海尔集团的人力资源管理

1、海尔集团的人力资源管理一、以人为本海尔的创新用人机制1、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作， 人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。 因此，现代的企业总是把人力资源 开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。在海尔领导看来， 企业不缺人才， 人人都是人才， 关键是将每一个人所具备的优秀品质 和潜能充分发挥出来。 海尔集团总裁张瑞敏认为， 企业领导的主要任务不是去发现人才， 而 是去建立一个可以出人才的机制， 并维持这个机制健康持久的运行。 这种人才机制应该给每 个人相同的竞争机会。为此，海尔人“变

2、相马为赛马”， 在全体员工高度认同的情况下，不 断提升、完善这一竞争机制海尔的赛马机制具体而言，包含 3 条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能， 人尽其才； 三是合理流动，动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是， 充分发挥每个人 的潜能， 让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力， 又能够将压力转换成竞争的 动力，这就是企业持续发展的秘诀即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才 的竞争。有什么样的人才就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中 取胜。2、三工并存、动态转换海尔集团实行“三工并存、 动态转换”制度。 三工， 即在全员合同制基础上把员工的身 份

3、分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等 ），并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。3、升迁机制海豚式升迁“海豚式升迁”， 是海尔人力资源管理的一大特色。 有的经理职位已经很高了， 但是他 如果缺乏某方面的经验， 也要派他下基层； 有的管理者各方面经验都有了， 但综合协调能力 较低，也要派他到相关部门去锻炼。二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路， 建立了一个能 够充分激发员工活力的人才培训机制， 最大限度地激发每个人的活力， 充分开发利用人力资 源，从而使企业保持了高速稳定的发展

4、势头。1、海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么， 缺什么补什么， 急用先学，立竿见影”。 在此 前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是 每个员工在工作中必须首先声明的内容， 这就是企业文化的内容。 对于企业文化的培训， 除 了通过海尔的新闻机构海尔人进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外， 重要的是由员工互动培训。2、海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。 海尔在进行技能培训时重点是通过案例、 到现场进行 的“即时培训”模式来进行。3、海尔的个人职业生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位， 上至集团高层领导

5、，下至车间一线操作 工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划， 搭建了个性化发 展的平台，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。三、“斜坡球体理论”和激励机制“斜坡球体理论”是海尔用人机制和激励机制的理论基础， 海尔认为，员工和企业好比 斜坡上的球体。由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性 要想处它住上移动， 就需要来自内外两种力量的支撑和推动。 内在动力来自于员工自身素质的提高和对企业目标 的认同和自觉的努力， 这是根本；外在动力来自于分业的激励机制和企业文化的影响。 当支 撑力和推动力大于下滑力时，才能使员工不断提高，使企业不断发展。1、多种形式

6、的与绩效挂钩的工资制度和物质激励手段海尔的工资改革的原则就是将工资与员工的劳动效果、 工作业绩挂钩，真正实行“多劳 多得，少劳少得，不劳不得” 的目标，彻底打破平均主义。激发劳动者的工作热情海尔集 团根据不同岗位、不同管理层采取多种上资形式。2、注重精神激励1）鼓励员工创造发明。海尔规定，凡是员工发明、改革的工具明显地提高劳动生产率， 可由所在部门逐级上报厂职代会讨论通过，并以发明或改革者的名字命名该项创新与发明， 公开表彰宣传，并给予现金奖励。2）鼓励员工参与管理。员工参与管理的程度，既反映了员工融于企业的程度，又反映 了企业文化被认同的程度。海尔以人为本、尊重员工的意见、 建议，规定职工提出的合理化 建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，并设置了海尔希望奖，合理化奖等。3）“职工生涯设计”。海尔为员工设定了三种“职业生涯设计”：管理人员、专业人 员和工人。这是根据每个人的特点制作的， 其中每个工作目标都和本人协商确定， 每一种工 作都有升迁的方向。如果需要提高，马上可以进行有针对的培训。4）创立“三心”工程，增强职工向心力：在