应对危机的营销策略5397

1、For personal use only in study and research; not forcommercial use应对危机的营销策略韩庆祥危机的出现具有突发性，对企业的打击往往是沉重的。 但是，同样的危机给 不同的企业造成的后果并不相同。有的企业会由此而一蹶不振，以至分崩离析； 而有的经过一次锤炼，扬弃浮华，甚至浴火重生。这是由于企业对危机的理解、 处理方式以及从中获得的体会不同，当然也就产生了不同的结果。一、危机的意识面对危机采取什么样的态度取决于对危机的意识。具备危机意识，对危机的 发生会有心理准备，日常必然制定相应的预防措施； 具备危机意识，面对危机不 会慌乱，能冷静地

2、选择走出危机的通路；具备危机意识，会进行积极地思考，从 危机中发现机会。企业营销是在不确定的市场竞争环境中展开的，需要对环境变化作出迅速反 应，因此特别强调经营者直觉的作用。直觉有两种：一种是想当然，凭感情，豁 着干；另一种则是有观念，有目标，有联想。前者是无效直觉，后者是有效直觉。 有效直觉就是意识。意识是对事物的察觉，意识是对事物真谛的把握，意识是其 有理性特征的自动化反应。意识的表现是一种感觉，背后却存在着理性的支撑。有无危机意识决定着怎 样理解危机：企业营销会出危机是正常现象还是偶然现象？具备危机意识就会认 为出现危机是正常的。危机的发生、引发的缘由必是存在某种客观原因， 但从结 果上

3、分析，造成危机的原因还在于企业自身。有什么样的理解就会导致什么样的 结果。就其普遍现象而言，面临市场竞争，企业会出现危机是必然现象，首先会出 现经济学所讲的“白灾现象”：草原上水草肥美，羊繁殖得很快，羊太多了草原 便难以承受。冬天下大雪将草埋在下面，强壮的羊可以拱开雪层啃草根活下来， 老弱病残的羊由于冻饿便死掉了。 第二年春天来临雪化了，草又都长起来了，活 下来的羊又可尽情地享受充足的食物， 于是又迅速地繁殖起来了。 第二个冬天下 大雪又会淘汰一批病弱的羊， 周而复始。 这说明，在经济危机中破产的企业都是 应该被淘汰的企业， 淘汰了这些企业市场经济才能健康发展。 而对于那些有所准 备的企业，正

4、是迅速发展的机遇。企业危机的发生还可能来自于经营环境的突变， 除天灾之外， 其他变化都有 预兆，问题还是发生在企业自身， 有没有察觉和怎样去理解。 这里特别值得注意 的是新技术突破和国家政策的变化。 比如， 数码相机的出现， 柯达公司不是没有 能力制造这种相机， 其实柯达公司是最先造出这种相机的企业， 判断的失误使柯 达陷入难以自拔的困境，最后还是被迫放弃经营了 70 多年的胶片业务。市场竞争本身就意味着企业会发生危机， 当别人抓住了机会那么也就给你造 成了危机。 危机意识是危机发生前的思考， 它不是建立在预测的基础上， 而是对 趋势的解读。 无论看起来多么复杂的事物总是存在着内在规律性， 市

5、场竞争也不 例外。什么是规律？规律是指事物的内在联系， 掌握了它就能发现事物的演变趋 势。作为营销的日常工作，不是预测，而是按照正确的思路进行调查，根据可靠 资料确定竞争要素间的联系，分析竞争的走向和趋势。任何危机的爆发都必然要经历一定的过程， 感觉危机突然爆发那是由于欠缺 危机的意识。危机的发生总是会事先产生某种苗头和先兆， 意识到这一点， 就会 特别关注某种现象， 及时作出相应的反应。 有的时候危机的苗头会隐藏在各种假 象之中，这就需要发挥统计的作用，从中发现异常现象，进行分析，作出判断。 根据长期的管理经验， 还可能发现先行指标，先行指标会预示着某种变化的出现， 企业可从中意识到未来可能

6、会发生什么。传统营销升华为战略营销， 制定任何策略都要基于对未来的判断， 而影响未 来存在着大量未知和不可控的因素。 就是准确地判断出某种趋势也存在着多种选 择，对各种后果只能进行概率估计。而趋势本身所表明的也仅是事态发展方向， 在发展中还在不断地变化着。 具备危机意识的企业能够辨别出未来发展存在着多 种可能性，按不同假设进行不同的准备。有准备才会有处理危机的主动性。危机意识产生于经营者的战略责任感， 他们不会为过去的成就所陶醉， 他们 会把一切成功都当做历史。 他们总是紧迫地关注眼前所发生的一切， 对随时可能 发生冲击企业的不利事物作好应对的准备。 所以， 任正非告诉华为的员工 “华为 的冬

