高绩效运营管理培训之零缺陷模块

1、高绩效运营管理培训之高绩效运营管理培训之“零缺陷零缺陷”模块模块2011年6月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止|McKinsey & Company1模块综述模块综述实施流程知识与能力建设评估矩阵|McKinsey & Company2缺陷的定义缺陷的定义什么是缺陷？什么是缺陷？当某个成品或半成品出现超出当某个成品或半成品出现超出规范的特点时，表明我们有一规范的特点时，表明我们有一个个“缺陷缺陷”前提是明确定义产品前提是明确定义产品或半成品的规范或半成品的规范缺陷带来的后果缺陷带来的后果直接后果直接后果报废缺陷报废缺陷返工返工降级处理降级处理处理索赔处理索赔对企业经济效益的

2、影响对企业经济效益的影响损失物料成本及毛利1增加返工成本损失毛利索赔成本1 考虑机会成本资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company3首先要转变观念首先要转变观念 目标是零缺陷目标是零缺陷目前目前未来未来机器有缺陷再机器有缺陷再正常不过了！正常不过了！我们要让我我们要让我们的机器不们的机器不再有缺陷！再有缺陷！资料来源：麦肯锡关于缺陷的基本假设关于缺陷的基本假设大部分缺陷是由简单原因导致的缺陷能够被极大地缩减，甚至无需对机器进行复杂改变12|McKinsey & Company4基本假设之一：大部分缺陷是由简单但隐蔽的原因导致的基本假设之一：大部分缺陷是由简单但隐蔽的原因导致的Ham

3、el and Prahalads thought experiment about monkeys learned behavior illustrates their point that past experiences can create mindsets that limit current performance表面反映出的各表面反映出的各种缺陷种缺陷实际隐蔽的各种实际隐蔽的各种异常情况异常情况人员人员 (man)机器机器 (machine)方法方法 (method)材料材料 (material)没有遵循标准没有遵循标准震动，灰尘，磨损震动，灰尘，磨损衡量工具不合适衡量工具不合适上

4、游过程材料有划痕及附尘上游过程材料有划痕及附尘缺陷缺陷隐藏的异常情况隐藏的异常情况4M因素因素资料来源：麦肯锡1|McKinsey & Company5基本假设之二：缺陷能够被极大地缩减，甚至无需对机器进行复杂改变基本假设之二：缺陷能够被极大地缩减，甚至无需对机器进行复杂改变资料来源：麦肯锡缺乏动缺乏动力力故障故障速度损失速度损失突然停止突然停止创立，调整创立，调整过程缺陷过程缺陷产量缩减产量缩减糟糕的工糟糕的工作环境作环境缺乏能力缺乏能力2|McKinsey & Company6零缺陷的总体思路和主要方法零缺陷的总体思路和主要方法缺陷数量降低缺陷通常需要经历两个阶段降低缺陷通常需要经历两个阶

5、段第一阶段：显著降低缺陷数量第二阶段：持续改善，接近“零缺陷”时间分析确定缺陷来源分析确定缺陷来源恢复状态和设置标准恢复状态和设置标准寻找经常性缺陷模式的寻找经常性缺陷模式的根本原因并解决根本原因并解决资料来源：麦肯锡示意本轮工作重点本轮工作重点123|McKinsey & Company7模块综述实施流程实施流程知识与能力建设评估矩阵|McKinsey & Company8通过三个步骤来达到减少质量缺陷的目的通过三个步骤来达到减少质量缺陷的目的分析确定缺陷来源分析确定缺陷来源恢复状态和设置标准恢复状态和设置标准寻找经常性缺陷模式的寻找经常性缺陷模式的根本原因并解决根本原因并解决通过数据分析，

