联想公司部门组织结构设计

1、1H部门组织结构设计部门组织结构设计 - 确认原则确认原则工具、程序、想法工具、程序、想法2H今日议程今日议程项目的原驱动力是什么？项目的原驱动力是什么？1-8 业务发展需要机构设置机构设置9-15 若干见解、建议明确联想的关键能力明确联想的关键能力10-30 向新组织结构的转变: 建议的第一步弱化中央集权弱化中央集权31-36 制定机构设置的框架 制定改善劳资关系的框架3H今日议程今日议程考虑部门设计原则考虑部门设计原则37-57 需要考虑的问题劳资关系劳资关系58-65 制定人力资源战略，以充分调动企业的团队精神和责任感 鼓励员工参与新团队的若干理念4H现状现状联想是非常成功的公司联想是非

2、常成功的公司但是您们告诉我们但是您们告诉我们 公司是一台“职能机器” 关键决策由强大的公司总部作出 忽略了责任感和主人翁意识 根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作出重大决策 职责模糊不清 片面强调“联想模式”的重要性，但 灵活性和协调性也是至关重要的指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备5H现状现状主要问题有主要问题有 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 角色、职责模糊不清 等级差别显著 管理成本增加 协调滞缓 奖励制度衍生出来的头衔体系 提拔非管理人员到管理职位上 6HPC部QDI笔记本电脑服务器外接设备手持设备软件I

3、T服务信息服务我们的理解：现有组织结构的运行情况我们的理解：现有组织结构的运行情况总裁人力资源、行政、财务、MIS文化、计划 战略、投资产品组技术发展质量管理联想研究院生产供货渠道采购和销售管理市场：市场：客户关系品牌和渠道市场营销市场开发地区市场 客户服务出口销售地区= 副总裁7H您们希望的结果您们希望的结果扁平结构组织结构扁平结构组织结构 压缩层级事业发展新观念事业发展新观念 提拔并不意味着当经理因此因此公司的反应能力大大增强公司的反应能力大大增强 更清晰明确的角色和职责 决策和协调能力迅速提高员工积极性大大改善员工积极性大大改善8H同试点部门合作同试点部门合作 (1): 设计结构方案设计

4、结构方案联想电脑公司联想电脑公司企业关键能力企业关键能力战略目标战略目标该部门为联想带来了哪些企业关键能力？部门的主要职责是什么？评价指标和职责评价指标和职责给定部门战略目标，其关键KPI是什么？这些KPI是否充分反映了该部门为联想带来价值的主要途径？核心流程核心流程关键活动是什么？ 关键的关系有哪些？关键的产出是什么？角色和胜任能力角色和胜任能力为使部门实现关键能力，需要做哪些工作？正在履行这些职责吗？在哪些方面体现？怎样体现？组织结构组织结构该部门结构是否同联想的组织结构相协调？该结构是否体现了部门关键能力所要求的中枢职责？9H结构设计结构设计: 基本事实基本事实组织战略决定组织结构组织战

5、略决定组织结构结构的设计不单单是定义结构的设计不单单是定义“组织结构图中的格子组织结构图中的格子”艺术性与科学性相结合艺术性与科学性相结合各项机构的设置大都与人员相关各项机构的设置大都与人员相关人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产生主要影响生主要影响10H一项好的结构设计应一项好的结构设计应:是公司上下制定决策的基本依据是公司上下制定决策的基本依据确保组织结构各个环节上有效的人员管理确保组织结构各个环节上有效的人员管理促进和支持核心赢利业务的流程促进和支持核心赢利业务的流程实现企业面和顾客面之间零磨擦沟通实现企业面和顾客面

6、之间零磨擦沟通11H职位分析和设计职位分析和设计任务和活动技能和胜任能力职责组织设计组织设计单位结构单位之间的联系管理控制汇报关系职业发展道路沟通渠道决策权力职责支持水平职位和结构设计的制定相互影响职位和结构设计的制定相互影响12H职位和结构设计是相互关联的，职位和结构设计是相互关联的，但着眼于不同的层次但着眼于不同的层次目标目标益处益处方向方向主要问题主要问题层级层级结构结构有效的管理和控制企业的部门是易于管理的单位由上至下如何权衡中央控制和部门自主权？经营结构经营结构市场成功将人员组合成较大的经营单位由外及内按照什么经营方向对人员进行组织？工作结构工作结构流程与业绩组织人员，以便执行工作程

