的强烈共

3、同责任感，而不是盲目服从指挥。错误观念4：经理们必须注重培养良好的个人关系。希尔说，经理们不应把精力放在建立友谊上，而是要创建团队。她写道，当新上任的经理只关心一对一的关系时，他们就会忽视有效领导的一个基本方面，即利用团队的集体力量来提高个人业绩和责任感；通过影响团队文化（团队的准则和价值），领导者可以激发团队中各类人才解决问题的能力。错误观念5：经理的工作是确保事情顺利进行。保持业务顺利进行是项艰巨的任务，可能会耗费一位新任经理的全部时间和精力。不过希尔写道，如果经理做的只有这些，那他就大错特错了。她写道，新任经理还需要意识到他们有责任提出并发起能改善团队业绩的各种改变；常常，也是出乎大部分

4、人意料的是，这意味着挑战他们正式职权范围以外的组织程序或是组织结构。只有当他们明白这点的时候，才能开始严肃地对待自己的领导责任。商业杂志的封面满是他们的靓照；有关他们卓越领导力的报道屡屡见诸报端；他们公司的股票被热炒追捧。他们是商界最耀眼的明星、英雄、天才和巨头。 然而，就在他们风光了几年甚至几个月之后，他们所领导的公司就倒闭了。主要业务都停顿下来了，员工被解散，公司股价一落千丈。尘埃落定之后，我们发现这些领导者摧毁的价值难以数计。 这怎么可能呢？这些商界领袖怎么会跌落得如此之快？每年，我们都会看到很多企业经营失败的例子，它们的失败是因何而致的呢？ 为了回答这个问题，我们仔细研究了51家公司，

5、发现导致它们失败的原因不过寥寥几个，却根深蒂固。一些乍看起来毫无共同之处的企业都因为相同的原因遭遇滑铁卢。 这些原因包括： 管理理念有问题，使得公司不能正确认识现实。 盲目乐观或自欺欺人，长期以来不能正视现实。 用以处理紧急信息的沟通体系出现了故障。 管理层领导素质不高，从不顺时而变，一条道走到黑。 这些领导者之所以一败涂地，不是因为他们不能胜任自己的工作，而是因为他们有一种特殊的天赋-将小疏忽变成大灾难。 原因何在？由于他们的缺点非常明显，我们姑且把它们总结为失败人士的七个习惯。一、视自我为环境主宰成功的领导者都是顺时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。他们知道，不管自己过去在事业上

6、有多么成功，他们永远受制于千变万化的商业环境。由于无法让所有的事情都按照自己的意愿发生，他们必须不断想出一些新点子、新举措以应对各种新出现的情况。不管公司经营得有多成功，其整体商业计划都必须随环境变化不断重新调整、重新商讨。 有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为他们可以向周围的一切发号施令。他们认为自己的成功与公司的成功是因为他们的个人能力所致。 很多CEO都认为，凭他个人的能力就可以掌控决定公司成败的所有因素。在他们看来，公司里的其他人都是为搭建他个人构思中的公司而存在。 莫辛莫贾恩鲁里（Mossimo Giannulli）在捕捉服装设计的流行趋势方面颇有一点天

7、分，他因此而认为自己还是一个商业奇才。结果，他所制定的公司快速发展计划深受成本超支、货物迟交、系统不当之害-令公司股价下跌了90%，直到那个时候，他才最终走下公司高位。 对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最终会独占市场，因为其产品是业界最好的。但他没有及时根据市场的需要而转变生产，而是违背了计算机普及化的原则（价廉而多功能），集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销、客源流失、债务累累，终致破产。二、将公司与个人混为一体和第一个习惯一样，这个习惯看起来似乎也是对公司有利的。毕竟，我们都希望公司领导者对公司百分百尽心。但是，我们可以从导致

8、企业失败的众多因素中得出启示，失败的高层管理者总是过分将自己与企业混为一体。 如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。 三星公司（Samsung）的CEO李健熙（Lee Kun-Hee）因为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，三星汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。 如果CEO过分将自己与企业混为一体,他们就会倾向于根据自己的喜好而非公司的利益来做出商业选择。Cabletron公司之所以忽视营销，主要是因为其共同创始人克雷格

9、本森（Craig Benson）讨厌营销。AMD的杰里桑德斯（Jerry Sanders）非常不喜欢英特尔（Intel），多年来时有抨击之词。而有的时候，这种抨击也明显伤害到AMD公司自身。三、唯有自己才能正确决策我们常常为这样的公司领导者所折服：他总能迅速抓住事件重点，果断做出决策。一直以来，我们就被告知，应该崇拜那些决策迅速的高层管理者。 但是，以上描述的情景其实只是一种幻像。因为，在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致于没有机会去考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法

10、。 这些决策模范还有另外一个相同点：他们只会学习从自己已知的那个知识体系中直接延伸出来的东西。沃尔夫冈施米特（Wolfgang Schmitt）就是这样一个典型的例子。乐佰美（Rubbermaid）办公用品部的前任主管约翰马里奥托（John Mariotto）是这样描述施米特的：沃尔夫的问题在于，凡是他不赞同的事情，他就不会去听-也听不进去-别人的意见。在他身边几乎没有人敢与他持不同意见。更早担任乐佰美CEO的斯坦利高尔特（Stanley Gault）以一句更简单的话指出了施米特的问题：他拒绝接受任何意见和建议。 这些领导者通常对公司事务拥有决定性的发言权。最终，无所不知的高层管理者对谁也信不

11、过。碰上稍难一点的问题，他们就会认为自己才是组织惟一可以依赖的做出最后决策的人。四、固执己见，铲除异己胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最主要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到他们所设立的目标而奋斗。举个例子，如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么照计划行事，要么卷铺盖走人。several group number, then with b a, =c,c is is methyl b two vertical box between of accurate size. Per-23 measurement, such as proceeds of c values are equal and equal to the design value, then the vertical installation accurate. For example a, b, and c valueswhile on horizontal vertical errors for measurement, General in iron angle