第10章：培训与开发

1、中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所人力资源管理概论人力资源管理概论培训与开发中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 20072 企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。闻。 松下幸之助松下幸之助 中国人民

2、大学公共管理学院组织与人力资源研究所 20073彼得彼得德鲁克认为：德鲁克认为：“知识只有通过有目的、有系统、有组织的学知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知识才会变成力量。习，知识才会变成力量。” 如何化知识为力如何化知识为力量（量（power), 使其产生价值（使其产生价值（value),并通过并通过有组织有系统的学习方法，提高员工的附有组织有系统的学习方法，提高员工的附加值与经验积累，已经成为建立知识企业加值与经验积累，已经成为建立知识企业的关键。的关键。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 20074松下商学院松下商学院u松下商学院是为松下集团培养销售经理的一年制商业大学

3、。自1970年创办以来，为松下公司培养了3000多名专业人才。 商学院的教育方针和教学内容十分有趣。它融中国儒家哲学与现代企业管理于一炉对学员进行着严格的教育。 商学院的纲领是，坚守产业人的本分，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展作贡献。商学院的信条是，和亲和作，全员至诚，一致团结，服务社会。 商学院的研修目标是中国古典大学中的“明德”竭尽全力身体力行实践商业道德、“亲民”至诚无欺保持良好的人际关系、“至善”为实现尽善尽美的目标而努力。 商学院的作风是，寒暄要大声，用语要准确，行动要敏捷，服装要整洁，穿鞋要讲究，扫除要彻底。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 20075u我们

4、来看一下学员一天的学习和生活情况。 清晨5时30分，松下电器公司的旗帜冉冉升起。 6时，象征进攻性的“咚咚”的鼓声把大家唤醒。 6时10分，全员集合。点名之后，各个学员面向故乡，遥拜父母，心中默念：“孝，德之本也，身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也。立身行道，扬名于后世，以显父母，孝之终也。”接着，做早操。然后，列队跑步3公里。7时10分，早饭。每顿饭前，全体正襟危坐，双手合十，口诵“五观之偈”，飘飘然，若在世外：一偈“此膳耗费多少劳力”，二偈“自己是否具有享用此膳之功德”，三偈“以清心寡欲为宗”，四偈“为走人之正享用此膳”。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 20076u饭后

5、，还要双手合十，诵念：愿此功德，广播天下，吾与众生，共成道业。 7时50分，商业道德课。通常学习大学、论语、孟子和孝经，确立“经商之道” 8时40分，早会。全体师生集合，站成方队，朗诵松下公司的“纲领”、“信息”和“精神”，齐唱松下公司之歌。 9时，以班为单位，站成一圈，交流经验。 9时10分至下午时，4节业务课。由讲师讲解经营之道，诸如，经营思想、经营心理学、市场学以及顾客接待术和商品推销术。 如何接电话、打电话，也是其中的科目之一。要求在接、打电话时，正襟危坐，聚精会神，不许吃东西，不许吸烟。听到电话铃声，马上去接，要首先声音清晰、态度和蔼地表明自己公司的名称和所属部、课，并准确地记下电话

6、内容。交由主管人处理。打电话时，内容力求简明扼要，拨通电话后，马上报出公司名称和所属部、以及自己的姓名，在作简单的问候后，把要求和希望简要告诉对方。说话时，语气要委婉诚恳。讲完后，要说些“拜托了”之类的客气话才能挂上电话。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 20077u下午4时30分，自由活动。有的到运动场打球、有的到卡拉ok歌厅唱歌，也有的到体育馆练柔道、剑道。 晚上6时50分，茶道。大家都换上和服，席地而坐，通过煮茶和品茶，追求形式上的完善、气氛上的和谐和精神上的享受。 10时17分，点名。全体学员面壁父母，感谢父母的养育之恩。 10时20分，全体正襟冥想，总结一天的收获。 1

7、0时30分，一天的学习结束了中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 20078纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法一、培训开发概述中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 20079培训与开发的含义（培训与开发的含义（1）u培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。u有学者将培训和开发作为两个不同的概念来理解，我们认为培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是