7、序由下至上如何将各种职位集合成工作单位？各单位之间的关系是什么？如何对组织结构进行管理和控制？职位结构职位结构个人业绩和责任个人的角色和职责由下至上任务如何被集合成职位？需要什么技能和胜任能力？个人的职责是什么？结构结构设计设计职位职位设置设置13H结构设计方案总览结构设计方案总览职位设置职位设置员工招募员工招募结构设计结构设计做展示交付什么样的员工? (胜任能力)什么样的标准? (选拔要求)什么样的方法? (选拔方法)将职位定义为将职位定义为:变化不大可变易变 (在并购中）业务战略人员战略新组织结构14H组织结构设计原则组织结构设计原则 - 第一层次第一层次用概括的陈述来解释公司发展方向：业

8、务或职能如何决定能源用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源和资源配置和资源配置指导高层次结构设计方案指导高层次结构设计方案考虑：考虑： 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ 明确市场成功的要素？ 我们的关键竞争优势是什么？ 理想的员工应具备什么特征？15H组织结构设计原则组织结构设计原则 - 第二层次第二层次将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中考虑：考虑： 控制范围 决策层级 - 从高级管理层到一线人员 汇报关系 员工选拔过程中所体现的价值 工作安排(比如说针对特定程序组建的团队、个人贡献等等) 工作流程和活动同其他业务或

9、职能部门的联系16H第一层次原则第一层次原则战略规划战略规划关键能力关键能力建议的过渡组织结构建议的过渡组织结构和基本原理和基本原理17H确定第一层次设计原则确定第一层次设计原则工具工具 - 均衡记分卡均衡记分卡 通过对战略要素的分析，从而确定 联想电脑公司在客户心目中的形象怎样 公司内部必须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东创造价值合利润 确认战略实施的关键衡量标准 股东眼中的公司形象 客户眼中的公司形象 联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹 为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力18H联想电脑公司均衡记分卡联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点思考的起点财务状况财务状况股东眼中的联

10、想？ROI利润收入增长 新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加劳动生产率 资产运用 - 应收帐款帐期和存货周转率 卓有成效的成本控制客户价值客户价值理念理念客户眼中的联想？产品和服务属性基本属性 质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 方便、周到的服务、值得信赖独到之处 比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务 卓越的客户管理体系内部流程内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？创造长期价值 开发IT和信息服务业务 新产品开发：服务器、手持设备、集中技术 合资企业/合作伙伴/战略联盟增加客户价值 IT解决方案以便于消费者上网 完整的IT解决方案，以建立企业

11、和大客户的良好关系，并增强其忠诚度最佳营运方式 供货渠道管理 高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期外部关系 安全 同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响学习学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？高素质的员工队伍，并积极肯干 领导才能 管理才能 技术优势 核心能力 - 体现联想价值和理想文化模式的行为战略能力 客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 信息由客户反馈到研发机构的流程 技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流 协同员工价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才 员工满意程度 文化团结一致的氛围19H联想的关键能力联想的

12、关键能力什么是关键能力什么是关键能力若干标准若干标准 公司的固有优势 竞争对手无从模仿 有利于增强竞争优势 存在于员工思想意识当中 吸引内部投资20H联想的关键能力联想的关键能力(1)捕获信息捕获信息(学识学识) - 知知 识共享识共享 由顾客至研发部门的信息流(想法、建议) 再利用好的想法 不同业务之间共享知识21H联想的关键能力联想的关键能力(2)优异的营运方式优异的营运方式 杠杆作用 利用标准、有效的操作流程 管理生产能力：保证足够和持续的产量 与供应商和分销商之间建立良好、密切的关系22H联想的关键能力联想的关键能力(3)确确定和限定潜在的商业机会定和限定潜在的商业机会, 通过通过 合

