供应链管理理论的发展分析

1、1.供应关系的发展“供应”（supple）与“采购”（purchase）是一个硬币的两面，这枚硬币就是交易（trade）。供应商与采购商以“价格谈判”为核心的竞争关系，以价格与交货条件为利益点进行博弈；双方作为交易主体具有不同性质的利益所在，以不尽相同的行为来共同配合完成交易；历史上，非理性的贸易行为甚至运用超经济力量，如外交、政治和战争等手段来获得贸易主动权和更大的经济利益（何明珂，2003）。所有的企业都需要从外部的供应商购买商品和服务，采购管理与供应链管理的发展存在密切关系。制造企业超过一半以上（5070）的销售收入用于从供应商购买原材料、零部件和其它服务。50年代出现了采购的第一个更新

2、更广泛的概念“物料管理”（materialsmanagement），内容包括库存控制、生产控制、分包、运输等；物料管理技术和计算机技术的发展导致了60年代mrp和mrpii的出现；普乐（victorh.pooler）提出“主动采购”的概念，视采购部门为潜在利润中心（profitcenter）；伯特（burt，1984）在研究日本与美国企业在采购运作上的差异后，提出所谓的“一体化采购系统”(integrativepurchasesystem，ips)。供应关系的发展可描述为下图所示：图1供应关系的发展2.供应管理发展的各阶段特点对比从采购到供应链管理，供应管理内容发生了根本性的变化，从关在办公室

3、进行采购到机械式的采购、再到主动式采购，发展成为目前最新的世界级供应管理（注：位于美国内华达州的雷诺供应链管理研究所注册了“世界级供应链管理”worldsupplymanagement这个术语，详见），预示着21世纪供应链管理时代的到来。“世界级”是指公司正在或即将面临在全球环境中参与竞争，企业跨越了职能界限和公司边界，不以部门或企业内部为中心，而以供应链优化为目标，集中精力提高企业及供应链的竞争力为长期目标。本文认为所谓“世界级”，应该理解成“战略级”：成员企业共同基于供应链来协同地制定战略与实施战略，战略管理历史性地超出了单个企业的范围，而不再以单个企业为核心；供应链从一种提高效率的工具变

4、成企业群体共同制订战略的范式。综合分析供应管理的发展，可以得出不同阶段的发展特点：表1供应管理的发展特点供应链战略供应链管理核心竞争力战略采购检查供应环境开发和实现商品战略商品团队专注于规格设计控制风险设计经常性规格影响供应商技术积极选择供应源整合供应战略质量管理接近无缺陷无缺陷的物料和服务驱动源对需求的反应长期合同基于时间的竞争目标收支平衡利益贡献者增加股票价值强调采购价值成本、质量与时间总成本组织交易中心协调采购系统设计供应中心供应商选择不考虑重要采购源开发供应商开发管理联盟和网络关系交易或对抗交易和合作交易、合作和联盟报告级别低层高层管理成员和管理团队数据用于加速处理过程有利采购与定价有

5、利于战略规划从业者要求履行社会责任熟悉主要供应行业信息技术计算机处理书面工作电子商务电子商务ii1.采购商与供应商的关系随着供应链的发展，采购商与供应商的关系发生了质变：从交易关系到合作关系，如下表所示：表2采购商与供应商的关系特点交易合作交流很可能出问题系统化的加强交流连通性独立互相依赖持续改进小重点对新产品开发的贡献很少很多，供应商早期参与退出的困难低难，影响很大持续时间短期长期处理方式被动主动重点价格总成本整合的水平很少或没有高或全部信任度低高供应商的数量很多一个或很少公开帐簿不是质量进入检查系统内设计质量关系内部寻找彼此关系很好资源少-低技术水平专业服务微小改进很大预测共享不是是供应中