6、确定重点关注的质量缺陷模式设定重点关注的质量缺陷模式的改善目标制作QA矩阵分析确定关键流程确定设备、方法和材料的理想状态和现实差距恢复关键设备的理想状态对关键设备贴标签，寻找异常点汇总标签，总结异常点，并制定短期和中长期措施定义并实施清洁，检验和润滑标准 恢复关键方法的理想状态讨论、更新和细化规范的方法培训操作人员1.11.21.32.12.22.32.42.52.6评估确定不能实现或维持的未来状态/参数针对具体未达标状态，进行根本原因分析确定工作方案和计划并实施资料来源：麦肯锡1233.13.23.3关键活动关键活动|McKinsey & Company9通过数据分析，确定重点关注的质量缺陷

7、模式通过数据分析，确定重点关注的质量缺陷模式*裂纹/*预焙块废块统计表预焙块废块统计表块，2010年1月- 2011年3月1.1资料来源：麦肯锡本轮重点关注的质量缺陷模式本轮重点关注的质量缺陷模式1分析确定缺陷来源示例|McKinsey & Company10设定重点关注的质量缺陷模式的改善目标设定重点关注的质量缺陷模式的改善目标*各缺陷模式废块占总产量百分比各缺陷模式废块占总产量百分比%1.2资料来源：麦肯锡1分析确定缺陷来源示例|McKinsey & Company11制作制作QA矩阵分析确定关键流程矩阵分析确定关键流程1.3IIIIIIII明确标示明确标示要素分析并汇总要素分析并汇总确定

8、关键流程确定关键流程资料来源：麦肯锡1分析确定缺陷来源示例|McKinsey & Company12明确标示明确标示I资料来源：麦肯锡1分析确定缺陷来源示例|McKinsey & Company13II通过现场考察和头脑风暴，量化生产流程与关键缺陷模式的相关程度通过现场考察和头脑风暴，量化生产流程与关键缺陷模式的相关程度资料来源：麦肯锡1分析确定缺陷来源示例|McKinsey & Company14确定关键流程确定关键流程III资料来源：麦肯锡关键流程成型 成型成型 湿混焙烧 焙烘成型 干混成型 糊料冷却成型 配料原料预处理 沥青1分析确定缺陷来源示例|McKinsey & Company15

9、确定设备、方法和材料的理想状态和现实差距确定设备、方法和材料的理想状态和现实差距2.1资料来源：麦肯锡2恢复状态和设置标准示例|McKinsey & Company16对关键设备贴标签，寻找异常点对关键设备贴标签，寻找异常点2.2资料来源：麦肯锡2恢复状态和设置标准|McKinsey & Company17汇总标签，总结异常点，并制定短期和中长期措施汇总标签，总结异常点，并制定短期和中长期措施2.3资料来源：访谈；小组讨论2恢复状态和设置标准示例|McKinsey & Company18定义并实施清洁，检验和润滑标准定义并实施清洁，检验和润滑标准2.4资料来源：麦肯锡责任明确，责任明确，记录详

10、尽记录详尽避免重避免重复措辞复措辞位置合理位置合理 明确润滑频明确润滑频率，便于记录率，便于记录追踪追踪 明确清洁部明确清洁部位及频率，位及频率，便于记录追踪便于记录追踪2恢复状态和设置标准|McKinsey & Company19讨论、更新和细化规范的方法讨论、更新和细化规范的方法应该具有的方法应该具有的方法是方法是否存在?制定单点教程否按计划按计划培训培训2.5是否详细、完整并与实际相符？清晰、易懂、有利传播？是否是否完善单点教程完善单点教程资料来源：麦肯锡2恢复状态和设置标准|McKinsey & Company20设计培训矩阵，设计培训矩阵， 了解操作人员现有技术水平和讨论目标水平，了

11、解操作人员现有技术水平和讨论目标水平， 制定培训计划制定培训计划2.62恢复状态和设置标准示例充分了解操作人员的当前水平及接受能力合理设置操作人员培训后可以达到的目标水平并进行追踪考核资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company21评估确定不能实现或维持的未来状态评估确定不能实现或维持的未来状态/参数参数糊料温度压头温度边模温度底模温度振动时间推杆和炭块垂直度生块高度生块重量体积密度推块小车和过渡板推块小车和冷却链混捏锅导热油温度改质沥青软化点生块规格湿混温度 （改质沥青）混捏锅外表温度沥青高位槽温度混捏锅料量干混温度 （改质沥青）混捏锅外表温度干混料量配料秤精度4-1mm粒级占填充

