六西格玛的发展阶段与价值

1、六西格玛的开展阶段与价值讲师：胡楠西格玛于1987年起源于摩托罗拉公司，1992年被推广到霍尼韦尔公司，2000年被通用电气作为转变 公司DNA的方法。六西格玛历经13年在美国最终形成，现在被世界上的很多国家和地区所采用。1. 六西格玛在摩托罗拉摩托罗拉总裁 Robert Galvin获得了美国第一届国家质量管理奖也就是鲍德里奇奖，他在 1989年对 六西 格玛做出了评价：如果你可以控制波动，就能得到非凡的结果。2. 六西格玛在霍尼韦尔霍尼韦尔总裁Larry Bossidy对六西格玛的评价是：虽然六西格玛有很多统计学工具，但它是一场领导力和文化变革，而不是一个技术培训。也就是说，六西格玛不仅能

2、够提咼产品质量，更是一场领导力的变革。霍尼韦尔公司从1992年到1996年期间实施六西格玛，降低了14亿美元的本钱，提高了 14%的销售收 入，并且提升了股价，缩短了新产品的开发周期，减少了应收账款。3. 六西格玛在通用电气通用电气公司高管杰克韦尔奇对六西格玛的评价是：六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训，它比上Harvard商学院和去 Crotoville培训还要好，它教会了我们一种思维方式。通用电气从1995年开始实施六西格玛，完成了 200个改良工程，进行了大量培训；1996年完成了 3000个 改良工程，培训了 3万名员工，该年投资 2亿美元，回报却只有 1.7亿美元，投资回报率是

3、 -15% ； 1998年，通用 电气只有受过“绿带和“黑带培训的员工才能提升为高层，该年投资4.5亿美元，回报12亿美元，投资回报率为84% ； 1999年，所有正式员工必须开始接受“绿带和“黑带的培训，该年投资5亿美元，回报25亿美元，投资回报率高达 400%，这就是通用电气实施六西格玛的显著效果。1、六西格玛的价值六西格玛能够把全面质量管理的思想变成现实，全面质量管理的核心有全员参与、客户导向以及持续改良， 这三条奠定了全面质量管理的根底。1. 流程能力的衡量尺度什么是西格玛飞机降落时，如果能在跑道内着陆就是平安的，否那么就是危险的，有A和B两架飞机，分别统计它们十 次降落时的着陆点：飞

4、机 A的着陆点比拟分散，飞机 B的着陆点比拟集中，比拟而言，人们更愿意乘坐 B飞机，因为 B飞机的着陆点相对稳定，虽然 A飞机的着陆点也在跑道内，但不够稳定，滑出跑道的可能性较大。如图1所示，对两个供给商的交货周期进行统计，统计次数为18次，统计结果如图：蓝色代表 1号供给 商，粉色代表2号供给商，1号供给商的平均交货周期为20.9小时，2号供给商的平均交货周期为21.2小时，虽然Td4did2f 砖d： - df 亠 d： d： - di1 一 JV5时间相差无几，但由图可知，2号供给商的交货周期更加稳定。图2西格玛运算过程图如图2所示，每个点到平均值都有一定的距离，把所有距离相加除以点的个

5、数，能够得到距离的平均值 T，T越小，说明距离平均值越近，也就越趋于稳定；对每个距离的平方求和，除以点的个数以后再开根号，可以得出数值标准偏差D， D值越小，说明各点离中心的距离越小，而这个标准偏差D就是西格玛。西格玛又叫 做标准偏差， 是一个数值概念：西格玛值越大， 说明标准偏差越大， 一组数据的波动性也越大；西格玛值越小，说明标准偏差越小，波动性也越小。西格玛与业务的关系以图1的1号和2号供给商为例，经过计算得知，1号供给商送货周期的标准偏差是 4.5小时，2号供给 商送货周期的标准偏差是 1.9小时，所以，2号供给商的波动性较小。100 、 1900 、 200 、在实际工作中，如果采用

