中科大-生产运作管理Lesson03产品开发与流程设计

1、【1 1】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋生生 产产 运运 作作 管管 理理中国科学技术大学中国科学技术大学 管理学院管理学院杨杨 锋锋 博士博士 副教授副教授Production & Operations Management (P/OM)【2 2】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋Lesson 3： 产品开发与工艺选择产品开发与工艺选择联系方式联系方式通信：中国科学技术大学管理学院通信：中国科学技术大学管理学院513室室 （230026）电话：电话1385515

2、0443电邮：电邮：主页：主页：http:/ 3】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋总目录总目录 第一篇第一篇 绪论绪论pPOM基本概念、基本概念、POM战略战略 第二篇第二篇P/O系统设计系统设计、生产系统的选址与布局、劳动组织设计、生产系统的选址与布局、劳动组织设计 第三篇第三篇P/O系统运行与维护系统运行与维护p需求预测与生产计划、库存管理与需求预测与生产计划、库存管理与MRP、质量管理、项目管理、质量管理、项目管理 第四篇现代运作管理思想第四篇现代运作管理思想p供应链管理、现代生产方式供应链管理、现代生产方式 第五篇服务运作管理第五篇服

3、务运作管理p服务运作管理、收益管理服务运作管理、收益管理【4 4】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋本章目录本章目录第三章产品开发与工艺选择第三章产品开发与工艺选择p产品开发产品开发p工艺选择工艺选择p制造业作业计划制造业作业计划【5 5】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋结构结构第一节：产品开发第一节：产品开发1第二节：第二节：工艺选择工艺选择2第三节：制造业作业计划第三节：制造业作业计划3【6 6】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋什么是创新

4、？什么是创新？There is always a better solution.穷则变，变则通，通则久。穷则变，变则通，通则久。 周易周易 人才进行工作，而天才进行创造。人才进行工作，而天才进行创造。 舒曼舒曼竞争优势的秘密是创新，这在现在比历史上的任何时候都更是如此。创造力对于创新是必要竞争优势的秘密是创新，这在现在比历史上的任何时候都更是如此。创造力对于创新是必要的，公司文化应该提倡创造力，然后将其转变成创新，而这种创新将导致竞争的成功。的，公司文化应该提倡创造力，然后将其转变成创新，而这种创新将导致竞争的成功。 美国美国未来学家未来学家知道事物应该是什么样，说明你是聪明的人；知道事物实

5、际是什么样，说明你是有经验的人知道事物应该是什么样，说明你是聪明的人；知道事物实际是什么样，说明你是有经验的人；知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。；知道怎样使事物变得更好，说明你是有才能的人。 狄德罗狄德罗 【7 7】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋亨利亨利福特福特 Henry ford 美国美国 1863-1947卡尔卡尔本茨本茨Karl Benz 德国德国 1844-1929 在本茨之后，汽车价钱昂贵和产量偏低已经成为限制汽车业发展的桎梏，在本茨之后，汽车价钱昂贵和产量偏低已经成为限制汽车业发展的桎梏，而在大洋的另一端，汽车史上

6、另一位划时代人物亨利而在大洋的另一端，汽车史上另一位划时代人物亨利福特登场了。福特登场了。 例：福特流水线例：福特流水线- -奔驰发展的汽车工业奔驰发展的汽车工业【8 8】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 奔驰旗下品牌：奔驰旗下品牌：p梅塞德斯梅塞德斯-奔驰奔驰Mercedes-Benz p迈巴赫迈巴赫 Maybachp吉普吉普JEEP p克莱斯勒克莱斯勒Chrysler p精灵精灵Smart p道奇道奇 Dodge 福特旗下品牌：福特旗下品牌：p福特福特Fordp林肯林肯Lincolnp水星水星Mercuryp阿斯顿阿斯顿.马丁马丁Asto

7、n Martinp捷豹捷豹Jaguarp马自达马自达Mazdap沃尔沃沃尔沃Volvop陆虎陆虎Land Rover【9 9】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋世界十大汽车生产厂商世界十大汽车生产厂商 1、通用汽车（美国）、通用汽车（美国） p别克、凯迪拉克、雪弗兰、悍马别克、凯迪拉克、雪弗兰、悍马 2、戴姆勒、戴姆勒-克莱斯勒（美国克莱斯勒（美国/德国）德国）p梅塞德斯梅塞德斯-奔驰、迈巴赫、吉普、克莱斯勒、精灵、道奇。奔驰、迈巴赫、吉普、克莱斯勒、精灵、道奇。 3、丰田（日本）、丰田（日本）p丰田、凌志丰田、凌志 4、福特（美国）、福特（美

