中级经济师考试人力资源预习讲义(8)11页

1、 2011年中级经济师考试人力资源预习讲义(8) 第八章 绩效管理 第一节 绩效管理概述 一、绩效管理概述 考点：绩效、绩效考核及绩效管理相关概念；绩效考核与绩效管理的区别与联系；绩效管理在组织管理与人力资源管理中的作用；有效的绩效管理的特征；绩效管理有效实施的影响因素。 绩效：是具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。 绩效考核：是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。 绩效管理：(1)是管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，(2)也是促进员工做出有利于组织的行为、达成组织目标、

2、取得卓越绩效的管理实践。 绩效考核与绩效管理的联系： (1)绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于评价过程本身，更取决于与评价相关的整个绩效管理过程。 (2)有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效管理也会推动绩效考核的顺利开展。 绩效考核与绩效管理的区别： 第一：绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节。 第二：绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。 (一)绩效管理的作用 1绩效管理在组织管理中的作用 (1)有助于组织内部的沟通 (2)有助于管理者成本的节约 (3)有助于促进员工的自我发展 (4)

3、有助于建立和谐的组织文化 (5)是实现组织战略的重要手段 2绩效管理在人力资源管理中的作用 (1)为其他人力资源管理环节(薪酬发放、人员配置与甄选、人员开发)的有效实施提供依据 (2)可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果 (二)有效的绩效管理的特征 1敏感性 2可靠性 3准确性 4可接受性 5实用性 一般地，满足前三个特征即认为有效。 (三)绩效管理有效实施的影响因素 1.观念(管理者) 2.高层领导支持 3.人力资源管理部门的尽职程度 4.各层员工对绩效管理的态度 5.绩效管理与组织战略的相关性 6.绩效目标的设定 7.绩效指标的设置 8.绩效系统的时效性 【例题1单选题】(200

4、8年)有效的绩效管理的特征不包括( )。 A.可靠性 B.敏感性 C.准确性 D.移植性 答案D 【例题2多选题】(2008年)良好的绩效管理在组织管理中的作用包括( )。 A.有助于建立和谐的组织文化 B.有助于提高员工的流动性 C.有助于促进员工的自我发展 D.有助于企业做好工作分析 E.有助于实现组织的战略 答案ACE 二、战略性绩效管理 考点：组织在不同竞争优势和不同竞争态势下的绩效管理策略。 (一)适用于取得竞争优势战略的绩效管理 1.成本领先战略 -成本领先战略：组织在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务等领域内都力图将成本降到最低，从而成为行业的成本领先者。 -绩效管理：组

5、织应当尽量本着节约人力物力财力的原则实施绩效管理。 2.差异化战略 -差异化战略：组织通过提供与众不同的产品和服务满足客户的特殊需求，形成竞争优势。这种战略的核心是独特的产品与服务，而不是标准化。 -绩效管理：组织在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新的活动。 (二)适用于不同竞争态势战略的绩效管理 1.防御者战略 组织会选择一个狭窄、稳定的细分市场作为产品和服务的输出地。 2.探索者战略 组织总是不断开发新产品、挖掘新市场，寻找更广阔的市场机会。 3.跟随者战略 靠模仿生存，通过复制探索者战略取得成功。 表：不同战略下的绩效管理 绩效管理 竞争战略 绩效管理的沟通环 绩效

6、考核方法 绩效考核结果的应用 节 选择以结果为导向的、实施成本成本较低的评价方法（如目标管 用于成本的改进和控 - 领先理法）； 制 取得战略 周期不宜过短 竞争 优势 选择以行为为导向的评价 用于员工的开发、培差异战略 方法； - 训，使员工通过不断地学化战周期不宜过短 习获得先进的理念 略 系统化的评价方法，多角度 选择考核指标（如：平衡计分卡 管理者的侧重点应防御法） 当是调动员工的潜能，发 者战考核周期可以与奖金发放的周挥员工工作的积极性 略 期一致 不同 管理者的重点是将 竞争 以结果为导向的评价方法， 更多地应用于薪酬分组织目标融入员工的个探索态势强化员工新产品、新市场的开发配，刺

