第七章组织结构设计

1、第七章第七章 组织结构设计组织结构设计第一节第一节 组织结构设计的任务、依据和原则组织结构设计的任务、依据和原则第二节第二节 组织结构的横向部门设计组织结构的横向部门设计第三节第三节 组织结构的纵向层次设计组织结构的纵向层次设计第一节第一节 组织结构设计的任务、依据和原则组织结构设计的任务、依据和原则一、组织设计的必要性：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映一、组织设计的必要性：就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与

2、任务之间的关的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，充分调动员系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，充分调动员工的积极性，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。工的积极性，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。二、组织设计的依据二、组织设计的依据（一）环境的影响：（一）环境的影响：1 1、一般环境；、一般环境；2 2、特定环境。、特定环境。（二）战略的影响：（二）战略的影响：1 1、第一个阶段为数量扩大阶段；、第一个阶段为数量扩大阶段；2 2、第二个阶段为地区开拓阶段、第二个阶段为地

3、区开拓阶段；3 3、第三个阶段为纵向联合发展阶段；、第三个阶段为纵向联合发展阶段； 4 4、第四个阶段为产品多样化阶段、第四个阶段为产品多样化阶段。2（三）技术的影响：（三）技术的影响：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。幅度亦随之增加。 （四）组织规模与生命周期的影响：（四）组织规模与生命周期的影响：1 1、创业阶段、创业阶段2 2、成长阶段、成长阶段3 3、成熟阶段、成熟阶段4 4、衰退阶

4、段、衰退阶段3三、组织设计的任务三、组织设计的任务（一）职能与职务的分析与设计（一）职能与职务的分析与设计（二）部门设计（二）部门设计（三）层级设计（三）层级设计四、组织设计的原则：四、组织设计的原则：（一）专业化分工原则（一）专业化分工原则（二）（二）统一指挥原则统一指挥原则（三）控制幅度原则（三）控制幅度原则（四）权责对等原则（四）权责对等原则（五）柔性经济原则（五）柔性经济原则4第二节第二节 组织结构的横向部门设计组织结构的横向部门设计一、组织部门化的基本原则一、组织部门化的基本原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（一）因事设职和因人设职相结合的原则（二）分工与协作相结合的原则（二）

5、分工与协作相结合的原则（三）精简高效的部门设计原则（三）精简高效的部门设计原则5二、组织部门化的基本形式与特征比较二、组织部门化的基本形式与特征比较（一）职能部门化职能部门化 把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位即为职能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。能部门化。是一种传统而基本的组织结构形式。a.a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式职能式组织

6、常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。b.b.职能式组织结构的优势：职能式组织结构的优势： 在部门内实现了规模经济；在部门内实现了规模经济； 可以促进员工发展更高层次的专业技能；可以促进员工发展更高层次的专业技能； 部门主管易于规划和控制；部门主管易于规划和控制； 有利于避免重复浪费。有利于避免重复浪费。67总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理职能部门化组织结构图职能部门化组织结构图c.c.职能式的主要缺点：职能

7、式的主要缺点： 容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门容易出现各自为政的情况，各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；的局部利益； 部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多；部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会增多； 高层主管难于协调；高层主管难于协调； 员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神，并且难以培养综合管理人才。培养综合管理人才。d. d. 适用范围：适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长

8、，规模是中小型的较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。组织适用于这种结构。8（二）产品部门化（二）产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，通常适用于大型的和多角化经营的企业。适用于大型的和多角化经营的企业。优点：优点：各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提高效率水平；提高了决

9、策的速度和有效性；提高了决策的速度和有效性；各类产品的绩效易于客观评估；各类产品的绩效易于客观评估；可以培养综合管理人才。可以培养综合管理人才。 主要缺点：主要缺点：需要更多综合管理人才，提高了培训成本；需要更多综合管理人才，提高了培训成本；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；管理成本上升。管理成本上升。910总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部a产品总经理产品总经理b产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务