8、国） p阿斯顿阿斯顿马丁、福特、捷豹、路虎、林肯、马自达、水星、沃尔沃马丁、福特、捷豹、路虎、林肯、马自达、水星、沃尔沃 5、大众（德国）、大众（德国） p大众、奥迪、宾利、兰博基尼、斯柯达、甲壳虫、高尔夫大众、奥迪、宾利、兰博基尼、斯柯达、甲壳虫、高尔夫【1010】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋世界十大汽车生产厂商世界十大汽车生产厂商 6、本田（日本）、本田（日本） p本田、阿酷拉本田、阿酷拉 7、日产（日本）、日产（日本） p日产、千里马、新型阳光、蓝鸟日产、千里马、新型阳光、蓝鸟 8、标致、标致-雪铁龙（法国）雪铁龙（法国） p标致、

9、雪铁龙标致、雪铁龙 9、宝马（德国）、宝马（德国） p宝马、劳斯莱斯、迷你宝马、劳斯莱斯、迷你Cooper 10、菲亚特（意大利）、菲亚特（意大利） p菲亚特、法拉利菲亚特、法拉利【1111】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 大幅度地降低汽车成本大幅度地降低汽车成本pT型车刚出现的型车刚出现的1908年，价格是年，价格是$850，1926年为年为$290 社会需求的猛增，又进一步刺激了汽车工业的飞速发展社会需求的猛增，又进一步刺激了汽车工业的飞速发展p1903年年第一年生产汽车第一年生产汽车产量产量1700辆辆p1914年年装配线满负荷时装配

10、线满负荷时猛增到猛增到30万辆万辆 p1923年年本国总产量达本国总产量达190万辆，占世界汽车总产量万辆，占世界汽车总产量 44 劳动生产率大幅度提高劳动生产率大幅度提高p1908年年514分钟（分钟（8.56小时）小时）/车车 p1913年年2.3分钟分钟/车车p1914年年流水生产线流水生产线1.19分钟分钟/车车 推动了世界汽车工业的进步推动了世界汽车工业的进步p汽车全面普及，成为必不可少的生活用品汽车全面普及，成为必不可少的生活用品【1212】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋评论评论 管理创新的重要性不亚于技术创新管理创新的重要性不

11、亚于技术创新 创新无止境创新无止境 理念理念 - - 方法方法 - - 机会机会 一种正确的思维方式一种正确的思维方式【1313】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋现代企业中的现代企业中的R&D R&D (Research & Development)对企业未来的投资对企业未来的投资 pR&D，一种投资，一种投资(关注长期收益关注长期收益) 企业企业R&D的性质和主要内容的性质和主要内容p主要内容：主要内容：新产品开发，新技术开发新产品开发，新技术开发p性质：企业是追求利润的，更加关注开发研究性质：企业是追求利润的，更加关注开发研究【1414】

12、生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 题外话：兰德题外话：兰德(Rand)公司的由来公司的由来pRand公司被誉为公司被誉为“美国最大、最有影响力的综合性战略思想库美国最大、最有影响力的综合性战略思想库”、“美国首席智库美国首席智库”，国人称其为，国人称其为“美国版诸葛亮美国版诸葛亮”。有着深厚的军方。有着深厚的军方背景背景p二战期间，美国一批科学家和工程师把二战期间，美国一批科学家和工程师把OR运用于作战方面，成绩显著运用于作战方面，成绩显著p1944.11，陆军航空队司令，陆军航空队司令Henry Arnold上将提出上将提出战后和下次大战时

13、战后和下次大战时美国研究与发展计划美国研究与发展计划备忘录，建议将这批人员集中起来，成立一个备忘录，建议将这批人员集中起来，成立一个“介于官方、民间之间的独立研究机构介于官方、民间之间的独立研究机构”，“以避免未来的国家灾难，以避免未来的国家灾难，并赢得下次大战的胜利并赢得下次大战的胜利”p1945年底，陆军航空队与年底，陆军航空队与Douglas公司签订一项公司签订一项1000万美金的万美金的“Research and Development Plan”合同，即著名的合同，即著名的“RAND Plan”p1948年年5月，月，Arnold接受接受Ford基金会的基金会的100万美元捐助，使得