8、关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200710培训与开发的含义（培训与开发的含义（2）准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点u培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。当然，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。u培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外，有些内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。u培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。u培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实

9、施。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200711培训与开发的意义（培训与开发的意义（1）u培训与开发有助于改善企业的绩效n 企业的绩效是以员工个人绩效为前提和基础的。n 有效的培训和开发可以提高员工的知识、技能，改善他们的态度。n 有效的培训和开发可以增进员工对企业战略、经营目标、规章制度和工作标准等的理解，提高他们的工作积极性，改善个人工作业绩，进而改善企业绩效。u培训与开发有助于增进企业的竞争优势n 激烈的竞争中，企业要谋求生存和发展必须构建自己的竞争优势 。n 通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使企业拥有高素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学习的气氛，提高企业的

10、学习能力，增进企业的竞争优势。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200712培训与开发的意义（培训与开发的意义（2）u培训与开发有助于提高员工的满足感n 通过培训与开发，使员工感受到企业对自己的重视和关心。n 对员工进行培训和开发，可以提高他们的知识技能水平，而随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提升，这有助于提高他们的成就感和满足感。u培训与开发有助于培训企业文化n 企业家们越来越认识到文化管理是企业管理重要的一个部分。n 良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用。n 企业文化是企业成员共有的价值观念和道德准则，必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员

11、工进行宣传和教育。培训与开发就是其中非常有效的一种手段。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200713培训与开发的原则培训与开发的原则 实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则，才能保证并充分发挥培训和开发的效果：u服务企业战略和规划的原则u目标原则u差异化原则u激励原则u讲究实效原则u效益原则中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200714服务企业战略和规划的原则服务企业战略和规划的原则u战略和规划是企业的最高经营纲领，对企业各方面的工作都具有指导意义。u培训与开发工作的实施，应当从企业战略的高度来进行，决不能将两者割裂开来。u培训与开发不仅要关注眼前的问题，更要立足于

12、长远的发展，从未来发展的角度出发进行培训与开发。u培训开发工作应该积极主动地进行，而不能仅充当临时“救火员”的角色。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200715目标原则目标原则u目标对人的行为具有明确的导向作用。u在培训之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效果，使受训人员可以在接受培训过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。u培训目标应该明确、适度，并且与受训人员的具体工作相联系。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200716差异化原则差异化原则培训与开发要在普遍性的基础上强调差异化，主要表现在：u内容上

13、的差异化。培训时应该根据员工的实际水平和所处的职位确定不容的培训内容，进行个性化的培训。u人员上的差异化。虽然培训与开发要针对全体员工来实施，但这决不意味着在培训过程中就要平均使用力量。在培训中应当向关键职位倾斜，特别是中高层管理和技术人员。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200717激励原则激励原则u在培训与开发的过程中坚持激励原则，这样才能更好地调动员工的积极性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提高培训的效果。u激励的内容是广泛的，在培训与开发中，既包括正向的激励，也包括反向的激励。u激励应当贯穿于培训与开发的整个过程当中。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 2

14、00718讲究实效的原则讲究实效的原则u培训与开发应当讲究实效，不能只注重培训的形式而忽视培训的内容。培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善。u要注意培训迁移，学以致用，企业应当创造一切有利的条件帮助员工实践培训的内容，从而将培训和工作结合起来。u培训应当实际的工作需要出发，结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际状况进行具有明确目的的培训，确保培训收到实际的效果。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200719 效益原则效益原则u企业是一种经济性组织，对于理性的企业来讲，进行培训与开发同样需要坚持效益原则，也就是说在费用一定的情况下，要是培训的效果最大化；或者在培训效果一定的情况

15、下，使培训的费用最小化。u因此，在实施培训活动的过程中，在确保培训效果的前提下，必须考虑培训的方式，采取适当的培训措施，以期获得最佳的培训效益。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200720培训与开发的分类培训与开发的分类u按照培训对象的不同，可以分为：n 新员工培训n 在职员工培训u按照培训形式的不同，可以分为：n 在职培训和脱产培训n 传授式培训n 改变性培训u按照培训性质的不同，可以分为：n 知识性培训n 技能性培训n 态度性培训中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200721新员工培训和在职员工培训新员工培训和在职员工培训按照培训对象的不同，培训与开发可以分为新员

