招聘管理与面试甄选技巧

1、招聘管理与面试甄选技巧招聘管理与面试甄选技巧目目 录录i.招聘管理与招聘规划招聘管理与招聘规划ii.结构化面试的流程结构化面试的流程iii.明确招人的标准明确招人的标准iv.如何有效识别和筛选简历如何有效识别和筛选简历v.面试经典问题类别及实施技巧面试经典问题类别及实施技巧vi.面试过程控制及常见误区面试过程控制及常见误区vii.招聘评估与录用决策招聘评估与录用决策、招聘管理与招聘规划、招聘管理与招聘规划根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为

2、: :未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。雾里看花水中望月雾里看花水中望月很难分辩这变幻莫测的世界很难分辩这变幻莫测的世界人来人往花开花谢人来人往花开花谢很难把握这招聘选才的时节很难把握这招聘选才的时节烦恼最是不专业烦恼最是不专业对答如流对答如流 难道就是精英人杰难道就是精英人杰精心包装很难看得真切精心包装很难看得真切你知哪句是真你知哪句是真 哪句是假哪句是假哪一位是西毒东邪哪一位是西毒东邪借我借我一双慧眼吧借我借我一双慧眼吧让我把这纷扰看得清清楚楚让我把这纷扰看得清清楚楚明明白白明明白白 真真切切真真切切高度重视招聘工作高度

3、重视招聘工作招聘招聘= =招募招募+ +甄选甄选招聘管理招聘管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据与内容招聘广告的管理招聘广告的管理招聘现场管理招聘现场管理、结构化面试的流程及前期准备结构化面试的流程及前期准备结构化面试的结构性结构化面试的结构性6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试流程行为逻辑面试流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展

4、开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n行为逻辑面试强调应聘者行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征客观的行为表征，而不是主观的意愿，而不是主观的意愿或概念性的思考；或概念性的思考；n行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工

5、作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。面试问答的逻辑性面试问答的逻辑性面试团的组成面试团的组成面试官的培训与认证面试官的培训与认证制作标准化的面试手册制作标准化的面试手册p前言：前言：本手册的用途及如何使用本手册本手册的用途及如何使用本手册p招聘计划表：招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程流程p各招聘岗位的各招聘岗位的职位说明书职位说明书p招聘团的组成及其分工：招聘团的组

6、成及其分工：不同部门与不同职级不同部门与不同职级p各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表p简历筛选记录表、面试评估表等表单简历筛选记录表、面试评估表等表单p特别事项：特别事项：对专门事项的说明。对专门事项的说明。面试场地选择与座位安排面试场地选择与座位安排 intel 公司的结构化面试公司的结构化面试、明确招人的标准明确招人的标准比尔比尔盖茨在中国能找到工作吗？盖茨在中国能找到工作吗？首先面试外语（中文），不会说，没戏；首先面试外语（中文），不会说，没戏；接下来计算机，只会接下来计算机，只会windows，太弱；，太弱；然后是学历，不用看了，肄业生；然后是

7、学历，不用看了，肄业生；户口：不是本市的，暂不考虑。户口：不是本市的，暂不考虑。政治面貌又不是团员，档案也不在单位。政治面貌又不是团员，档案也不在单位。 盖茨，在第一轮筛选中就要遭淘汰。盖茨，在第一轮筛选中就要遭淘汰。 确定招聘的维度确定招聘的维度任职者的冰山模型任职者的冰山模型行行为为表表现现综合能力综合能力难以评价与难以评价与培养培养易于评价与易于评价与培养培养分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直

8、职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情应届毕业生的几个关键素质应届毕业生的几个关键素质如何来确定面试维度如何来确定面试维度确定招聘岗位确定招聘岗位进行职进行职位分析位分析明确任明确任职资格职资格分析成分析成功特征功特征识别任识别任职差异职差异确定岗位确定岗位的的ksa确定能力确定能力素质模型素质模型确定面试维度确定面试维度职位说明书职位说明书样本样本n以职位说明书为基础，根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。

9、主要职责成为确定任职者的ksa主要依据。岗位职责讨论表岗位职责讨论表填写者资料：填写者资料：姓名：姓名： 职务：职务： 征才基本资料：征才基本资料： 年龄要求：年龄要求： 性别要求：性别要求： 学历及专业要求：学历及专业要求： 工作经验要求：工作经验要求： 其它要求：其它要求： 岗位职责：（描述该岗位的工作内容）岗位职责：（描述该岗位的工作内容） 所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质能力模型样本：团队合作能力等级等级1等级等级3等级等级4等级等级2分析关键事件分析关键事件case: 销售经理的关键事件销售经理的关键事件 制定某岗位的面试维度表

10、制定某岗位的面试维度表、如何有效识别和筛选简历、如何有效识别和筛选简历快速、准确筛选大量简历快速、准确筛选大量简历行业及专业工作行业及专业工作时间的连贯性时间的连贯性在各阶段工作时在各阶段工作时间：太长与太短间：太长与太短审读简历的关键审读简历的关键职业发展情况职业发展情况职务、承担职责职务、承担职责的变化情况的变化情况、面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排作出决策，后续安排寒暄、介绍寒暄、介绍1、引入式问题、引入式问题:渐入佳境渐入佳境2

11、、行为式问题：穷追猛打、行为式问题：穷追猛打1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2. 按照按照star的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3. 通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4. 对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证有效的问题表达：star以开放式问题为主以开放式问题为主讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式

12、问题：暗藏玄机、智力（应变）式问题：暗藏玄机4、动机式问题、动机式问题:意欲何为意欲何为5、虚拟情境式问题：身临其境、虚拟情境式问题：身临其境考官：考官：假设你在船上，突然来了只狮假设你在船上，突然来了只狮子，你该怎么做？子，你该怎么做？应聘者：应聘者：我会爬到树上去。我会爬到树上去。考官：考官：爬到树上去？！船上怎么会有爬到树上去？！船上怎么会有树？树？应聘者：应聘者：狮子怎么来的，树就怎么来。狮子怎么来的，树就怎么来。6、压迫式问题、压迫式问题:兵不厌诈兵不厌诈面试要给应聘者多大的压力？面试要给应聘者多大的压力？案例分析案例分析：宝洁公司的面试八问宝洁公司的面试八问应聘者的自我认知应聘者的自我认知 对自我的评价对自我的评价 优点与缺点优点与缺点专题：校园招聘的实施重点专题：校园招聘的实施重点其它招聘选拔方式其它招聘选拔方式、面试过程控制及常见误区、面试过程控制及常见误区面试过程不同阶段的控制重点面试过程不同阶段的控制重点面试过程：掌握主动面试过程：掌握主动面试人有效倾听的技巧面试人有效倾听的技巧如何让应聘者多说如何让应聘者多说回答应聘者的疑问回答应聘者的疑问如何识破应聘者的谎言如何识破应聘者的谎言肢体语言观察技巧t分