14、万美元捐助，使得RAND脱脱离离Douglas公司，独立为公司，独立为Rand Corp.【1515】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋p令令RAND声名大噪的案例：声名大噪的案例： 朝鲜战争之前，朝鲜战争之前，RAND预测预测“中国将出兵朝鲜中国将出兵朝鲜”，并基于此精确言中战，并基于此精确言中战争发展与结局，未受到五角大楼重视；争发展与结局，未受到五角大楼重视； 1957年，美苏冷战，年，美苏冷战，“星球大战计划星球大战计划”，详细推断苏联发射第一颗人造，详细推断苏联发射第一颗人造卫星的时间（与实际只相差两周）。五角大楼震惊。卫星的时间（与

15、实际只相差两周）。五角大楼震惊。 成功预测：成功预测：中美建交中美建交、古巴导弹危机古巴导弹危机、美国经济大萧条美国经济大萧条、德国统一、德国统一p谑称：谑称：Research and No Developmentp“未雨绸缪未雨绸缪”，“危机意识危机意识”：这一方面美国做得更好。：这一方面美国做得更好。p中国也有智囊团，但分散于各研究机构里，在有需要时集中研讨。中国也有智囊团，但分散于各研究机构里，在有需要时集中研讨。 【1616】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋R&D 现状现状 60年代，年代，USAp电气、机械、通信、电子、飞机等电气、

16、机械、通信、电子、飞机等10个行业，用于个行业，用于R&D的平均费用的平均费用达到其年销售额的达到其年销售额的4以上以上p其中，飞机、通信和电子都超过其中，飞机、通信和电子都超过10 国际共识国际共识p高新技术企业高新技术企业R&D经费占销售额比例经费占销售额比例 3%以下：很难生存；以下：很难生存；3-5%：可以维持；：可以维持；5%以上：方能发展以上：方能发展 R&D经费经费 : R&D转化资金转化资金 : 批量生产资金应达到批量生产资金应达到1：10：100，才，才能使能使R&D成果较好地产业化。成果较好地产业化。 我国情况我国情况1：0.7：100【1717】生产运作管理生产运作管理

17、POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋R&D现状现状 R&D经费总投入，及其占经费总投入，及其占GDP比重比重p中国：中国：2005年，年，2450亿元，亿元，1.34%；2006年，年，3000亿，亿，1.4%pOECD（经济合作组织发展组织）成员国这一比重均在（经济合作组织发展组织）成员国这一比重均在2%以上。以上。 注：教育经费注：教育经费R&D经费经费p2004年，教育经费占年，教育经费占GDP2.79%；预计；预计“十一五十一五”提高到提高到4% 教育规划纲要教育规划纲要解读：教育经费何时达到解读：教育经费何时达到4%？ 教育经费教育经费4%始提出于始提出于199

18、3年。当时颁布的年。当时颁布的中国教育改革和发展纲要中国教育改革和发展纲要中明确写道：中明确写道：“逐步逐步提高国家财政性教育经费支出占国民生产总值的比例，在本世纪末提高国家财政性教育经费支出占国民生产总值的比例，在本世纪末(即即20世纪末世纪末)达到达到4%” 。p2000年，美国年，美国7%国家国家日本日本美国美国法国法国英国英国韩国韩国中国中国巴西巴西印度印度比值比值2.7-2.92.6-2.72.422.082.00.5-近年来各国近年来各国R&D/GDP比值（比值（%）【1818】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋R

19、&D 的分类的分类 基础研究基础研究p目的：寻求真理，扩展知识目的：寻求真理，扩展知识p内容：发现新事物、新现象内容：发现新事物、新现象p性质：探寻客观规律性质：探寻客观规律 应用研究应用研究p目的：探讨新知识应用的可能性目的：探讨新知识应用的可能性p内容：探求基础研究应用的可能性内容：探求基础研究应用的可能性p性质：发现新事物性质：发现新事物 技术开发研究技术开发研究p目的：将研究成果用于生产实践目的：将研究成果用于生产实践p内容：运用前两阶段成果，从事产品设计、试制、工艺改进内容：运用前两阶段成果，从事产品设计、试制、工艺改进p性质：完成新产品、新工艺并使之实用化、商品化性质：完成新产品、