13、作伙伴 并购和快速融合 组成联盟23H联想的关键能力联想的关键能力(4)确确定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应；致力于建立长期的定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系合作关系 中国的三个主要客户群体 (有选择地参与国际市场) 主要分销渠道 双赢关系有助于 收集和共享客户信息 有效的应收帐款和存货管理 销售人员应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品 销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息24H联想的关键能力联想的关键能力(5)新产品新产品/服务的开发和商业化服务的开发和商业化 建立新业务 促进核心业务的增长 新的特征 利用集中优势 促进网上访问 对

14、其他业务的杠杆作用25H联想的关键能力联想的关键能力(6)团结并激发生产力团结并激发生产力 选定和培养可领导新业务的带头人 有时可能是不熟悉的领域 (好的)劳资关系将 吸引并留住业务良性发展所需的合适人才 在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意 26HPC部QDI笔记本电脑服务器外接设备手持设备软件向新的组织结构转化：第一步建议方案向新的组织结构转化：第一步建议方案总裁顾问服务组角色：提供战略咨询：人力资源、MIS、研发、品牌、渠道 市场、财务、优化程序和知识管理生产和供货渠道角色：管理定单和交货程序客户运作角色：在三个客户区划中设立销售和服务体系：个体消费者中小企业大

15、客户九大产品和服务部门向战略规划组汇报，全面负责程序运作战略规划组角色：投资、并购、风险管理行政后勤服务组角色：为业务提供行政支持IT服务信息服务27H向建议的过渡结构转化：提示向建议的过渡结构转化：提示建立九大独立经营单位建立九大独立经营单位 每一个单位都由总经理领导，全面负责单位事务 将权力从总部下放到经营单位负责人 由公司统一管理产品和服务业务 每个部门都有特定的客户价值理念因此拥有不同的关键能力体系即意味着需要不同风格的组织结构和管理体制建议变化提示28H设立战略规划组设立战略规划组 由一名执行副总裁领导角色：总体战略规划、战略投资 (并购、分立)；风险管理；资本运用即对联想电脑公司的

16、多角化投资进行战略管理 业务单位的负责人向战略规划组的执行副总裁汇报建议变化提示设立生产和供货组设立生产和供货组 由一名执行副总裁领导角色管理定单和交货流程为各产品单位提供承包服务 实现规模经济效益 实施跨业务部门的标准、高效的营运流程 以独立实体的方式运营，建立对内部客户服务的思维模式向建议的过渡结构转化：提示向建议的过渡结构转化：提示29H设立顾问服务组设立顾问服务组 由一名执行副总裁领导角色：提供战略咨询：人力资源、MIS、财务、知识管理、管理和流程优化、市场和研发建议变化提示设立行政后勤服务组设立行政后勤服务组 由一名执行副总裁领导角色：为所有经营单位提供或承包营运或交易服务 集中管理

17、，从而有效利用专业技术优势 实现规模经济效益 避免不必要的重复 以独立实体的方式运营，建立对内部客户服务的思维模式 决策权从核心领导层下放到业务单位 人事权从核心领导层下放到业务单位 在业务汇报关系范围内，实行“营运管理”向建议的过渡结构转化：提示向建议的过渡结构转化：提示30H设立客户操作组设立客户操作组角色：在三个客户区划中设立销售和服务体系个体消费者中小企业科研院所 地区负责人向执行副总裁汇报建议变化提示 决策权从市场和销售中心下放到产品和服务业务单位 市场营销起顾问职能 人事权从现有的中心职能转化为经营、顾问单位职能 经营单位及地区协调向建议的过渡结构转化：提示向建议的过渡结构转化：提

18、示31H设立独立经营单位的重要性设立独立经营单位的重要性32H设立独立经营单位的重要性设立独立经营单位的重要性将重要角色归类、分组将重要角色归类、分组明确责任和职责明确责任和职责 降低协调的需要提倡为内部客户服务的思维方式提倡为内部客户服务的思维方式 协同工作以实现共同的大联想目标认可不同的业务处于不同的发展阶段认可不同的业务处于不同的发展阶段以及每种业务所内含的以及每种业务所内含的价值价值 战略模式 确认KPI 文化和管理体制 组织结构设计原则33H简易策略模式：三种核心价值准则简易策略模式：三种核心价值准则客户亲密型最佳的全面方案产品领先型最佳的技术/性能高效营运型最佳的全面成本Treac

