IT规划和流程优化11

1、在it规划工作中，可能会涉及多个管理要素，如业务战略、流程、信息技术、数据、绩效等。其中，流程是重要的要素之一。 尤其对中国很多企业或组织来说，发展迅速，基础管理薄弱，需根据行业、本单位发展情况不断调整业务单元的职能及各层面流程。借规划和it建设之机，梳理和改进流程，改变运作方式，提升管理素质，更是一举两得、顺理成章，甚至可以“暗渡陈仓”。 流程与it的结合，人们已不再陌生 时至今日，我国很多企业，特别是有一定规模的企业，对流程已经不再陌生，有些企业甚至专门进行了业务流程重组或优化项目。各地政府机构，如税务、工商、土地等，随着政府精简机构的步伐与服务意识的增强，也在强调优化服务流程，增强效率。

2、 同时，大多企业，特别是有一定规模的企业，也进行了信息化建设，如财务系统、mrp、分销系统、cad、pdm、办公自动化等。政府正在各地推进电子政务，有些行业的信息化甚至已经有了相当的水平。 经过这两个方面的实践，很多信息主管逐渐体会到，流程和it，是一对姐妹，密切结合在一起。o  在应用信息技术时，有必要对业务流程进行调整和优化。如果没有根据it带来的新形势改革作业流程，旧有的流程和方式不改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作（也许手工业务处理方式下必须存在）进行计算机自动处理，甚至有可能导致工作效率不如

3、手工方式。在这种情况下，it应用根本达不到预期想象的效果。即使人们在应用it之后，认识到需要对原有流程进行一些改变，但为时已晚，因为改变计算机系统的直接或间接成本太高。 o  流程和制度的落实，有时需要信息系统来固化，实现规范化。制定的规范和流程，如果缺乏必要的支持力度和辅助工具，往往得不到实际的应用，人们在实际工作中记不得这些“软性的约束”，又不自觉地回到原来的习惯和老路子上去了，所谓的“变革的反弹”。流程与it的结合，可以通过多种方式。比如，erp实施之前，先进行bpr，进行组织设计、流程设计、配套设计，然后基于这些设计和具体erp软件设计解决方案，将新的管理方法在erp中实现。

4、比如，大多erp实施过程中，都要先进行现状流程的分析与优化，进而基于erp产品设计解决方案，很多erp实施公司的erp实施方法论都是这种思路。 这两种结合的方式，是前些年很多实施erp的企业选择的方式，现在这两种方式仍然有很大的市场。 it规划，同流程管理走到一起来 中国企业的信息化，发展到今天，越来越多的企业关注基于流程分析与优化为基础的it规划：进行流程优化和组织设计，据此确立未来信息系统蓝图、实施计划、运营维护策略。然后，根据实施此规划，进行具体的管理调整或变革，进行信息化建设或整合。如图1所示。 图1：流程优化、it规划与具体应用实施 这样，基于流程的梳理、分析与优化，是it规划的出发

5、点。在进行it规划之前，或者it规划包括了对组织的业务流程的调研和分析，然后进行流程优化、对接、整合等工作，完成全局业务流程现状图，进行基于it的流程创新。 而信息系统的具体实施与流程的优化，相互联系、互为影响，构成了一个渐进的发展过程。流程优化，为具体信息系统的实施奠定了基础；而具体信息系统的实施，则发现流程改进的新时机，进而推动流程的进一步更新与调整。 从具体操作上来讲，不论是it规划前的流程调研与分析，还是具体的it/is系统实施前的流程优化工作，都可以借助it规划项目完成。 基于流程的it规划方法 对流程进行梳理、汇总、整合、分析，是it规划中发掘it价值、制定应用蓝图的方法之一。 1

6、. 流程的汇总与补遗 通过管理文件收集、业务流程调查问卷、访谈等形式，获取流程名、简单流程图、主要过程文档和支持系统等信息。为了使得流程收集得全面、准确和及时。it规划人员需与各业务部门人员密切沟通，对已收集的流程进行检查、分析，发现流程不全、尚需要补充细化的，要及时与业务部门联系，回溯补遗。比较常用的方法有较适合宏观层面的流程检查与补遗的完备性检查法和较适合微观细节层面的检查与补遗的逻辑性分析法。 2. 流程的对接与整合 梳理工作应从内而外进行，也就是说，先在每个部门内部进行流程的对接，之后再处理各部门间流程对接的相关工作。从业务流程间的关系来看，可以分为两类：一类是串行流程，一类是并行流程

7、。串行流程的特点是一个工作节点连接的对象是唯一的。以某项目设计为例，从设计、校对、到审核审定的过程，就是一个串行流程。而并行流程的特点是所面对的节点对象是多个，例如，一个设计项目的某个阶段的参与人员可能不是一个人，任务的分配面向的流程就是一个并行流程。当然，业务流程可能不是完全串行或完全并行，于是就会产生某个阶段是串行而另一个阶段是并行的混合情况。因此，在流程对接工作中，较多地会涉及两类流程节点间的处理，即串行节点的对接整合和并行节点的对接整合。 价值链方式，是全局流程绘制的重要方法。如某通信制造的it规划项目中，正是利用这一分析方法，绘制了企业全局业务流程图，即将每一业务流程纳入相应的业务领