20、新工艺并使之实用化、商品化【1919】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋基础研究基础研究 vs vs 应用研究应用研究 vs vs 开发研究开发研究基础研究基础研究应用研究应用研究开发研究开发研究目的目的知识扩展知识扩展知识应用可行性知识应用可行性产业化产业化研究分类研究分类理科理科工科工科(理实交融理实交融)工科、管理工科、管理(考虑需求回报考虑需求回报)研究主体研究主体科研机构科研机构科研机构、研究所科研机构、研究所企业研发团队企业研发团队成果形式成果形式公开发表的论文公开发表的论文论文、专利论文、专利设计方案、图纸、样品设计方案、图纸、样

21、品经费经费费用少、无控制费用少、无控制费用中、控制松费用中、控制松费用大、控制严费用大、控制严成功率成功率低低中中高高研发人员研发人员科学家科学家发明家发明家技术、管理专家技术、管理专家计划计划自由度大，无具体指自由度大，无具体指标和期限标和期限弹性，有战略方向，期弹性，有战略方向，期限较长限较长明确目标、时间表，硬性明确目标、时间表，硬性认可认可同行评议认可同行评议认可同行评议，组织评价同行评议，组织评价市场认可市场认可(利润才是硬道理利润才是硬道理)举例举例1、纳米理论、纳米理论1、纳米材料、纳米材料1、Yonex 设计设计2、电学、电学2、照明领域、照明领域2、灯具设计与生产、灯具设计与

22、生产【2020】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋R&D基本问题基本问题 R&D 领域选择领域选择 R&D 方式选择方式选择 R&D 规模与配置规模与配置 R&D 评价评价【2121】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋R&D 领域选择领域选择 R&D: 技术开发、市场开发技术开发、市场开发采用新技术，获采用新技术，获得竞争优势，提得竞争优势，提高市场份额高市场份额采用新技术，开发新产品，占采用新技术，开发新产品，占据新市场据新市场在现有技术条件下，拓展业务在现有技术条件下，拓展业务范围，开发新市

23、场范围，开发新市场【2222】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋R&D 方式选择方式选择 独立研发独立研发p特点：独享利益，独担风险特点：独享利益，独担风险 委托研发委托研发p特点：开发周期独，风险小，见效快，但易受制于人特点：开发周期独，风险小，见效快，但易受制于人 共同研发共同研发p关键问题：成本分摊、利益分配关键问题：成本分摊、利益分配企业联盟、知识联盟（产、学、研）企业联盟、知识联盟（产、学、研）敏捷制造（敏捷制造（AM）理论的虚拟企业）理论的虚拟企业（Virtual company）【2323】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主

24、讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋R&D规模与配置规模与配置 企业在企业在R&D上投入的数量与比率上投入的数量与比率 常用方法：常用方法：p定率法定率法p定额法定额法p比较法（竞争者对抗法）比较法（竞争者对抗法） 了解同行竞争者的了解同行竞争者的R&D水平，确定水平，确定R&D规模与配置规模与配置p成本效率法（成本效率法（Cost-Efficiency） 管理学中最常用的方法之一管理学中最常用的方法之一 建立在建立在预测预测基础之上基础之上 决策变量：决策变量：R&D规模（总量）与配置（分配，用向量表示）规模（总量）与配置（分配，用向量表示） 目标：目标：R&D预期收益最大化预期收益

25、最大化。【2424】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋R&D评价评价 评价标准评价标准p两方面：经济效益、技术储备两方面：经济效益、技术储备技术评价技术评价成功的可能性，可靠性，操作性能，技术成功的可能性，可靠性，操作性能，技术后向后向/前向兼容性前向兼容性(Backward/Forward Compatibility)生产评价生产评价合理的制造工艺，材料的有效利用，大规模生产的可能性合理的制造工艺，材料的有效利用，大规模生产的可能性财务评价财务评价成本、收益、潜在发展成本、收益、潜在发展市场评价市场评价产品的独创性和新颖性，价格，质量，性能，