16、工培训和在职员工培训：u 新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训，相对在职员工培训来说比较简单。u 在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书讨论的就是在职员工培训。在职员工培训又可以分为：n基层员工培训n中层员工培训n 高层员工培训 对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200722在职培训和脱产培训在职培训和脱产培训 按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训和脱产培训：u在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。u脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。 这两种形式各有利弊，企业在实施

17、过程中要根据实际情况来选择恰当的形式。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200723传授式培训和改变性培训传授式培训和改变性培训 按照培训的性质，可以将培训与开发划分为传授式培训和改变性培训：u传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的培训。u改变性培训指改变员工已经具备的内容的培训。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200724知识性培训、技能性培训和态度性培训知识性培训、技能性培训和态度性培训 按照培训的内容不同，可以将培训与开发分为知识性培训、技能性培训和态度性培训：u知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训。u技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的

18、培训。u态度性培训是指以工作态度为主要内容的培训。 这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重要的意义中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200725培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（1）u培训与开发同职位分析的关系n 职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。n 职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。u培训与开发同人力资源规划的关系n 培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的

19、人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。n 在人力资源规划的指导下，企业可以更有效得开展培训与开发工作。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200726培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（2）u培训与开发同招聘录用的关系n 招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。n 培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影

20、响招聘的效果。u培训与开发同绩效管理的关系n 绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。n 培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200727培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（3） 培训与开发同员工关系管理的关系u培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力

21、和向心力。u通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理得技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200728海尔用人观念海尔用人观念1.人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马2.先造人才，再造名牌先造人才，再造名牌3.部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。的责任。4.服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。索赔。5.帕列托帕列托8020法则：关键的少数制约着次要的

22、多数。你有多法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台大的能耐，我就给你搭多大的舞台6.搭舞台，发挥每个人的潜能搭舞台，发挥每个人的潜能7.去研究机制而不是研究具体的人去研究机制而不是研究具体的人8.人是开发和使用出来的，而不是管出来的人是开发和使用出来的，而不是管出来的9.激励是提高员工素质最有效的手段激励是提高员工素质最有效的手段10. 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能培训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用发挥作用中国

23、人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200729海尔管理模式成功的要点分析最基础的做法最基础的做法管理是严肃的爱！培训能体管理是严肃的爱！培训能体现现第一第一 目标目标“明明”第二第二 规则规则“细细”第三第三 责任责任“清清”第四第四 培训培训“透透”第五第五 文化文化“劲劲” 第六第六 控制控制“严严”第七第七 领导领导“先先”第八第八 创新创新“强强”第九第九 精神精神“恒恒”中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200730为什么越来越多的企业关注培训？为什么越来越多的企业关注培训？中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200731为什么越来越多的企业关注培训企业

24、竞争的本质是人的竞争：企业竞争的本质是人的竞争：据调查据调查82%82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎几乎100%100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员企业司空见怪的管理人员“高级保姆高级保姆”现象，多数也由于技能错现象，多数也由于技能错位造成位造成不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要不断变化的环境：对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍落伍竞争的压力：竞争的压力：随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增随着一些地位稳固企业的衰落，许多

25、公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要改进组织学习对于其组织非常重要 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200732学学习习的的压压力力来来自自于于市市场场中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200733uoec管理，其中管理，其中“o”代表代表overall(全方位全方位)，“e”代表代表everyone(每人每人)、 everything(每每

26、件事件事)、everyday(每天每天)，“c”代表代表control(控制控制)、clear(清理清理)。oec管理法也管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。天天都有所提高。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200734纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法二、培训与开发工作的具体实施一、培训开发概述中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200735培训与开发的步骤示意图培训与开发的步骤示意图培训前

27、培训前的准备的准备 培训的培训的设计与设计与实施实施培训培训迁移迁移培训评培训评估和反馈估和反馈 一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200736培训前的准备培训前的准备培训的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作：u进行培训的需求分析。u确保受训人员做好培训准备。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200737培训需求分析的必要性培训需求分析的必要性u只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。u培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。u大多数企业在进行培训时由于没有做培训