19、ey & Wiersema, 199334H价值理念和内含客户价值价值理念和内含客户价值产品关系品牌高效营运型价格、质量、时间、可选性以优势价格实现质量及可选性明智的消费者购买我们的产品！客户亲密型出色的服务，外加良好的关系提供满足客户特殊需要的服务，并建立长期的伙伴关系我们的客户相信我们产品领先型独一无二的产品及其应用市场前景良好真正匠心独具我们提供最好的产品！就这样！价值的主要源泉价值的主要源泉价值理念价值理念35H人员要求人员要求策略方向策略方向文化文化员工核心素质员工核心素质高效营运高效营运型型纪律严明的文化，追求效益；注重效率、秩序和流程流程控制，持续改进，团队协作，分析，对

20、财务和营运的理解，集体引导，注重细节，追求结果客户亲密型客户亲密型强大但适应性强，强调对客户和员工的应答，强调选择与社交，强调与客户交往中的自治建立关系，倾听，快速解决问题，独立行动，主动性，协作，注重质量，理解激励产品领先型产品领先型自由的文化，强调运作的自治和员工的独立性；支持发明与创造不断学习，分享信息，好奇心，创造力，集体解决问题，突破性思维，艺术性，长远的设想36H组织结构设计价值理念提示组织结构设计价值理念提示产品领先型公司的结构特点产品领先型公司的结构特点高效高效营运型公司的结构特点营运型公司的结构特点客户亲密型公司的结构特点客户亲密型公司的结构特点 结构灵活 扁平程度不同 营运

21、自主性强 支持性职能部门集中管理 随着推向市场产品的不同而组建 - 重新组建团队 结构和政策非常重要 死板的结构紧凑、高效 通常层级较多 职能式而不是业务区划式结构 产品周期长 新产品开发和生产在公司外进行 同客户相关的职位都归属于为多项业务提供服务的职能机构 行政职能归属于“辅助部门”，或其他类型的中心机构 分包的决策主要以成本考虑为尺度 通常是扁平级 决策贴近客户 侧重团队或侧重个人的不同结构，依建立关系和交付客户所需努力而定 团队依程序交付；个人同客户建立良好关系37H第二层次原则第二层次原则38H组织结构设计原则组织结构设计原则 - 第二层次第二层次第二层次原则第二层次原则 将理想文化

22、价值融入组织结构和职位的设计之中原则的基础：原则的基础： 尽量扩大控制范围 尽量拉大决策层级 - 高级管理层和一线员工？ 汇报关系的特点？ 挑选员工过程中体现的的价值？ 工作安排类型？(比如说，通过针对特定程序组建团队，个人贡献等等) 业务流程和工作活动同其他业务或职能部门的流程和活动的联系？39H设计职能机构设计职能机构关键岗位关键岗位 同企业关键能力直接相关任务 给岗位定义 - 职责？工作成果？要求的胜任能力？ 这些岗位的级别是否具有足够的影响力？支持岗位支持岗位任务 需要哪些岗位？目的是什么？岗位的主要职责和工作成果是什么？ 要求的胜任能力(核心的、通用的、专业的)？管理结构管理结构控制

23、和协调控制和协调 监督 标准 团队 员工承诺 管理风格 岗位的要求同人员配置是否匹配？ 岗位是否可以依现有人员配置重新设置？40H设计部门结构设计部门结构 - 程序程序选定试点部门选定试点部门明确其战略角色明确其战略角色 哪些关键能力？ 价值驱动及主要KPI分析部门的工作分析部门的工作 核心流程确定设计原则确定设计原则 第二层次原则同第一层次原则保持一致定义角色、胜任能力，提出组织结构设计方案定义角色、胜任能力，提出组织结构设计方案Legend Computer Systems Critical OrganizationalCapabilities战略目标战略目标评价指标和职责评价指标和职责核

24、心流程核心流程角色和胜任能力角色和胜任能力结构结构41H管理结构及控制和协调管理结构及控制和协调管理结构管理结构 级别 控制范围 集中制或分散制控制及协调控制及协调 监督 标准化 团队 员工承诺 管理风格42H管理结构管理结构扁平级扁平级 更快，且可减少沟通障碍 快速决策 员工能够更多同高层直接联系 相对具有独立工作能力的员工 升职机会较少多级别多级别 监督负担小 - 控制范围较窄 更多升职机会 沟通所需时间较长 更多的障碍 级别障碍 决策需要时间较长级别级别 - 扁平级或多级别？扁平级或多级别？逐渐转化为扁平级？逐渐转化为扁平级？ 用什么激励机制来补偿升职机会的减少？ 协助管理人员管理更多下