26、预期的市场规模与竞争产品的独创性和新颖性，价格，质量，性能，预期的市场规模与竞争管理评价管理评价预期寿命，对企业经营目标的贡献，所需人才、设备等其他资源的配套，整预期寿命，对企业经营目标的贡献，所需人才、设备等其他资源的配套，整个个R&D战略计划的平衡战略计划的平衡【2525】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋R&D评价评价 R&D评价的实施评价的实施p开始前评价开始前评价p过程中评价过程中评价p结束时评价结束时评价p跟踪动态评价跟踪动态评价选择选择淘汰淘汰成果成果市场市场【2626】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲

27、：中国科技大学 杨锋杨锋R&D与新产品开发与新产品开发(NPD) 新产品开发的地位新产品开发的地位p产品开发时间构成：产品开发时间构成： 设计时间设计时间55%，制造时间，制造时间22%，装配时间，装配时间23%p产品设计费用产品设计费用 福特：产品设计费用仅占产品费用福特：产品设计费用仅占产品费用6%，影响总费用的，影响总费用的70%波音：产品成本的波音：产品成本的83%在产品设计阶段决定，该阶段费用仅占在产品设计阶段决定，该阶段费用仅占7%以下以下SUN：生产率的生产率的70%-80%是在产品设计阶段决定的是在产品设计阶段决定的p产品质量产品质量 所有质量问题的所有质量问题的40%可归因于

28、低劣的设计和工艺可归因于低劣的设计和工艺【2727】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 R&D与产品生命周期与产品生命周期t需求率需求率利润率利润率投入期投入期宣传期宣传期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期产品创新、筛选、产品创新、筛选、标准化设计标准化设计根据市场反馈进根据市场反馈进行产品改进行产品改进1 1、工艺创新与改进；、工艺创新与改进；2 2、增大、增大R&DR&D投资力投资力度，技术储备度，技术储备工艺改进工艺改进技术服务技术服务技术储备技术储备基于技术储备制定基于技术储备制定新一轮新一轮R&D计划。计划。【2828】生产运作管理

29、生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋案例研讨：开发新产品与改进现有产品之争案例研讨：开发新产品与改进现有产品之争 袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为年产品销售额为3000万元，万元，1993年达到年达到3400万元，万元，1994年预计销售可年预计销售可达达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。踌躇满志。 这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地

30、的经销负责人，分这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。增加新的产品种类，来适应这些消费者的新需求。 身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算

31、了一下，新产品的开发首听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。【2929】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己

32、业务方便来考虑，不断袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的

33、价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。还是愿意听一听顾问专家的意见。 思考题：思考题： 你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁? 如果你是咨询顾问，你对袁先生的决策如何评价？如果你是咨询顾问，你对袁先生的决策如何评价？ 【3030】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 NPD通常面临的压

34、力通常面临的压力p费用高、成功率低、风险大、回报率下降费用高、成功率低、风险大、回报率下降pStevens, G.A. & Burley, J. (1997). 3000 raw ideas equals 1 commercial success! Res. Tech. Mng, 40(3): 16-27.pAlbala研究指出研究指出: NPD失败率失败率98.2%【3131】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 NPD失败原因（失败原因（1）p潜在需求不足潜在需求不足（包括因市场定位不准确，定价不合理）（包括因市场定位不准确，定价不合理）H2

35、i Simply Touch Optical Bar，一款光学触摸板，一款光学触摸板，类似给你的电脑增加了很多快捷键，通过扫描你类似给你的电脑增加了很多快捷键，通过扫描你手指的位置来激活程序。不过它的实用性太低了，手指的位置来激活程序。不过它的实用性太低了，而且据说对光线的要求还比较高。而且据说对光线的要求还比较高。 【3232】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 NPD失败原因（失败原因（2）p与市场需求不匹配：与市场需求不匹配：功能不足功能不足，功能过剩功能过剩Oakley Thump，眼镜，眼镜MP3。额外功能带来高售价额外功能带来高售价

36、($350)，性价比问题性价比问题 EVD（DVD的升级换代）的失败。的升级换代）的失败。达不到高清要求，文件格式与计达不到高清要求，文件格式与计算机兼容性不好，配套资源（如算机兼容性不好，配套资源（如EVD光盘）成本高，价格偏高。光盘）成本高，价格偏高。需求大打折扣需求大打折扣【3333】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 NPD失败原因（失败原因（3）p产品产品推介力度不够推介力度不够，客户了解不够。（产品生命周期的宣传期）。，客户了解不够。（产品生命周期的宣传期）。数码相机数码相机Toshiba T20，虽然产品设计的先进时尚，虽然产品设

