ACCA-P5-学习笔记-第九章9页

1、第九章 divisional performance and transfer pricing issues2一 divisional structure and performance measures2二 measuring performance22.1 managerial performance32.2 profit statement3三 when transfer pricing is required33.2 criteria for designing a transfer pricing system 三个原则4四 the general rule 三大原则（重要）4五 t

2、he use of market price4六 cost-based approach5七 fixed cost and transfer pricing6八 standard cost versus actual cost（重要）6九 cost-based approach with no external market7十 opportunity cost and transfer prices7十一 不能全部内销的情况（这个例题实在重要，理解）7十二 transfer pricing and a number of limiting factors8十三 shadow price an

3、d transfer prices8十四 negotiated transfer prices8十五 multinational transfer pricing8第九章 divisional performance and transfer pricing issuesTransfer pricing这个东西在profit centre尤其适合用Transfer pricing的目的在于resolve the conflict between decision-making and performance evaluation 以及goal congruence between divisi

4、on and organization2011.6 以及 pilot paper一 divisional structure and performance measures之前第三章讲过divisional form，后来讲过这种形式的信息需求。这一章继续来看它的优缺点以及对绩效衡量的帮助三种方式包括ROI,RI,EVA1.1 ROI通常用在投资中心，利润中心优点：便于比较；方便缺点：短视；比起绝对数值更加sub-optimal（大于cost of capital，但小于ROI的项目不采纳）；资产不好确定；和企业没有goal congruence；不考虑risk；会随着资产变老增大。1.2

5、RIRI相对于ROI的优势：正确决策；考虑风险劣势：不能比较；不好确定CE；没有考虑size注意：1.1和1.2优劣势相互对比记忆1.3 EVA和RI的不同在于关注了股东二 measuring performance能够控制的责任 难题是把一个事业部的managerial performance和economic performance分开2.1 managerial performance区分管理者的业绩和事业部的业绩时很重要的举例说明：好的管理者往往被放在现在绩效最差的事业部，他们可能用了几年也只是把ROI勉强提升到公司可以接受的水平，但是和那些效益好的部门是没办法比的。因此如果只是把RO

6、I作为评价一个管理者的标准是不合适的。两者之间区别受外界因素影响，比如景不景气我们需要针对一个管理者的责任来评价他的能力Managers should ONLY be assessed on results within their controlDivisional performance就应该基于total economic performance，不应该除外那些事业部经理无法控制的项目（你一个部门做得好不好当然也要考虑外界因素）。因此如果你head office现在为事业部提供那些费用的话，应该要取消，由事业部自己来管。如果不这么做会高估事业部的performance2.2 profit

7、 statement可以分为三个层次ContributionControllable profitUncontrollable profit三 when transfer pricing is required是为了control purpose；事业部之间的交易应该keep recordHead office3.1 介绍企业的事业部之间互相用资源、提供服务可能完全没有记录。如果我们不记录的话，我们就不能检查其中一个部门用了多少资源。因此我们要通过accounting system来记录，通过transfer pricing如果不记录的话，会导致两个部门的业绩一个高估，一个低估。因此trans

8、fer pricing可以prevent distortion，maintain motivation。3.2 criteria for designing a transfer pricing system 三个原则3.2.1 divisional autonomy转让定价对利润中心很合适，因为转让定价的大小会影响两边的收入和成本。但是利润中心的问题在于会让企业分割成self-interested segments，所做的决策可能会相互危害。为了防止他们做dysfunctional decisions，企业应该不让他们entirely autonomous。我们要在divisional au

9、tonomy和centralized authorization当中找到balance最终目标是goal congruence。3.2.2 divisional performance measurement 部门的利益利润中心会把利润绩效放在第一位，转让定价会影响他们的行为和决策。3.2.3 corporate profit maximization（goal congruence）应该有多少内部转让，多少面向外部市场，这里面肯定有一个平衡点让企业利润最大化，但是这个时候不一定每个部门都让自己的利润最大化了。3.3 the ideal solution1 一边要earn a return，一

10、边要incur a cost2 一定要是fair commercial price，因为利润中心都是measured commercially3 能让两边都满意，agree on的价格也能够maximize company profit四 the general rule 三大原则（重要）理想转让定价ideal 应该是买卖双方的机会成本opportunity cost当设定转让定价的时候，应该同时考虑goal congruence，两边的利益，民主性这三个问题。三种定价方式都会考虑这三个问题。整体，公平，自主五 the use of market price5.1 用市场价格作为转让价格可以知

11、道市场价格；如果不使用的话可以比较compare这是一个好的、理想的ideal方法，因为他们的机会成本就是在市场上进行买卖的价格。但是只有在有valid market price的时候才能用。5.2 adjusted market price因为内部交易会节省交通费、管理费等，因此可以适当调低。两边应该share the cost savings，在价格上reach 按 agreement5.3 优点自主：部门应该被给予自主，做最好的决策。如果每个部门都做最好的决策，对公司也一定是最好的总体：如果用市场价格的话，各部门都是愿意内部交易的，因为这样可以节省费用，也可以让整个企业受益部门的绩效：当

12、存在一个市场价格，而转换价格又和市场价格不同的时候，就会不选择内部交易，从而增加其他管理费用。所以用市场价格可以节省这些管理费用。5.4 缺点1 Temporary 受economic condition影响2 Disincentive to use up any spare capacity，而incremental cost可以避免3 没有valid market price4 市场可能imperfect六 cost-based approach这个方法的问题是有一边会认为不公平但是我们常用，因为市场价格的3,4个缺点很常见。我们应该用standard cost，而不是actual cos