6、平均值的思维，会让业务遭受损失，因为波动性无处不在。例A、 B 两个工 厂每年如，分别生产 12000 支笔，即平均每月生产 1000 支， A 工厂在某四个月的订单分别是会高于 B 工厂，因为 A 工厂会因产量不稳定而产生闲置费用和加班费用，所以波动性越大，本钱越高，质量 越不 稳定，对客户满意度的影响越大。六西格玛是一种尺度六西格玛是流程能力的衡量尺度，能够到达六西格玛水平，说明每 100 万次的动作中只有 3.4 次缺陷的 时机。事件可以分成两类，一类是确定性事件，另一类是非确定性事件，不确定事件的可能性叫做概率，概率是 研 究不确定性的。以双色球为例，双色球的规那么是从 33 个红色球

7、中随机抽取 6 个，再从 16 个蓝色球中随机抽取 1 个，如 果 7 个号码都中，就能中 500 万。从 33 个红色球中抽中一个的概率是 1/33 ，从剩下的 32 个球中抽中一个 的概率是 1/32 ， 以此类推，买一个号中奖的概率是 1/380000000 ，买十个号中奖的概率是 1/38000000 ，买 1000 个号中奖的概率 是 1/380000 ，买的号越多，中奖的概率越大。在概率论中，中奖属于小概率事件，小 概率事件都是不发生的，概 率在 95% 以上的事情叫做大概率事件，所以，不中奖是正常的，中奖反而是异常 的。经营公司有很多环节， 每个环节都可能出现过失， 如果每个环节

8、出现过失的几率都非常小， 整体出现过失 的 概率也会很小，本钱就会下降，质量就会提高，所以，六西格玛是一个衡量指标。2. 流程改造的方法六西格玛：集成管理工具与过程问题可以分为简单问题和复杂问题两种： 简单问题可以用经验解决， 而复杂问题解决起来比拟麻烦。 比方， 有一群工人， 每天的工作就是在一个货场向火车上铲煤， 铲子尺寸大， 那么操作次数少； 铲子尺寸小， 那么操作次 数多， 铲子的尺寸究竟应该多大，这就是一个比拟典型的复杂问题。复杂问题由多个因子构成，有很多不确定的因素，并且因素之间相互关联。解决复杂问题的思路有很多， 比 如，试错法，但使用试错法需要付出代价，所以要想方法把复杂问题变

9、成简单问题。复杂问题就像数学题， 丫是目标，X是影响丫的因素，F是X与丫之间的关系，想要解决 丫，首先要找到丫 与X的关系，而不是把目光全部放在 丫上。案例降低返修率某公司产品返修率很高，总经理一怒之下决定要降低返修率，并且把这个任务交给了客户效劳部，表示如果客服部没有降低产品返修率就要扣奖金，客服部万般无奈，只好少报或瞒报数据。很多企业的弊病都是：总经理抓哪个指标，哪个指标就下降，而六西格玛可以帮助企业把实际问题变成数学问题，找到原因以后再回到复杂问题。六西格玛如何找到原因六西格玛有一个常用的方法叫做 DMAIC : D是指定义目标，就是数学题中的 丫 ； M是指测量现状，就是 测量 问题当

10、前的表现，对象也是 丫； A是指分析原因，对象是 X，分析X与丫之间的关系；I是指改良，改良 的对象 也是X ； C是指控制，控制的对象也是 X，因为控制住 X就能控制住丫。如果要把复杂问题变成数学问题，就要把 丫量化，只有量化以后才能进行分析。在以上五个步骤中，人 们比 较重视的是分析， 很多企业在没有搞清现状的情况下就去改良， 最终也不知改良是否有效。 定义阶段的主 要工 作是把目的变成目标，对于企业来说，提高质量是目的，降低返修率是目标，目标是能够被量化的；测量现状同样是一个非常重要的步骤， 而中国的很多企业不知该如何测量， 因为测量环节涉及到抽样、 数据采集的 问题；测 量出了现状，分