37、计的先进时尚，但是在推出时，广告、促销等方面没有跟上脚步，但是在推出时，广告、促销等方面没有跟上脚步，导致消费者对其一无所知导致消费者对其一无所知【3434】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 虽然虽然NPD压力巨大，但在当今压力巨大，但在当今大规模个性化定制大规模个性化定制(Mass Customization) 生产日趋主流的形势下，企业必须实施生产日趋主流的形势下，企业必须实施pNPD或有一线生机，否则必死无疑或有一线生机，否则必死无疑p“创新是发展的灵魂创新是发展的灵魂”即敏捷制造即敏捷制造(Agile Manufacturing)，往

38、，往往是建立在直销模式下，以往是建立在直销模式下，以DELL最具最具代表性代表性【3535】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋NPD管理管理 新产品的概念新产品的概念p全新产品全新产品p改进新产品改进新产品p换代新产品换代新产品p本企业新产品本企业新产品具有新原理、新技术、新结构、新功能、新材料等特征，具有新原理、新技术、新结构、新功能、新材料等特征，与现有任何产品毫无共同之处与现有任何产品毫无共同之处 提高辅助功能：对现有产品改进性能，提高质量，或求得规格型提高辅助功能：对现有产品改进性能，提高质量，或求得规格型号的扩展、款式外观的变化而产生

39、的新品种（笔记本普遍增加号的扩展、款式外观的变化而产生的新品种（笔记本普遍增加BlueTooth, SD Reader, 指纹识别身份验证等）指纹识别身份验证等） 提高核心功能：适合新用途、满足新需要。在原有产品的基础上，提高核心功能：适合新用途、满足新需要。在原有产品的基础上，部分采用新技术、新材料、新元件而制造出来的产品。整机：部分采用新技术、新材料、新元件而制造出来的产品。整机：8086286386486586 (MMX)6X86Pentium IPIIPIIIPIVOS：win3.xwin95win98/NTwin2000winXPVista 对本企业新，对市场不新，但企业不会完全仿照

40、本市场已有产品，对本企业新，对市场不新，但企业不会完全仿照本市场已有产品，而是在造型、外观、零部件等方面作改动后推向市场。而是在造型、外观、零部件等方面作改动后推向市场。 【3636】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋NPD管理管理 新产品发展方向新产品发展方向p多功能化多功能化p复合化复合化p小型化小型化p智能化、知识化智能化、知识化p艺术化、品位化艺术化、品位化【3737】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 NPD的动力的动力p技术推动技术推动：从科技成果出发开发新产品，以供给推动需求的产生

41、和变：从科技成果出发开发新产品，以供给推动需求的产生和变化。主动，抢占先机，触发需求化。主动，抢占先机，触发需求 美国美国West House发明晶体管，日本发明晶体管，日本Sony购买晶体管，开创了全球大市场；购买晶体管，开创了全球大市场；在晶体管发明之前，市场根本不知道晶体管，这种需求是潜在的。在晶体管发明之前，市场根本不知道晶体管，这种需求是潜在的。 成功的技术推动型企业：成功的技术推动型企业：Intel(芯片芯片), DuPont(化工化工), P&G(日用化工日用化工), Sony(电子电子) p需求拉动需求拉动：从市场需求出发进行新产品开发。被动，带动技术革新：从市场需求出发进行新

42、产品开发。被动，带动技术革新 市场市场R&D生产生产市场市场 Case: 恒基伟业，炒股手机。前提：大盘形势好，大批散户入市，需求强恒基伟业，炒股手机。前提：大盘形势好，大批散户入市，需求强劲。劲。 p同行竞争同行竞争：因竞争压力，为寻求竞争优势，推动：因竞争压力，为寻求竞争优势，推动NPD。强调先手优势。强调先手优势【3838】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋案例研讨：奥普浴霸案例研讨：奥普浴霸 成功案例：成功案例： 浴霸浴霸p发明人：方胜康，奥普电器创始人发明人：方胜康，奥普电器创始人p防水红外线灯换气扇防水红外线灯换气扇取暖、红外线理疗