6、断可能不可能影响类型策略战略协同4.供应链管理的组织模式供应链管理的出现意味着供应链作为组织而存在，“管理”也暗示着必须存在管理的主体，主体要么是某个成员企业（如核心企业），要么就是架构于成员企业之上的协作组织。供应链管理的组织形式与供应链所处的发展阶段密切相关。供应链管理从机械级、前瞻级、战略级，其组织模式体现了从两两自发管理、跨部门团队、企业间团队的发展趋势。表3不同发展阶段的供应链管理组织级别阶段内容1.机械级内部供应管理没有独立管理组织，以部门间协调为主2.前瞻级供应链管理企业内部的跨部门团队3.战略级战略网络阶段企业间团队，执行供应链战略与协同运营；供应链管理外包（4pl）（1)供应

7、链管理的组织模式供应链管理的出现意味着供应链作为组织而存在，“管理”也暗示着必须存在管理的主体，主体要么是某个成员企业（如核心企业），要么就是架构于成员企业之上的协作组织。供应链管理的组织形式与供应链所处的发展阶段密切相关。供应链管理从机械级、前瞻级、战略级，其组织模式体现了从两两自发管理、跨部门团队、企业间团队的发展趋势。表3不同发展阶段的供应链管理组织级别阶段内容1.机械级内部供应管理没有独立管理组织，以部门间协调为主2.前瞻级供应链管理企业内部的跨部门团队3.战略级战略网络阶段企业间团队，执行供应链战略与协同运营；供应链管理外包（4pl）4.1跨部门团队企业内部各部门在进行与供应相关的活

8、动时，从各个部门中抽调的专业人员组成跨部门团队（cross-functionalteam），目前已经被多数企业普通采用。这些部门可能包括：采购、研发（r&d）、制造、质量、服务（物流）、财务、信息技术（it）等，人员包括管理人员与工程师。跨部门团队涉及到新产品开发、价值链分析与设计、标准化、资源（资金、设备）管理、供应商选择、供应关系及战略联盟的开发、信息平台建设等。跨部门团队在正确的领导下，将产生协同作用：各部门的专业人员提供的专业知识与信息，提高了对处理问题中全面考虑影响因素的可能性；前期参与与充分沟通一定程度上降低了来自其他部门的阻力；对于企业外部的供应商、物流服务商，跨部门团队的协同性

9、比与单个供应人员联系更为有效。4.2企业间团队当成员企业需要在战略上进行协同，协作的深度及频度达到一定程度时，需要建立企业间团队。企业间团队的组织形式完全不同于企业的部门，是虚拟团队（virtualteam），虚拟团队是一种具有共同目标、动态性和灵活性，依靠信息技术（it），跨越时间、空间距离和组织边界而形成的小型群体，主要特点为：一是以任务为中心的动态性，二是以网络技术为沟通手段，三是群体成员异质性，四是无边界性。企业间团队需要解决两个层面的协同问题：一是战略级的协同，二是企业间运营的协同。包括两个层次的虚拟团队运行模式如下图所示：图2企业间团队的分层管理模式（1）战略协同组：各成员企业的高

10、层领导通过及时沟通，共同制定供应链的战略决策，对资源的承诺及提供，在供应链运作过程中动态调整供应链战略；（2）运营协同组：涉及供应链绩效评价、制定激励机制、利润调配等策略性协同，也包括新产品开发、库存战略、运输战略等技术性协作。4.3供应链管理外包与第四方物流埃森哲（accenture）首先提出第四方物流（fourthpartylogistic，4pl）概念，认为4pl是供应链的集成者，集合并管理自身组织和附加服务供应商的资源、能力和技术，以提供全面的供应链解决方案。bade,d.j.mueller等认为，4pl是一个单一组织，制造商或发货商能够将其供应链的全部环节外包给这一组织。4pl可以设计供应链，并提供供应链的全面解决方案。随着4pl的发展与成熟，供应链成员企业间的运营协同职能可以外包给4pl。4pl具有比3pl更加专业的供应链运作能力，通过将供应链管理外包，各成员企业可以集中于其核心能力的发展。4pl具有物流体系综合规划、物流创新的能力，具有世界级水平的供应链策略制定和业务流程再造能力，信息平台建设的能力。但企业间团队的“战略协同职能”（战略决策、资源承诺与提