7、激员工最大限度地人发展目标，使组织和员者战战略 成功率 发挥潜能 工的利益趋向一致 略 可以考虑选择标杆超越法， 管理者可采用与标 更多地用于员工绩效跟随通过树立标杆组织来确定绩效杆组织作对照的方式与的改进和与标杆组织的对者战指标和衡量标准，在考核主体的员工分析绩效现状，并加比，为下一绩效考核周期略 选择上也要尽量多元化 以改进 新目标的设定奠定基础 第二节 绩效计划与绩效监控 一、绩效计划 考点：绩效计划的基本概念；绩效计划目标的种类；绩效计划的内容；绩效计划的制定原则；绩效计划的制定步骤。 (一)绩效计划的概念 绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划是绩效

8、管理的第一个环节，是绩效管理过程的起点。 (二)绩效计划目标的种类 分为两类： (三)绩效计划的内容 1.员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重； 2.完成目标的结果； 3.结果的衡量方式和判别标准； 4.员工工作结果信息的获取方式； 5.员工在完成工作中的权限范围； 6.员工完成工作需要利用的资源； 7.员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持； 8.管理者与员工进行沟通的方式。 (四)绩效计划的制定原则 1.价值驱动原则 2.战略相关性原则 3.系统化原则 4.职位特色原则 5.突出重点原则 6.可测量性原则 7.全员参与原则 (五)绩效计划的制订

9、步骤 1准备阶段 搜集各种所需信息：(1)组织近几年的绩效管理资料；(2)工作分析的相关资料；(3)组织最新的战略管理资料。 2沟通阶段 管理者与员工通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致的过程。 【例题1单选题】(2007年)管理者与员工在年初通过沟通，就本年度工作目标和衡量标准工作结果的考核方式等问题达成一致并形成契约的过程被称为( )。 A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效反馈 D.目标管理 答案A 【例题2单选题】(2008年)在绩效计划制定的准备阶段，不需要搜集的信息包括( )。 A.组织和员工近期的绩效考核结果 B.部门和职位的职责 C.组织的社会责任 D.组织的目标和发展战略 答案

10、C 二、绩效监控与辅导 考点：绩效监控的概念；绩效监控中管理者的任务；绩效辅导内容及实施步骤；绩效计划的调整。 (一)绩效监控 绩效监控：是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。 在绩效监控阶段，管理者要完成两项任务： (1)准确记录并定期汇总员工工作中的关键事件，为日后的绩效考核奠定事实基础； (2)就绩效执行情况与员工进行必要的沟通和交流。 (二)绩效辅导 绩效辅导：在掌握了下属工作绩效的前提下，为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。 1绩效辅导的内容 (1)探讨绩效现状 (2)寻找改进绩效的方法 2绩效辅导的步骤 (1)收集资料 (2)定好基调

11、(3)达成一致 (4)探索可能 (5)制定计划 (6)给予信心 (三)绩效计划的调整 员工向主管人员提出申请人力资源部门审定高层批准 【例题1单选题】(2006年)小张是车工班班长，他的工作职责之一是，按天记录班内人员各自加工零件的数量，然后将结果公布在公示板上并与员工交流。小张的这项职责被称为( )。 A.绩效变革 B.绩效监控 C.绩效评价 D.绩效计划 答案B 【例题2单选题】(2007年)在绩效实施的过程中，管理者与下属讨论工作中的问题，并对其进行帮助，确保下属完成工作目标的活动是( )。 A.绩效计划 B.绩效监控 C.绩效辅导 D.绩效反馈 答案C 第三节 绩效考核 一、绩效考核的

12、方法 考点：绩效考核的方法。 (一)系统的绩效考核方法 1.目标管理法 2.平衡计分卡法 从组织的战略目标出发，从四个角度关注组织的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习发展角度。 3.关键绩效指标法 核心工作是建立起用于描述组织关键成功要素的关键绩效指标体系。 4.标杆超越法(既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩效改进的工具) 核心是选择同行业内的一流企业作为本企业比较、学习借鉴的榜样。 可以为组织提供明确的超越目标，有利于激发组织的斗志。 (二)非系统的绩效考核方法 1排序法 2配对比较法：员工间两两比较，据比较结果排绩效名次。 3强制分布法 4关键事件法：评价者在绩效周期内，