43、、浴室换气、日常照明、取暖、红外线理疗、浴室换气、日常照明、装饰。装饰。p开启光暖时代开启光暖时代p培育出了一个年需求量超过培育出了一个年需求量超过400万台的庞大的浴霸市场。奥普的销售万台的庞大的浴霸市场。奥普的销售额连续数年以额连续数年以30%的增幅递增。到的增幅递增。到2002年，其在中国内地市场的销售年，其在中国内地市场的销售额已超额已超3亿，用户接近亿，用户接近400万。万。 p奥普的遗憾：错失奥普的遗憾：错失行业标准行业标准壁垒壁垒【3939】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋对奥普浴霸案例的思考对奥普浴霸案例的思考 一流企业做一流

44、企业做标准标准；二流企业做；二流企业做品牌品牌；三流企业做；三流企业做产品产品 一流企业做一流企业做文化文化；二流企业做；二流企业做资本资本；三流企业做；三流企业做项目项目 外加一条：不入流的企业外加一条：不入流的企业拼价格拼价格 中国无标准中国无标准之困之困受制于人受制于人p无线标准之争：无线标准之争：WAPI与与Wi-Fi之争之争p阿里巴巴软件工程师认证：从产品、品牌到标准阿里巴巴软件工程师认证：从产品、品牌到标准【4040】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 NPD过程：过程：p概念设计概念设计(Concept Design)p产品设计产

45、品设计(Product Design)p流程设计流程设计(Process Design)NPD排程排程示意示意图图【4141】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋NPD详细流程图详细流程图市场拉动市场拉动或技术推或技术推动动试运行是为试运行是为了最后测试了最后测试【4242】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋NPD绩效评价绩效评价绩效指标绩效指标度量度量对竞争力的影响对竞争力的影响上市时间上市时间新产品引入频率新产品引入频率从新产品构思到上市时间从新产品构思到上市时间构思数量与成功数量构思数量与成

46、功数量实际效果与计划效果的差异实际效果与计划效果的差异来自新产品的销售比例来自新产品的销售比例顾客顾客/竞争对手的相应时间竞争对手的相应时间设计的质量设计的质量接近市场的程度接近市场的程度项目的频率项目的频率模型的寿命模型的寿命生产率生产率每个项目的研发周期每个项目的研发周期每个项目的材料及工具费用每个项目的材料及工具费用实际与计划的差异实际与计划的差异项目数量项目数量NPD的频率的频率项目频率项目频率开发的经济性开发的经济性质量质量舒适度舒适度使用的可靠性使用的可靠性设计质量设计质量绩效和用户的满意度绩效和用户的满意度生产质量生产质量工厂和车间的反映工厂和车间的反映信誉信誉用户的忠诚度用户的

47、忠诚度对用户的吸引力对用户的吸引力市场份额市场份额利润率利润率【4343】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋案例研讨：影像柯达的产品开发案例研讨：影像柯达的产品开发 1877年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车，他为此很生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出一马车，他为此很生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。这位使照相了小型照相机，与胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的

48、发明家，就是美国柯达公司的创始人乔治机风行世界的发明家，就是美国柯达公司的创始人乔治伊斯特曼。伊斯特曼。 从柯达创立至今，一个世纪过去了。在照相技术上，这家公司一直走在从柯达创立至今，一个世纪过去了。在照相技术上，这家公司一直走在前面，即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白前面，即使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，都是遥遥领先。还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗计胶卷方面，都是遥遥领先。还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。划开始，有关美国开发太空的记录，没有柯达产品是无法想象的。 从创

49、立那一天起，柯达便坚持从创立那一天起，柯达便坚持“创造好产品创造好产品”这一方针。即使如此，它这一方针。即使如此，它也并非一帆风顺。也并非一帆风顺。80年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，而且让竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。胶卷的第二幅度削减，而且让竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌名牌富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。富士便一度瓜分走了由柯达独占的美国市场的十分之一。【4444】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 柯达将以往的功能式组织重新组为

50、柯达将以往的功能式组织重新组为24个事业单位，每一个事业单位都独个事业单位，每一个事业单位都独立核算，成立了立核算，成立了10个投资单位从事新产品的开发工作。个投资单位从事新产品的开发工作。 如今，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。其如今，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。其中的一个投资事业中的一个投资事业尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成长为长为3亿至亿至5亿美元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈列架，以亿美元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈列架，以往通常要花往通常要花5至至7年的时间。年的时