28、需求分析而导致培训效果不佳。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200738培训需求分析的思路培训需求分析的思路u企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：n 企业层面的问题n 个人层面的问题u培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。u对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定

29、培训需求。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200739培训需求分析示意图培训需求分析示意图培训需求的可能性培训需求的“压力点”：l新员工进入l职位变动l顾客要求l引入新技术l生产新产品l企业或个人绩效不佳l企业未来的发展培训需求的现实性培训需求分析的结果：l是否需要培训l在哪些方面需要培训？l企业培训的内容有哪些？l哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？组织分析人员分析 任务分析中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200740组织分析组织分析组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容：u对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展

30、策略来分析。u对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点：n 设定企业的绩效考核指标和标准n 将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准时就形成了培训需求的“压力点”n 分析“压力点”，提炼出现实的培训需求中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200741不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（1）p300战略战略经营重点经营重点达成途径达成途径关键点关键点培训重点培训重点集中集中战略战略l增加市场份额l降低运作成本l建立和维护市场地位l改善产品质量l提高生产率l

31、技术流程创新l产品客户化l技能先进性l现有员工队伍开发l团队建设培训l跨职能培训l专业化培训计划l人际关系培训内部内部成长成长战略战略l现有市场开发l新产品开发l创新l合资l现有产品营销l增加分销渠道l全球市场扩展l现有产品修正l创造新产品l合资扩张l创造新的工作和任务l创新l支持和促进高质量产品价值沟通l文化培训l帮助建立鼓励创造性思考的文化l工作技术的能力l管理者沟通/反馈谈判方面的培训中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200742不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（2）战略战略经营重点经营重点达成途径达成途径关键点关键点培训重点

32、培训重点外部外部成长成长战略战略l横向一体化l纵向一体化l集中多元化l兼并在产品链上与公司处于相同阶段的企业l兼并能够为公司提供原材料或购买产品的企业l兼并其他企业l一体化l人员富余l重组l确定被兼并企业员工的能力l培训系统的一体化l合并后企业汇总的办事方法和程序l团队培训收缩收缩战略战略l精简规模l转向l剥离l清算l降低成本l减少资产规模l获取收入l重新确定目标l效率l激励、目标设定、时间管理、压力管理培训l领导能力培训l人际沟通培训l重新求职的帮助l工作搜寻技巧培训中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200743任务分析（）任务分析（）u任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是

33、它比职位分析更详细。u任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。u任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200744任务分析（）任务分析（）任务分析的四个步骤：u选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。u对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：任务的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？u对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产个”。u最后，确定完成

34、每项工作任务的，即知识、技能和态度。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200745人员分析人员分析u人员分析也包括两个方面的内容：n 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。n 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。u通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200746影响员工绩效的因素影响员工绩效的因素个人绩效产出投入个人特征反馈结果l个人特征是指员工的知识、技能和态度。l投入是

35、指员工在工作过程中获得的支持和资源。l产出指工作的绩效标准。l结果指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励。l反馈指员工在工作过程中得到的信息。如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几个因素还是令人满意的，就需要对员工进行培训；如果导致员工绩效不佳的原因不是个人特征，而是其他几个因素，对员工进行培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200747培训需求分析的方法培训需求分析的方法u观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。u资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。u问卷调查法

36、：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。u访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200748培训需求方法的优缺点比较培训需求方法的优缺点比较方法方法优点优点缺点缺点观察法l可以得到有关工作环境的信息l将分析活动对工作的干扰降至最低l需要高水平的观察者l员工的行为方式可能因为被观察而受到影响问卷调查法l费用低l可以从大量人员中收集信息l易于对信息进行归纳总结l耗费时间l回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虚假或隐瞒）资料查阅法

37、l有关工作程序理想信息的来源l目的性强l有关新的工作和再生产过程中所包含任务的理想信息来源l材料可能过时l需要具备专业知识访问法l有利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决方法l耗费时间l分析难度大l需要高水平的专家中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200749确保受训人员做好培训准备确保受训人员做好培训准备u要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。u要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立起充分的自信。u要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所