13、将发生在员工身上的关键事件都记录下来，作为绩效考核的事实依据。 5不良事故评价法：预先设计不良事故的清单，再对员工进行绩效考核。 6行为锚定法：将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别，评价时只需将员工的行为对号入座即可。 (三)各种绩效考核方法的比较 绩效考核方法 优点 缺点 不能显示员工在某个具体领域 排序法、配对比较法、强制分布法（三者 成本低廉、评的绩效问题、无法应用于绩效反馈共同点：对员工整体绩效水平比较） 价尺度统一 面谈 可执行性不高：关键事件记录 关键事件法 成本低 不全且无法统一；员工间不具备可比性 帮助企业避免 不良事故评估法 不能提供

14、丰富的绩效反馈信息 员工工作失误 执行性好，评 行为锚定法 设计成本高、设计周期长 价误差低，适合于绩效反馈面谈 目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分 为员工绩效提 设计成本高，耗费大量人力物卡（三者共同点：提供一种组织绩效的系统化供综合和具体的评力 解决方案，对组织战略发展支持程度高） 价 易使企业陷入模仿标杆的漩涡 有利于激发组 标杆超越法 中失去自身特色，如果标杆选取出织斗志 现偏差，还可能导致决策失误 【例题1单选题】(2006年)企业在设计绩效目标时，按照财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面将企业的使命和战略加以细化，这种方法被称为()。 A.关键绩效指标法 B.平衡记分卡法 C

15、.关键事件法 D.因素比较法 答案B 【例题2单选题】(2007年)既可以作为绩效考核方法，又可以作为组织绩效改进工具的是( )。 A.强制分布法 B.ISO质量管理体系 C.行为锚定法 D.标杆超越法 答案D 【例题3单选题】(2008年)关于绩效考核方法的陈述，正确的是( )。 A.排序法、强制分布法可以应用于绩效反馈面谈 B.关键事件法可执行性较高 C.行为锚定法不适用于绩效反馈面谈 D.标杆超越法可以为组织提供明确的超越目标，有利于激发组织的斗志 答案D 二、绩效评价中容易出现的问题及应对方法 考点：绩效评估中容易出现的一些问题;其应对方法。 (一)晕轮效应 -因对被评价者的某一特质的

16、强烈的清晰的感知，而掩盖了该人其它方面的品质。 -应对方法：克服晕轮效应的核心，是消除主管的偏见。 (二)趋中倾向 -员工的考核分数集中在某一固定范围的变动中，评价结果无好坏的差异。 -应对方法：(1)主管要密切地与员工接触、彻底与评价标准对比，全面准确了解被评价者的工作情况；(2)采取强制分配法、排序法等方法。 (三)过宽或过严倾向 -过分严厉或过分宽大地评定员工的倾向。 -应对方法：(1)选择适当的方法，建立评价者的信心或举行角色互换培训；(2)或者采取强制分配法消除评价误差。 (四)年资或职位倾向 -主管倾向于给与那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数。 -应对方法：通过各种

17、方式使评价者建立“对事不对人”的观念，引导评价者针对工作完成情况、工作职责进行评价。 (五)盲点效应 -主管难于发现员工身上存在的与主管自身相似的缺点和不足。 -应对方法：将更多类型的考核主体纳入考核，化解主管评价结果对员工绩效的完全决定作用。 (六)刻板印象 -个人对他人的看法，往往受到他人所属群体的影响。 -应对方法：注意从员工的工作行为出发，而不是员工的个人特征出发进行考核。 (七)首因效应 -据第一印象去判断一个人。 -应对方法：多角度考核。 (八)近因效应 -最近的或最终的印象往往是最强烈的，可以冲淡之前产生的各项因素。 -应对方法：考核前，先由员工进行自我总结。 【例题1单选题】(

18、2008年)在绩效考核过程中，考核者可能会根据最初的印象去判断一个人的绩效，这种现象是( )。 A.刻板印象 B.盲点效应 C.近因效应 D.首因效应 答案D 【例题2案例分析题】(2008年)张某是某公司的生产总监，他平时总是尽力帮助员工。他的一个下属由于家人生病经常缺勤，年底考核时，张某想帮助他，于是在其评估表格的每一项上都填写了优秀，因此这个员工得到了丰厚的年终奖金。而对于其他的员工，张某都给予了较好的评价，即使是对于工作态度较差的员工，也没有记录具体原因。 (1)关于张某在绩效考核中做法的评价，正确的是( )。 A.张某的做法无可厚非，他比较好地平衡了大家的贡献 B.张某的主观意识影响