8、域（图中方框所示，如市场策划、研究开发等），并进行全局流程的对接与打通，形成了较完整的业务流程体系。 图2，对角形表示法：企业价值链的一种表示方法 3. 流程与应用蓝图的匹配 基于业务流程总图，可进行现状应用的评估和未来应用蓝图的设计。如图3所示，阴影即代表相应的应用系统覆盖的范围，也就是说，在该流程中，这些节点的活动已经有应用系统/工具支撑，而其它未有阴影覆盖的流程范围则尚处于手工处理状态，缺乏必要的信息系统的支持，这将是未来应用蓝图需要覆盖的。 图3，流程与应用蓝图的匹配  谈企业信息化要解决的三个基本问题 by amt 马东方 彭一在企业信息化的过程中， 面临种种风险，使人犹豫

9、。企业信息化的案例，众说纷纭，使人迷惑。有些企业在讲信息化的成功，如数家珍， 仿佛一夜之间就换了新天地。有些企业在讲失败的案例，巨大的资金投入，漫长的实施周期，难以使用的信息系统。有些软件厂商在讲成功的案例，强大的软件功能， 一流的实施团队，很高的投资回报；有些厂商在讲失败的案例，总会谈到客户基础管理水平差，不愿变革等等。 但成功的企业信息化的涵义是什么？如何才能有效保证信息化的成功呢？amt在长期对企业信息化行业的跟踪研究和甲方咨询的项目实践中，对这些问题有了一些深入的看法。我们想从信息成功的界定“认为成功的项目”和“实际成功的项目”、“成功it项目”和“成功的信息化”之间的区别与联系；并就

10、建设信息化过程中的三个问题“做什么”、“如何做”“谁来做”，加以说明。“成功的企业信息化”定义 企业的信息化建设一般是以一个或多个it项目的建设来开展的，因此有人将“成功的企业信息化”等同于企业“成功的it项目”。在项目管理当中，又有“成功的项目”和“认为成功的项目”的区别。为了提高对“成功的企业信息化”的认识，避免一开始就走入认识的误区，我们有必要先对这三个概念加以区分。 “认为成功的项目”与“真正成功的项目” 一个项目的成功与否是通过它的三个产出来判断的：1）项目实际成果；2）项目可交付成果；3）是否达到项目干系人的期望。项目的三个产出 其中，“项目实际成果”是项目追求的本质目标；“项目可

11、交付成果”则是项目组工作成果的表现形式； “是否达到项目干系人的期望”则取决于项目干系人对项目工作成果的理解和判断。“项目实际成果”和“项目可交付成果”是判断项目成功的重要依据，但一个项目最终是否被判定为成功，则取决于“是否达到了项目干系人的期望”。因此项目经理一般会倾向于将追求满足项目干系人的期望，可能导致将项目做成“认为成功的项目”作为追求的根本目标，偏离了项目本来应该追求的目标“项目实际成果”，产生“目标偏离”现象图2。 项目的“目标偏离”现象在企业it项目建设中十分普遍。考虑到很多企业的信息化项目是以外部力量为主导来建设的，项目经理关注短期的“认为的项目成功”并不奇怪。考虑到信息化项目

12、在技术和管理上的复杂性，“项目干系人的期望”可能存在误区，也可能被误导，“目标偏离”就十分正常了。考虑到项目双方是通过“可交付成果”来判断项目成败的， 而“可交付成果”与“实际效果”之间有没有必然的因果关系，尚有疑问，所以“目标偏离”的问题就显得有些复杂了。比如项目实施过程中有培训，但培训的知识在企业业务中可能用不到；如果能用到，用到的新知识是不是一定能提高企业的效率；如果能提高企业的效率，项目成本相比，投资回报是不是可以接受的？ 面对这些问题，解决的思路就是企业信息化建设要以自己的力量为主导，借助于“中立”、“权威”、“专业”的第三方的帮助，从企业根本的利益和需求出发，通过科学的项目管理，进

13、行it项目建设，实现真正意义上的“项目成功”。 “成功的项目”与“成功的企业信息化” 我们可以将“成功的项目”定义为满足了项目的pcts（质量、成本、时间、范围）目标。但企业信息化项目的成功完成是否就意味着企业信息化的完全成功呢？显然不是。因为企业信息化是一个长期的过程，it项目建设是其中重要的第一步。要真正发挥it系统的作用，则在于企业it项目建成后的不断深入应用和持续改进。这同样要求企业有一支自己的复合型人才队伍来完成这项工作。从“认为成功的项目”到“成功的项目”到“成功的企业信息化” 从上面的讨论我们可以得出一个结论，要实现“成功的企业信息化”，有一支自己的复合型信息化建设队伍至关重要。