7、天要到来了”，比尔盖茨则讲“微软离破产总是只有 18个月”。具备危机 意识也是优秀企业家的重要标志。当企业经营者为现有的成绩而洋洋得意的时 候，危机意识也就消失了，没了危机意识企业危机也就不远了。二、危机的处理没有人愿意出现危机， 但是如果危机既已成为事实， 那就应该把危机当做正 常。这时后悔、抱怨都无济于事，更不必还在那里假设“如果当初如何如何就好 了”。这时，更不是追究责任的时候，而是集中精力放在全力以赴处理危机上。 正视现实，全力以赴地处理危机，就会推动企业转危为安。对危机首先要采取紧急措施， 努力缓冲危机对企业的危害， 最大限度地减少 危机给企业带来的损失。 必要的话， 甚至可以从某些

8、市场领域撤退， 果断舍弃某 些业务，确保企业生存为第一要务，制定出有效的防卫策略。为了应对危机， 制定防卫策略是完全必要的， 但是，绝不能仅到防卫策略为 止。要想真正摆脱危机， 就不能消极地对待危机， 而是要在制定防卫策略的同时， 积极地从危机中去发现机会。 一旦把握了其中的机会， 就可以及时将防卫策略转 化为发展策略。经过危机的洗礼，企业将实现突破性发展。危机对企业的考验集中在企业家的身上， 企业家的态度和信心是企业能不能 渡过危机的关键因素。 危机时全体员工都将目光注视在企业家的身上， 企业家的 一举一动都会对员工的心理造成巨大影响。 面对危机时， 如果企业领导人信心有 所动摇，或者在选择

9、应对措施时显得犹豫不决， 就会引发员工的失望情绪， 员工 的人心凝聚不起来， 企业就会迅速溃败。 面对突发降临的危机， 企业领导人内心 不可能没有焦虑， 也可能一时还没有找到迅速摆脱危机的办法， 但这一切必须深 深隐藏在心里， 在员工面前绝不能流露出来。 能不能成为企业家， 知识因素并不 是最重要的，最重要的是意志品质。这时，企业所制定的防卫策略要靠下属去执行，发动员工献计献策想办法， 企业领导人要把主要精力放在寻找机会上。 怎样寻找机会？这时不能找那种 “点 子大王”出高招，所谓“点子大王”都是只顾眼前出的促销点子，有的甚至不惜 采用欺骗消费者的办法， 千方百计把东西卖出去， 至于对其未来会

10、给企业带来什 么后果则全然不顾。如果在平时，点子虽然不对路，但一时间还不影响大局。可 在这紧急关头，他们出的“高招”往往不能使企业摆脱危机，甚至会使企业陷入 更深的危机之中。最重要的还在于你的行为向员工表达了一种信息： 面对危机你 已经束手无策，不得不采取不是办法的办法寻找出路。 因此，员工从中感受到的 只能是前途渺茫。摆脱危机没有什么捷径，更没有什么高招，“没有什么神仙皇帝，更不能靠 英雄豪杰”，还是要靠我们自己救自己。这里唯一的办法是调查，企业拿不出办 法是由于情况不清，问题不明。平时调查的主要对象是消费者， 而这时主要调查 竞争者。因为我们的危机很可能是竞争者造成的， 如果竞争者不是造成

11、我们危机 的原因，那么竞争者可能与我们一样遇到了同样的危机。 只要我们了解到竞争者 在做什么，那么也就知道我们自己该怎么办了。 当然，这里还要解决指导思想问 题，绝不能模仿，而是采取差异策略，最好是逆向策略，通过发挥自身的优势确 定摆脱危机的思路。一旦摆脱危机成功，也就使企业营造出新的竞争优势。针对竞争者最简单的办法就是，在某一方面做得稍微好一些，就能先一步摆 脱危机，摆脱的结果，同时也就抓住了生存和发展的机遇。 大家熟知的一则寓言 深刻地说明这一道理：两个人在森林里野餐，天气很热将鞋都脱了。两人正吃在 兴头上，突然一只大狗熊从树丛中蹿出来扑向两人。 其中一人站起来光着脚就跑， 另一人则赶紧穿

12、鞋系鞋带。跑在前边的人回头喊：“狗熊来了，你还不快跑！ ”后 边的人回答说：“别着急，等我穿好鞋比你跑得快一点就行了。”谁快一点谁就摆 脱了危机。企业在危机中怎样比竞争者“快一点” ？营销始终围绕的主题就是“为消费 者创造价值”，其中最重要的工作是主动服务。当企业间面临共同危机的时候， 这是制定逆向市场竞争策略的最佳时机。尤其是在竞争中处于相对劣势的企业， 采取同方向追赶的策略，要想超越竞争对手几乎是不可能的，因为竞争对手所取 得的是消费者心理优势，先入为主，对后继者采取排斥态度，消费者往往只承认 第一不承认第二。要想战胜强大竞争对手必须采取逆向策略背道而驰，其基本原 则就是避开竞争对手优势，