19、了考核结果的公正性 C.此考核结果可以增加员工对张某的认同感，有利于张某形成良好的人际关系 D.这种直接领导作为唯一评估者的方法，极易受个人主观因素的影响 答案BD (2)该公司如果要进一步改进绩效考核，可以选择的方法有( )。 A.评价中心法 B.360度绩效评估法 C.关键绩效指标法 D.角色扮演法 答案BC 解析选项A和D是人员甄选方法。 (3)张某在绩效考核中的这种做法产生了( )。 A.近因效应 B.首因效应 C.趋中效应 D.过宽效应 答案CD 三、考核者的培训 考点：考核者培训应注意的要点。 考核者培训应当让每一个考核者了解绩效考核的理论和技术，也要向考核者提出：以前考核中存在的

20、问题以及合理地解决方案。管理者要对培训的方式加以选择，以增强培训计划的有效性。在培训和考核结束后，管理者还应对培训的效果加以评价。 第四节 绩效反馈与结果应用 一、绩效反馈面谈 考点：绩效反馈面谈的目的及作用；绩效反馈面谈的操作流程；绩效反馈面谈内容；绩效面谈中评估者容易进入的误区；绩效面谈的技巧。 (一)绩效反馈面谈的目的及作用 1.通常情况下，绩效反馈面谈需要达到以下几个目的： (1)向员工反馈绩效考核结果。 (2)向员工传递组织远景目标。 (3)弄清员工绩效不合格的原因。 (4)为下一个绩效周期工作的展开做好准备。 2.绩效反馈面谈的作用 (1)它为评价者与被评价者提供了沟通的平台，使考

21、核公开化。 (2)它能使员工客观地了解自己工作中的不足，有利于改善绩效。 (3)绩效反馈可以通过主管人员和员工的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，增强组织的竞争力。 (二)绩效反馈面谈的操作流程 1.面谈准备阶段 (1)全面收集资料 (2)准备面谈提纲 (3)选择合适的时间和地点 2.面谈的实施阶段 (1)分析绩效差距的症结所在 (2)协商解决办法 (3)绩效反馈面谈的原则与技巧 -建立彼此之间的信任 -开诚布公、坦承沟通 -避免对立与冲突 -关注未来而不是过去 -该结束时立即结束 3.面谈的评价阶段 (三)绩效反馈面谈的内容及注意事项 1绩效反馈面谈的内容 (1)就绩效现状达成一致

22、。 (2)探讨绩效中可改进之处，并确定行动计划。 (3)商讨来年的工作目标。 2绩效反馈面谈的注意事项 (1)主管人员对员工应采取赞扬与建设性批评相结合的方式。 (2)重点放在解决问题上。 (3)鼓励员工积极参与到反馈过程中。 (四)面谈中评价者的误区 1不适当发问 2理解不足 3期待预期结果 4自我中心和感情化的态度 5以对方为中心及同情的态度 (五)绩效面谈的技巧 1时间场所的选择 2认真倾听 3鼓励员工多说话 4以积极的方式结束对话 二、绩效改进 考点：绩效改进的相关概念；绩效改进的基本程序。 (一)绩效改进的概念 指通过找出组织或员工工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高

23、员工绩效水平的过程。 (二)绩效改进的程序 1绩效诊断与分析(基本环节) 2组建绩效改进部门 3选择绩效改进方法 (1)卓越绩效标准 -关注：组织的管理理念 -通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力 -通过卓越绩效标准，组织可以分析出自身与卓越组织的差别，探索组织的最佳运作方法，提高组织的绩效水平。 (2)六西格玛管理 -关注：组织业务流程的误差率 -核心理念：在企业整个业务流程的所有环节上，都运用科学的方法提高效率、减少失误率，使整个流程达到最佳状态，从而满足客户的要求。 -通过六西格玛管理，组织可以科学地提升业务流程的工作效率和工作质量。 (3)ISO质量管理体系 -关注组织产品或服务的生产过程 (4)标杆超越 -关注点：可以灵活多变 -组织可以将优秀企业的某一管理“片断”作为标杆，也可以将优秀企业整体作为标杆。 4.绩效