14、事实上，这只是企业信息化中要解决的基本问题之一。一个企业要成功地进行信息化建设，必须解决好三个基本问题。 建设成功的企业信息化需要解决的三个基本问题 作为面向企业管理和业务需求的信息化建设，是由一系列相互关联的it项目和日常工作构成的长期任务。从企业全局来看，信息化面临着三个基本问题：企业信息化面临的三个基本问题 1）做什么？目标和方向问题，明晰要建设什么样的信息化；2）如何做？方法和手段问题，保证企业信息化建设沿着正确的轨道向前迈进；3）谁来做？组织和责任问题，保障企业信息化建设长治久安的组织设计和队伍建设。 这三个基本问题贯穿企业信息化建设的始终，对这三个基本问题的回答和解决也成为企业信息

15、化建设始终的主旋律。 一、 企业信息化做什么？ 企业进行信息化建设有各种各样的具体原因：竞争的压力、降低成本的需要、市场机会的把握、决策执行速度的提高、客户服务的改善如果将这些原因用一句话来概括，则可以将企业信息化建设的目标归结为：通过信息技术手段，解决企业管理中面临的现实问题，获得切实的收益。 由此看来，如何认清企业现状，明确要通过it技术解决的管理问题，就成为解决第一个问题的关键环节。这个问题的解答是通过1）现状诊断与流程优化；2）企业it规划；3）系统需求分析等三项工作来完成的。 1） 业务现状诊断与流程梳理/优化 业务现状诊断的作用是运用管理思想、工具、方法对企业管理现状进行调研分析，

16、发现问题、分析问题、提出解决方案。流程梳理/优化则是根据诊断的结果，充分考虑信息系统能够提供的支持，对企业业务流程进行梳理或优化设计，设计企业在信息系统支持下的运作和管理模式。 2） it规划 it规划的目的在于架设管理和it之间的桥梁，通过it规划过程也是将企业的业务战略、管理问题、业务流程出发落实到企业的it战略和软件系统规划上来。 3） 系统需求分析 系统需求分析的作用在于将现状诊断和流程优化、it规划的工作继续向前推进，将管理问题的解决与it系统紧密结合起来，从业务出发提出对网络、硬件、软件系统功能层面的需求，为it项目建设提供清晰明确的目标。 企业信息化“做什么”：三项工作

17、及其关系  作为企业信息化建设的起点，对企业信息化“做什么”的回答是企业信息化建设的根本目标，是企业信息化建设的灯塔，是否能够按计划实现这一目标是判断企业信息化建设成败的唯一标准。因此企业必须在经行信息化建设之前进行充分的诊断梳理优化、it规划和需求分析，保证一开始就树立起正确的目标。 二、 企业信息化如何做？ “如何做”其实及时如何通过一系列的企业信息化项目和持续改进措施对企业信息化过程进行管理理，使之沿着在企业的控制之中面向“做什么”确定的目标，沿着正确的轨道向前运行的过程。 目前，项目管理在企业信息化过程中已经得到普遍关注。项目管理解决的就是“如何做”中要解决的一个重要问题，根

18、据美国项目管理协会（pmi）的pmbok知识体系，项目管理可以划分为九大知识领域。pmbok项目管理9大知识领域  pmbok中对项目管理9大知识领域都有专门的探讨，这里不再赘述。需要强调的是作为it项目，企业信息化项目的最大特点是风险非常大，在项目启动前必须对风险有充分的认识。 多年来国内外的信息化实践证明，企业信息化虽然风险巨大、难易预料，其中还是有规律可循的。关键是要借鉴以往的经验和教训，通过结构化的风险识别方法发现潜在的风险因素，对其发生的概率和影响程度进行预估，采取预防和应对措施，达到未雨绸缪，提前对风险进行管理和控制。 三、 企业信息化谁来做？ 回答了“做什么”和“如何做

19、”的问题，最终要落实到“谁来做”的问题。也就是如何围绕目标和任务进行组织设计和人力资源保障，明确相应的职责。这个问题的回答是通过1）信息化组织结构和制度建设；2）复合型信息化人才队伍建设两方面的工作来完成的。 1）信息化组织结构和制度建设 “企业信息化是“一把手”工程”“企业信息化不是“交钥匙”工程”“必须处理好业务部门和技术部门、业务人员和技术人员的关系” 这些早已是企业信息化过程中大家形成的共识并已变成了老生常谈；但一直以来都没有找到彻底的解决办法，其根源就在于没有从组织结构和制度建设入手进行彻底的变革。 信息化组织结构和制度建设的工作内容主要包括以下几个方面： · 企业it管理战略的确定 ·  企业it管理部门的设置和权力责任的明确 ·  企业信息化中it部门、业务部门职责关系的明晰