12、料比例煅后焦比电阻煅后焦真比重状态状态/参数参数单位单位目标目标实际实际1是否达标是否达标3.13寻找经常性缺陷模式的根本原因并解决S-mmKgg/cmmmmmmmTT%mm2/mg/cm3140595514051101060-90无偏差603694451.625mm高出冷却链部分10mm275-29095-1051570665603（6）180550170-1813.2-3.61705502.6-2.955705502.031 成型车间2011年5月23日-25日生产数据平均值1629414010874无偏差6099451.632.255%11%5%20.1%1%30.1%4不了解与产品质量

13、有关的机器的情况1研究与产品质量有关的机器的情况。恢复机器基本情况2确定与产品质量有关的机器的情况。恢复机器最佳情况3维护与产品质量有关的机器的情况4偶发缺陷和长期缺陷之间没有区别1正在采取行动以消除偶发缺陷2正在采取行动以消除长期缺陷3已实施行动来消除长期缺陷4不是对所有机器进行缺陷数据收集1对所有机器进行缺陷数据收集2研究自动进行的缺陷探测3已实施自动进行的缺陷探测4资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company31将评分放在一张图表上，以便于更直观的了解目前的水平将评分放在一张图表上，以便于更直观的了解目前的水平资料来源：麦肯锡a. 缺陷所占百分比缺陷所占百分比d. 缺陷探测缺陷

14、探测b. 质量维护质量维护c. 偶发及长期缺陷偶发及长期缺陷1234432112344321第一等级第二等级第三等级第四等级示例改进前改进后|McKinsey & Company32以结果为依据的评价以结果为依据的评价以过程为依据的评价以过程为依据的评价评分点评分点得分得分 小组中所有成员被分配的任务是否明确？ 小组设置目标问题的原因是否明确？与公司/地区的关键业绩指标是否有明确联系？ 路线及总体规划是否清晰明确？总体规划是否不断更新？ 每个步骤的目标是否明确？ 每个步骤的目标是否被细分为具体活动？ 是运用根本原因分析工具来分析问题？是否详细记录分析过程及结果？ 是否进行反复出现的问题/单一问

15、题分析并对其不断更新？ 针对问题的根本成因，小组是否通过严密的逻辑制定了举措及实施行动 重要地区是否已恢复至基本情况？ 目标日期内完成的计划行动是否清晰明确？ 每项行动是否有负责人？ 行动计划是否不断更新？ 大部分行动是否能够按时完成？ 是否有证据证明已实施过的行动（OPL，图片，标准，修正. 针对每一步重要改善，是否创建单点教程？ 针对单点教程是否有培训矩阵？对培训所涉及人员是否有计划？ 针对每一个重要地区是否有明确的清洁，润滑以及检验标准？ 小组是否已达成目标或在达成目标方面已取得重大进展？业绩指标趋势是否积极？ 对目标机器地区进行的改善是否明显？ 是否有合适的步骤来固化已取得的成就？1分分2分分3分分4分分资料来源：麦肯锡|McKinsey & Company33EPR评分表评分表评分点评分点评分点评分点得分得分小组中所有成员被分配的任务是否明确？小组设置目标问题的原因是否明确？与公司/地区的关键业绩指标是否有明确联系？路线及总体规划是否清晰明确？总体规划是否不断更新？每个步骤的目标是否明确？每个步骤的目标是否被细分为具体活动？是运用根本原因分析工具来分析问题？是否详细记录分析过程及结果？是否进行反复出现的问题/单一问题分析并对其不断更新？针对问题的根本成因，小组是否通过严密的逻辑制定了举措及实施行动？重要地区是否已恢复至基本