38、 200750培训的设计与实施培训的设计与实施一个比较完备的培训计划应当涵盖个和个的内容：uwhy：培训的目标。uwhat：培训的内容。uwhom：培训的对象。uwho：培训者。uwhen：培训的时间。uwhere：培训的地点及培训的设施。uhow：培训的方式方法及培训的费用。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200751培训的目标培训的目标u培训的目标是指培训活动所要达到的目的，也即受训者在培训活动结束后应该掌握什么内容。u培训目标的制定可以知道培训活动的实施，同时也是培训评估的一个重要依据。u培训目标的三个构成要素：n 内容要素：即企业期望员工做什么事情，它可以分为知识的传授、

39、技能的培养和态度的转变三大类。n 标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要清晰明确。n 条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200752培训的内容和培训的对象培训的内容和培训的对象u培训的内容指应当进行什么样的培训。一般将培训的内容编制成相应的教材。u培训的对象则是指哪些员工需要进行培训。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200753培训者的基本来源比较培训者的基本来源比较渠道渠道优点优点缺点缺点适用适用外部渠道l培训者比较专业，具有丰富的经验l没有什么束缚，可以带来新的观点和理念l与企业没有直接关系，员工比

40、较容易接受l费用比较高l对企业不了解，培训的内容可能不使用，针对性不强l责任心可能不强通用性的培训内部渠道l对企业情况比较了解，培训更有针对性l责任心比较强l费用比较低l可以与受训人员进行更好的交流l可能缺乏培训经验l受企业现有状况的影响比较大，思路可能没有创新l员工对培训者的接受程度可能比较低专业性的培训中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200754对培训者的基本要球对培训者的基本要球u良好的品质n 关心：关心受训人的感受。n 创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。n 勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。u完备的知识u丰富的经验u有效的沟通n 良好的表达

41、能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。n 善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200755培训的时间培训的时间u确定培训时间需要考虑两个因素：n 培训需求n 受训人员u确定好培训时间后，要及时地发布通知，确保每一个受训人员知道什么时间要接受培训，这样可以提前做好准备，避免时间上的冲突。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200756培训的地点和设施培训的地点和设施u良好的培训环境有利增进培训的效果，培训地点的选择需要考虑培训的方式。u在培训计划中，在培训计划中应当清楚地列出培训所需的设备，如座椅、音

42、响等。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200757培训的方式方法和费用培训的方式方法和费用u应该根据成人学习的特点来选择相应的培训方法。u编制出培训预算。对培训费用作出预算，既便于获取资金支持以保证培训的顺利实施，又是培训评估的一个依据。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200758成人学习的条原理（）成人学习的条原理（）汤姆戈德总结了成人学习的16 条原理：u成人是喜欢在“干”中“学”。u成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的。u培训最好能应用实例。u成人倾向于在非正式的环境氛围中学习。u培训应该增添多样性。u培训应该能消除学习者的恐惧心理。u培训师应该是学习的促

43、进者和推动者。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200759成人学习的条原理（）成人学习的条原理（）u明确学习目标。u反复实践、熟能生巧。u引导启发式的学习。u良好的初始印象能吸引学员的注意力。u给予信息反馈。u循序渐进、交叉训练u培训活动紧扣目标。u培训师要有激情u重复学习，加深记忆。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200760培训迁移的三种理论培训迁移的三种理论理论理论强调重点强调重点适用条件适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测并且稳定，如设备使用培训推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，如谈判技

44、能的培训认知转化理论有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200761培训有效迁移的条件（培训有效迁移的条件（1）良好的氛围，有利于培训迁移的环境特征如表特点举例任务提示：受训者所从事的工作的特点推动或者提醒受训者应用在培训中获得的新技能和行为对受训者的工作进行重新设计，使他们能够将培训中所学到的技能运用到工作中去惩罚限制：不能因为受训者运用了在培训中所学到的新技能和行为而受到公开打击刚刚接受完培训的受训者在运用培训内容时失败，不责备他们外在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励刚刚接受完培训的