25、属同时协调、简化工作流程以减少对具体工作的监督程度 培训新员工43H管理结构管理结构广泛广泛 低管理成本 监督更加困难 对工人技能和主动能动性的要求更高 更直接的沟通 工人从老板那里得到的支持和协助将有所减少狭窄狭窄 高管理成本 经理有更多的时间投入管理工作 更多的监督自律性不强 沟通所需时间较长 更多的部门间隔阂控制范围控制范围44H管理结构管理结构集中集中 控制考虑 一致性 本地决策对整个公司的影响或对公司其他部门的影响 可用较少的资源进行管理 借助于IT的技术支持优化管理流程分散分散 反应能力增强 独立性和自律性增强了个体的能力 IT技术促进信息共享和沟通集中制集中制/分散制分散制原则原

26、则/问题问题 决策由那些直接接触信息的人作出 - 但在如下情况下由高层作出 所做的决策很难更改 高成本 对公司产生全局影响45H控制和协调控制和协调监督监督监督工作检查成果并提出改进建议协调在如下情况下使用 岗位之间的相互依赖程度很高 主管具有特殊知识 时间紧迫 错误的代价很高 工作复杂程度高；员工或许不具备相关的知识注意其负面因素 遏制创造性和主动性 容易造成员工使监督人员满意，而不是让客户满意 确保主管具有相关专业技能和管理权威46H控制和协调控制和协调标准化标准化 设立标准规则程序政策 标准化输入程序输出在如下情况下使用 日常工作及相对可预见、较稳定 管理人员控制范围广泛岗位之间依赖程度

27、低 成果具体可见并可衡量 员工具有技能并敬业 客户具有特定的程序 流程对成果至关重要注意其负面因素： 遏制创造和革新 产生浪费和效率低下 枯燥和令人厌烦的工作47H控制和协调控制和协调团队团队在如下情况下使用 搜集信息，不同职能部门之间需要很多协作 相互依赖性强 交叉培训 至少需要两个人来处理困难情况 需要直接相互交流协作 鼓励员工参与 清晰的目标和结果要求 团队成员具有技能并敬业 管理层的高度信任48H控制和协调控制和协调更多依靠员工承诺更多依靠员工承诺很可能在如下情况下产生 强烈的使命感及价值共享 有远见领导方式 共享风险及奖励 员工投入他们知道自己正在做什么、为什么做、适合做什么 经理擅

28、长沟通 受如下情况限制 工作稳定性低 管理不善 管理层不能做到“说到做到”注意其负面因素： 形成小集团 工作负荷高 “我也很忙“49H控制和协调控制和协调管理风格管理风格指令推动参与授权指导和发展50H什么形式的控制和协调？什么形式的控制和协调？监督监督标准化输入标准化输入标准化程序标准化程序标准化输出标准化输出团队合作团队合作文化和敬业文化和敬业节约成本节约成本生产率生产率速度速度质量质量客户关系客户关系服务服务/ /产品产品开发开发学习学习控制和协调控制和协调关键能力关键能力51H设计标准设计标准监督监督标准化标准化团队团队员工敬业员工敬业等级等级高较平坦网络化组织程序较广泛控制范围控制范

29、围狭窄较广泛较广泛集中集中更多授权分散化标准化角色标准化角色标准化程序规范什么？输入？程序？输出？输入 (人员)输出(期望的成果)输入 (人员)输出(期望的成果)管理风格管理风格指令/销售指令销售授权参与授权指导与发展参与指导与发展员工承诺和员工承诺和发展发展较低较高较高高控制和协调控制和协调关键能力关键能力52H职位设计程序职位设计程序工具范例工具范例价值理念指导下的核心胜任能力价值理念指导下的核心胜任能力53H职位设计程序职位设计程序程序程序 确定所需职位 确定每个职位的任职要求 确定每个职位的胜任能力54H职位设计工具职位设计工具(1)：职位设置目的：职位设置目的组织结构构成单元：组织结