13、t6.1 full costFull cost包括了fixed overhead absorbed用full cost plus就要用margin Profit6.2 举例（都是用的一个例子，便于比较）6.2.1 只用full cost，不用利润这样的话，卖出去的那一方肯定不乐意，因为利润是0.这也违背了部门绩效的原则。6.2.2 用full cost plus这个用了之后还是要和用market price的情况相比较6.2.3 关于三大原则Full cost的方法三大原则全部违背（其中自主性是受到威胁）关于例题：在买过来其他部门的东西之后，整个都会变成variable cost；但是对于企业

14、整体而言，还是有一部分是fixed cost。因此在要求可以赚到contribution的最低定价上面，该部门的要求会比企业整体要高。6.3 transfer price at marginal cost（只用marginal cost）转换价格用的只是卖出去东西的variable cost的部分，铁定会亏损，亏损的就是fixed cost的部分。这个方法完全不符合三条原则，因为没有考虑fixed cost。七 fixed cost and transfer pricing7.1 sharing contribution企业可以把overall contribution分配给各个部门，但是un

15、dermine autonomy。也可以定一个转让价格的区间，让双方讨论。7.2 two-part charging system如果总部都是要求用变动成本作为转换价格，突然说可以用固定成本，这是需要小心。因为这个传达出的信息是部门就可以不用控制固定成本了，总部可以subsidy any inefficiency on fixed cost。而且这也会影响自主7.3 dual pricing转换的时候用variable cost来决策，使企业利润最大。报告的时候用total cost，避免供应的一方有loss。但是这个方法很少用7.4 用改变structure解决这个inefficiency比

16、如合并，把利润中心改成成本中心。但是分权所带来的motivation远远大于这个inefficient八 standard cost versus actual cost（重要）不用actual cost的原因是give no incentive to control cost，所有的cost都可以pass on。如果用actual cost-plus的话就会鼓励供应方overspend，需求方和整个公司就会受损失。就像例子里面。但是这个例子里面A还是不会overspend，毕竟销向内部的只有一半，另外一半成本要自己承担。区别在于浪花的承担者，如果用actual cost，浪花的部分摊在需求方

17、的头上；如果用standard cost，承担者在供应方的头上。用标准成本的优点在于让供应方更加efficiency，但是却对供应方不公平，因为一旦原材料价格上升，它仍然只能转让标准成本，而这个上升的部分只能自己承担。九 cost-based approach with no external market不向外卖，全部内销的情况。用标准成本plus方法，转换价格应该在什么范围之内可以让两边都愿意降低成本，增加销量？答案其实很简单。因为用的是标准成本，两边都会愿意减小成本。然后只要转换价格大于供应方的变动成本，小于需求方的价格减去需求方的变动成本，就能保证两边都愿意提高产量。其实在不面向外部市

18、场的情况下，没必要做成利润中心，做成成本中心就行了。十 opportunity cost and transfer prices前面的两种方法都不能同时让部门和总体的利润最大化，因此不是ideal的。一个ideal的方法必须考虑opportunity cost先从整体来看，制定一个对公司最有利的最佳分配方案然后转换价格需要包含机会成本，使得部门不会有更好的profitable opportunity十一 不能全部内销的情况（这个例题实在重要，理解）11.1 关于scarce resource的机会成本同时可以卖几个产品，但是劳动时间有限的时候，我们可以用contribution per lab

19、or hour对产品生产的优先度进行排名。先做出一个如果不内销的模型，然后根据这个算出如果内销机会成本是多少（看内销的1200小时要代替的是哪一部分）（机会成本相当于是plus的哪一部分）因此我们可以说就会成本法是最好的标准成本plus方法。在5600hours的情况当中，这个产能卖给外界就过剩了（前面提到过，前面都可以去理解了），过剩的那一部分的机会成本就只是variable cost。于是这种情况之下机会成本就小多了。最后的结论是转让价格应该在两边的机会成本之间。11.2 central information中央应该有这些信息（因为机会成本的定价规则是中央做出的）cost的具体（固定和变

20、动），以及市场信息，以及管理者对于企业做出的会损害他们自主和业绩的决策的反应。总结先收集供应方的全部信息，找出一个对于企业整体外卖的最合适的方案。在这个最好的方案之下找出内销的机会成本，找出供应方可以接受的最低价格和需求方接受的最高价格。保证了not a more profitable opportunity和利润是share的。十二 transfer pricing and a number of limiting factors我们的目的是maximize corporate contribution但是在生产上有限制因素。我们可以做出一个linear programming model，

21、用software package来分析十三 shadow price and transfer prices当有constraints on production的时候，我们用shadow price它指的是需求方可以接受的能让他们nil的最大价格组合 p322我做了笔记所以optimal solution must be centrally imposed，否则需求方就没有incentive来生产自己的产品。总结：机会成本的供应方在生产能力上没有限制（可能需求上有限制），shadow price则是生产能力有限制。十四 negotiated transfer prices有时候很难找到机会成本，因为缺少信息。谈判的过程也需要足够信息步骤1 利润中心submit plans2 总部review these plans，并一起讨论3 如果总部接受，而且两边consistent，就ok4 如果inconsistent，总部