11、析出了原因，就能够找到改良方案。DMAIC是六西格玛的工具之一，掌握了六西格玛的工具，就到达了“绿带水平；不但自己掌握工具能够应用，还能教给别人的水平就是“黑带。所以，六西格玛既是一套测量工具，还是一套可以实施的方法。3. 一种新的管理战略六西格玛主张在组织中建立从流程的角度来管理企业的行为，培育“无边界的管理文化，管理是一种科学而不是艺术或魔术。 六西格玛强调两点文化： 过程导向和数据说话。 以买房为例，买房的常规流程是看楼盘、 看 房屋、签合同，而一个“黑带高手买房的流程是：第一步是说，告诉对方自己需要什么样的房子；第二步是找，在筛选后的范围内找房子；第三步是选，最后决定选中哪家。这个流程

12、非常符合六西格玛，即定义、测量和分析。如果所有的员工都具备这种行为能力，企业整体的管理水平会相应提高。所以说六西格玛又是一种 文 化。韦尔奇与六西格玛摩托罗拉的 Robert Galvin 把六西格玛定义为提高产品质量的工具， 认 为只要把 过程的波动性控制住就能提高质量， 后来，摩托罗拉创造了 DMAIC ， 从上至下都能 够正确应用以后， 摩托罗拉认为， 六西格玛也能够应用到非制 造领域，如财务领域 和人力资源领域。霍尼韦尔把六西格玛当作是领导力和文化的变革，他们认为， DMAIC 等 工具的 目的是改变企业文化和做事行为。其实，外国企业也有“三拍，即 拍脑袋、拍胸脯 和拍大腿，而使用六西

13、格玛以后，情况有所改善。韦尔奇曾经供职于通用电气， 后来跳槽到霍尼韦尔， 最后又回到了通用 电气， 他回到通用电气以后， 大力推进六西格玛管理。 韦尔奇在通用电气曾 经主推过三件 事：第一，“数一数二战略。 “数一数二战略的意思是，一家企业一定 要是行 业内数一数二的， 否那么就不要再做了。 他推行这个战略是有一定历史 沿革的：通用 电气的鼻祖是爱迪生，所以通用电气最早从灯泡、 、发动 机等产品起家，然后发 展到医疗、微波炉等，韦尔奇担任领导以后认为，什 么都做意味着什么都做不好，因 此推行“数一数二战略，现在通用电气的 业务缩减为医疗、灯泡和 GE 资本。第二，“向效劳延伸战略。韦尔奇认为，

14、企业要想获得高盈利，不但 要做硬件 产品，还要做好效劳。通用电气在飞机发动机上安装了一个设备， 能够把飞机状况实 时反应给运营商， 这就是典型的向效劳延伸。 最终，通用 电气效劳业的收入超过了 制造业的收入。第三，六西格玛管理。韦尔奇是少数不完全赞成TQM的CEO，他认为全面质量管理产生很多口号、 标语和文件， 而质量水平究竟如何， 连可以考核 的数据都没 有；另外，他认为质量提高不一定会提高经营、降低本钱，但是 后来发生的一件事， 促使他推进六西格玛。有一次，韦尔奇走访一家工厂， 他问一个老工人对自己的工作 是否满意， 老工人说不满意， 因为作为操作工 的他每周都会磨损一副手套， 为了 更换一副新手套， 他要去找主管填写申请 单才能领到新手套， 要耽误三个小时， 通 用电气作为大企业， 制度非常健全， 更换手套之所以有这么复杂的流程， 是因为公 司三年前丢过一副手套， 所以 要建立一个制度杜绝这种情况。韦尔奇听后，认为通 用电气作为百年企业， 有些流程过于复杂、效率低下、官僚主义严重，于是决定简化 流程、实施流 程再造，为此，他发起了一个运动，叫做 Work out ，即群策群力，目 的是 剔除官僚主义。 “群策群力运动的第一步就是缩减级别，从韦尔奇到普通 员 工只有四个层级，减少不必要的汇报、