30、构构成单元：职位职位目的目的对每个组织结构的构成单元，请列出为实现经营单位/职能部门以及整个公司的战略所需要的职位。请在下表中记录这些职位和设置目的。55H职位设计工具职位设计工具(2)：工作职责和任职要求：工作职责和任职要求部门主要客户元素元素描述描述职位职位市场营销目的目的 对主要客户部市场营销、财务方案负责，同时负责组织客户服务支持平台。职责职责领导才能和方向领导才能和方向 远景和战略 同主要客户部副总裁和客户开发小组一道，制定主要客户部的远景、战略和目标。 关系 同其他客户开发总裁保持良好关系，以确保所负责的市场营销和客户服务领域协调一致 人员管理 确定市场营销和客户服务部员工的需求，

31、以确保人员管理方案同公司发展的需要保持保持 财务管理 负责定预算，并在此预算范围内控制开销。推荐并实施增强部门生产率、反应能力，改善成本结构的技术 衡量标准 制定并追踪反映主要客户为股东价值所做贡献的恰当衡量标准，从客户入手：包括财务、营运和人员=方面核心胜任能力：核心胜任能力：能力水平：能力水平： 注重客户M 商业意识P 企业家姿态P 目标导向P 通力合作P业务部门业务部门/ /公司职能胜任能力公司职能胜任能力 注重质量M 快速解决问题P技术能力技术能力 财务计划和分析P56H价值理念指导下的核心胜任能力价值理念指导下的核心胜任能力客户亲密型高效营运型产品领先型 建立良好关系：建立良好关系：

32、为促进已有业务的进一步发展和新业务的开拓，同客户建立良好的关系。 快速解决问题：快速解决问题：快速分析问题，并提出解决方案。 独立行动：独立行动：独立承担责任，在没有直接监督的情况下完成工作。 注重质量：注重质量：愿意付出努力为客户提供一流产品。 团队合作：同团队成员交流信息，为团队的成功作出贡献。 持续改进：时刻保持改善现有流程和步骤的意识。 对财务/营运的理解：清楚采取的行动对公司财务状况的影响，并尽可能降低开销。 目标导向：对自己为公司所作的贡献有清楚的认识。注重实现并超越这些目标。 活到老，学到老：活到老，学到老：不断学习新的技术和技能，达到学科要求标准，并走在最前列。 创造性：创造性

33、：将想法和程序融入新的、不同寻常的模式当中。 突破性思维：突破性思维：承担一定风险，不断革新做事方法。 远景：远景：为公司及公司成功的前景有清楚的认识。57H为新职位选拔领导为新职位选拔领导在选拔程序中，您注重哪些方面？在选拔程序中，您注重哪些方面？选拔能够带领联想走向未来的人选拔能够胜任现有职位任职要求的人内部选拔外部招聘58H将人力资源管理融入新的组织结构将人力资源管理融入新的组织结构人力资源管理向战略型转化的工具人力资源管理向战略型转化的工具员工参与员工参与通过有效的人力资源管理体制来提高员工的参与通过有效的人力资源管理体制来提高员工的参与59H同试点部门合作同试点部门合作 (2): 定

34、义劳资关系定义劳资关系经营目标经营目标关键能力关键能力人员要求人员要求人力资源：人力资源：首要任务和行动首要任务和行动员工需求和相关事宜员工需求和相关事宜财务、营运和其他目标为实现目标公司必须在哪些方面胜人一筹同关键能力相适应的文化、胜任能力和领导素质促使员工留下并加倍努力工作的因素是什么绩效管理绩效管理学习和发展学习和发展员工员工奖励奖励60H将人力资源管理融入价值理念将人力资源管理融入价值理念 - 思考思考的起点的起点产产品品营营运运客客户户人人员员要要求求 人员素质要求高，服务期长 要求团队合作精神，效益显著，任职时间长短不一 人人员员符符合合价价值值理理念念，并并能能建建立立长长期期稳稳定定的的关关系系组组织织结结构构 灵灵活活性性大大，团团队队组组合合经经常常发发生生变变化化，但但是是也也给给个个人人贡贡献献留留有有空空间间，具具有有一一定