45、受训者如果能够成功地将培训内容加以运用，会得到加薪奖励内在强化结果：受训者因为运用了在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励对那些在工作中按照培训要求去做的受训者予以表扬中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200762培训有效迁移的条件（培训有效迁移的条件（2）u上级的支持n 鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容。n 提醒受训者在工作中运用培训所学到的内容。n 给受训者提供机会，使他们能够在工作运用培训所学到的内容。u同事的支持n 一起讨论培训迁移的体验，分享成功的经验和失败的教训。n 在其他同事在工作中运用培训所学到的内容时，提供必要的帮助。n 鼓励其他同事在工作中运用培训所学

46、到的内容。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200763培训评估的标准培训评估的标准u柯克帕特里克的四层次评估模型：n 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。n 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。n 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。n 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。u一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行为层和结果层）三个层次u培训的效果和培训的效率中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200764培训评估的方法培训评估的方法根据评估的内容来选择合适的方法：u进行反应层评估时，

47、可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。u进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。u对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200765评估的方式评估的方式u培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。u对受训人员进行培训迁后的对比测试。能够看出培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。u将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了对受训人员进行对比

48、测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200766小故事小故事u 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大顿时，突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶啦。大花猫正

49、要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。u 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！你们说，多学一种语言有利无害啊！”中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200767小案例小案例u麦当劳的管理人员麦当劳的管理人员95%要从员工做起。每年麦当劳北京公司要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花要花1200万元用于培训。麦当劳在中国有万元用于培训。麦当劳在中国有3个培训中心，老个培训中心，老师都是公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要到师都是公司

50、有经验的营运人员。餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。汉堡大学学习。u培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体系像棵圣诞培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，树，如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，总有升迁的机会。再上去又成为一个分枝，总有升迁的机会。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200768预览案例预览案例u r集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公司

51、总部设在北京。公司共有司和通讯设备子公司组成，集团公司总部设在北京。公司共有12000多名员工，多名员工，其中有约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台其中有约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和澳大利和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不亚墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过公司过去的培训形式比较单一，都以课堂教学方式进行，主讲人员是公司过公司过去的培训形式比较单一，都

52、以课堂教学方式进行，主讲人员是公司内部的内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部的员工名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总部的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有很难有机会参加这些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却因培训的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工作冲突而取消了培训。时间与业务工作冲突而取消了培训。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200769u为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作，并且在培训方法上部门开始考虑增加与

53、外部培训机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训也开始正规化管理。一段时间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；人员普遍感觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用也有的员工反映培训学到的东西和业务联系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用；

54、另外，一些员工总是对公司提供的的机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考培训提不起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200770问题问题ur公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果？公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果？u问题的根源在哪里？问题的根源在哪里？u企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础上，怎样与企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样的基础上，怎样与人力资源管理的其他模块对接

55、呢？人力资源管理的其他模块对接呢？中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200771纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法三、培训与开发的主要方法中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200772培训开发的两类方法培训开发的两类方法u在职培训n 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。n 缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞

56、行员之类的职位不能使用这种方法。u脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200773在职培训的方法在职培训的方法u学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。u辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。u工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型

57、管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200774脱产培训的方法（脱产培训的方法（1）u授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。u讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。u案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考

58、，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200775脱产培训的方法（脱产培训的方法（2）u角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。u工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费

59、用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200776脱产培训的方法（脱产培训的方法（3）u网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。u脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 200777u 例如例如,一个安全培训项目的目标可以阐述为一个安全培训项目的目标可以

60、阐述为:u 口知识目标口知识目标,即使受训者能够精确地描述把重物吊离地面的正确程序u 口行为目标口行为目标,即观察到的违反安全程序的情况发生频率应低于每人年一次u 口结果目标口结果目标,即工厂中造成时间浪费的事故减少30%u 知识、行为和结果目标可以用理想的业绩水平(如前两个例子)表示,也可以用业绩改变(如后一个例子)的方式陈述。u 在这三种类型的培训目标中在这三种类型的培训目标中,行为目标受到了最多的注意行为目标受到了最多的注意,因为几乎所有的组织因为几乎所有的组织都期望培训努力能够改变雇员的行为从而影响组织的产出。都期望培训努力能够改变雇员的行为从而影响组织的产出。中国人民大学公共管理学院