51、间。 柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。1987年，名列年，名列美国美国50家最大工业公司第家最大工业公司第25位，营业额位，营业额133亿美元，利润亿美元，利润11.78亿美元。亿美元。同年，名列美国同年，名列美国50家最大出口公司的第家最大出口公司的第25位，出口额位，出口额22.55亿美元。为了亿美元。为了适应开发创新的需要，适应开发创新的需要，1985年，柯达把组织形态改为营业线结构，以适年，柯达把组织形态改为营业线结构，以适应国际市场各种不同的需求，以及全球各地互异的生产方式。柯达的每应国际市场各种不同的需求，以及全球

52、各地互异的生产方式。柯达的每一条营业线，都是一个独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、一条营业线，都是一个独立的组织。负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另外，营业线也必须为自己的决策以及成败负责。行销等业务。另外，营业线也必须为自己的决策以及成败负责。【4545】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 营业线的建立，使该公司向质量管理国际化迈进一大步，而营业线的实营业线的建立，使该公司向质量管理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是赋予各个营业线经理决策权，以快速反应市场变化。质意义是赋予各个营业线经理决策权，以快速反应市场变化。 对营

53、业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时间减对营业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时间减半。如底片冲洗部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照半。如底片冲洗部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照相馆冲洗底片的时间减半。如果是在旧有的组织下，至少需要相馆冲洗底片的时间减半。如果是在旧有的组织下，至少需要7年才能完年才能完成。然而在营业线组织结构下，只花了两年的时间，便把改良后的产品成。然而在营业线组织结构下，只花了两年的时间，便把改良后的产品推出上市。推出上市。【4646】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学

54、 杨锋杨锋 1988年汉城奥运会筹备委员会在年汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。柯达公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发设备。柯达公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作，并于工作，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时间早了约个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时间早了约6个月。个月。 消费产品部意识到市场需求的变化，于是着手开发两款消费产品部意识到市场需求的变化，于是着手开发两款35毫米的单镜头相毫米的单镜头相机，并于机，并于2年后推出上市。正好赶上对低成本的年后推出上市。正好赶上对低

55、成本的35毫米单镜头相机的热潮毫米单镜头相机的热潮 电影与视觉效果产品部于电影与视觉效果产品部于1987年推出的两款年推出的两款35毫米电影胶片，获得美国电毫米电影胶片，获得美国电影艺术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立影艺术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立60年来，首次在一年年来，首次在一年内颁发两项技术成就奖给同一家公司。内颁发两项技术成就奖给同一家公司。 几年前，当瑞几年前，当瑞迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直接收集市迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直接收集市场对柯达产品的反应，于是亲自拜访客户，在陪同一位新闻摄影记者进行场对柯达产品的反应，于是亲自拜

56、访客户，在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时，他注意到摄影记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。采访工作时，他注意到摄影记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。迪穆林回到公司，立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不迪穆林回到公司，立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不仅要投下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同时也不可能在短期内回仅要投下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同时也不可能在短期内回收，然而柯达还是展开研究开发工作。结果开发出来的成果，深受新闻摄收，然而柯达还是展开研究开发工作。结果开发出来的成果，深受新闻摄影从业人员的喜爱。影从业人员的喜爱。【4747】生产运

57、作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 1987年年10月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过协月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过协调，寻求一项产品开发最有效、最快速的办法。调，寻求一项产品开发最有效、最快速的办法。 小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达最近最近3项新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小项新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模，行销与生产部门一起加入研讨。组开始扩大规模，

58、行销与生产部门一起加入研讨。 柯达加速开发新产品的成功做法是：柯达加速开发新产品的成功做法是：【4848】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中国科技大学 杨锋杨锋 （l）根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产）根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在。不过，收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无所在。不过，收集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为

59、了确保市场信息的正确，特别人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场信息的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发订立了一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。产品。 （2）将产品开发过程明确化。专题小组制订一套产品开发作业系统，不）将产品开发过程明确化。专题小组制订一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系行。这套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统

60、被定名为统被定名为“制造能力确保系统。制造能力确保系统。” （3）以专题管理的方式，成立专题小组，来从事各项产品的开发工作。）以专题管理的方式，成立专题小组，来从事各项产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。而专题小组的柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。而专题小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。【4949】生产运作管理生产运作管理 POMPOM主讲：中国科技大学主讲：中