13、在其劣势方面发动攻势，建立起自己的优势，分离出 新品类标榜自己为另一类第一。在危机期间，优劣势可能发生转化，竞争对手所具备的劣势会突显出来，正 因为如此，第一次重大的经济危机之后都会出现重新洗牌现象。竞争对手实力强 但负担大，经济危机到来之时，负担大的一面劣势就会显现出来， 当需要企业瘦 身的时候，减肥相当困难。竞争对手的强大，那么其另一面是转身比较困难，应 对市场需求的变化显得不够灵活。强大的竞争对手之所以能够获得超额利润，是 由于更多地获得了产品附加值。经济危机到来，消费者的心理也会发生变化，会 更加注重产品的基本功能，在这方面大企业并没有太大的优势。如果能顺着这样 的思路，与竞争对手反其

14、道而行之，就能制定出有效的逆向策略。面临危机还是竞争对手容易犯错误的时期， 为了应付眼前的危机很可能缺乏 长远的打算，如想降价促销又想确保赢利，可能用料以次充好，降低了产品质量； 为了减少开支，可能削弱了对客户的服务；由于资金紧张，减少了对渠道的支持。 如果能看准机会，有目的地采用相反策略，形成强烈的反差，那么在未来就会构 建自己在竞争中的优势地位。面对危机怎样多赚些钱并不是企业最重要的事情，最重要的是保全企业的竞 争力，而构成企业基本竞争力的主要因素是人。 明智的企业面临无论多么困难的 局面，也绝不会让业务骨干流失，最佳的选择是对员工进行培训，提高员工的素 质就是提高企业实力。危机很可能是一

15、种信号，表明企业需要进行战略转移。战略转移是企业发展 到一定阶段必要的选择，每一次战略转移都会使企业的竞争力得到质的提升。战 略转移最重要的工作是创新商业模式，海尔曾以“中国造”而感到自豪，现在实 行战略转移，由生产型企业转为服务型企业，海尔可能是“越南造”，完成这一转移的海尔将在高起点开始全新的征程。主动战略转移与被动战略转移将是两种完全不同的结局。战略转移是个复杂 的过程，营销需要重新组合协作关系，设计新的营销通路，对原有的营销渠道进 行调整。为了支撑新的商业模式，组织结构要进行改造，培育新的执行力则需要 进行培训和教育。这些工作在企业业务繁忙的时候， 难以集中精力开展。现在发 生的具有普

16、遍影响的金融危机，告诫企业要进行战略转移，同时也为企业战略转 移提供了有利条件。三、危机的总结企业经历危机有如人生经历挫折，没有苦恼就没有察觉，没有挫折就没有觉 醒，危机是企业成长所要付出的必不可少的代价。危机使我们发热的头脑冷静下 来，危机使我们对事物的复杂性有了更深刻的理解， 危机磨炼人的意志品质，只 有经历危机才能使企业成熟起来。 换个视角看问题，企业所经历的危机也是一笔 财富。危机必然使企业在某些方面遭受损失， 这种损失应当看成是一种投资，从中 我们应认真思考，危机能使我们得到什么，争取哪些积极的行动。危机过去了， 而对危机的管理过程并没有结束，总结危机处理过程的经验和教训是一项十分重

17、 要的工作。总结得好，不仅弥补了危机的损失，还能为企业未来的发展提供可靠 的根据。企业营销是一种实践，并没有固定不变的程式。营销的有效性又在于它的差 异性，在于在竞争中能体现出独特的风格。 它的根本特征是既无法模仿别人， 又 无法被别人所模仿，其形成过程必然是通过总结经验不断升华的过程。处理危机 所取得的经验对形成企业风格具有特别重要的价值。危机必是企业以前所没有经历过的事情，也就是“例外”。当我们找到了成 功的处理办法，按一定标准和程序固化下来就是“例常”。事物的发生都是有规 律的，只要条件具备就会重复发生，当我们有了“例常”的办法，就能对重复发 生的事物进行及时有效的处理。营销管理就是不断

18、将“例外”转变为“例常”的 积淀。处理危机有经验也会有教训。教训并不是失败的代名词，教训经过总结就会 成为警觉，使人不再重犯以前犯过的错误。 教训比起经验更具有深刻性，是特别 值得总结的内容。危机还为企业识别人才提供了难得的机会。什么是企业的人才？这不应是观 念的概念，而应是现实的概念，这里最基本的标准就是解决企业疑难问题的能力， 有无处理危机的能力最能表明谁是企业的人才。企业人才也不仅仅是才能的概念，首先还在于人的忠诚和责任力以及协作意 识，也就是常讲的职业精神。危机是对人的职业精神严峻的考验， 某个人是不是 企业真正需要的人才会清晰地表现出来。如果企业每经历一次危机都能集聚一批 具有职业精神的人才，企业就能在未来的竞争中立于不败之地。危机中发生的事件具有典型性，因而为企业文化建设提供了必不可少的素 材。企业文化建设在于在企业中形成共识并共享的价值观，不断