10、财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理产品部门化组织结构图（三）地域部门化（三）地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。种组织形式。优点：优点：可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；充分利用地域资源和地区政策；充分利用地域资源和地区政策；为培养

11、综合管理人才创造了条件。为培养综合管理人才创造了条件。缺点：缺点：需要高素质的综合管理人才的数量较大；需要高素质的综合管理人才的数量较大；使高层经营管理增加了难度；使高层经营管理增加了难度；管理成本很高。管理成本很高。1112地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部（四）顾客部门化（四）顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客

12、群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。保险公司等）常采用。优点：优点：有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位；用户的感觉将更好；用户的感觉将更好；易发挥特定用户领域专家们的专长；易发挥特定用户领域专家们的专长；建立持久性竞争优势。建立持久性竞争优势。缺点：缺点：并不一定完全了解顾客真实的需求状况；并不一定完全了解顾客真实的需求状况；顾客的

13、需求偏好发生变化，转移成本较大；顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；需要更多的顾客专家。需要更多的顾客专家。1314顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部（五）流程部门化（五）流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。大型的制造企业常采用这种组织结构形式。优点：优点：可以充分发挥专业技术优势；可以充分发挥专业技术优势；规模经济；规模经济；易于管理；易于管理；简化了培训。简化了培训。缺点：缺点：部门之间的协作

14、有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；只有高层对利润负责，成本管理比较困难；不利于培养综合管理人才。不利于培养综合管理人才。1516流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部（六）矩阵制组织结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织（六）矩阵制组织结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某

15、项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。主要组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。主要适用于突击性、临时性任务。适用于突击性、临时性任务。优点：优点：加强了各部门的横向联系；加强了各部门的横向联系；有利于各种人才的培养；有利于各种人才的培养；提高了资源的利用效率；提高了资源的利用效率；培养成员的全局观念和合作精神。培养成员的全局观念和合作精神。缺点：缺点：容易意见分歧，使得下级人员无所适从；容易意见分歧，使得下级人员无所适从；容易导致人心不稳；容易导致人心不稳；对项目负责人的要求较高。对项目负责人的要求较高。1718总经理研发部市场部生产部项目1项目2项目3财

16、务部矩阵型结构示意图（七）动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织（七）动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研究、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专建立研究、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。长的协作型组织形式。优点优点灵活性和柔性并存；灵活性和柔性并存；可以根据情况增加或减少价值链部分；可以根据情况增加或减少价值链部分；组织结构简单；组织结构简单；组织结构扁平而效率提高。组织结构扁平而效率提高。缺点缺点外部依存资源变化使组织陷入被动的境地；外部依存资源变化使组织陷入被动的境地；组织为临时员工缺乏对组织的忠诚度。组织为临时

17、员工缺乏对组织的忠诚度。1920项目管理小组独立的研发和咨询机构制造厂商广告代理商代理销售商网络组织结构示意图第第三三节节 组织结构的组织结构的纵向层次纵向层次设计设计一、管理幅度与管理层次的互动一、管理幅度与管理层次的互动（一）管理层次与管理幅度（一）管理层次与管理幅度1 1、管理幅度：也称组织幅度，指组织中上级主管能够直接有效地、管理幅度：也称组织幅度，指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。指挥和领导下属的数量。2 2、组织层次：从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之、组织层次：从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就称为组织层次。间

18、就形成了一定的层次，这种层次就称为组织层次。3 3、两者之间的关系：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，、两者之间的关系：组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管；在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少。的组织层级就越少。4 4、相应的两种组织结构：、相应的两种组织结构：21221416642561024409618645124096假定组织幅度为4假定组织幅度为8幅度：4非管理人员人数：409

19、6管理人员（层级1-6）：1365幅度：8非管理人员人数：4096管理人员（层级1-4）：5851234567组织层级（最高层级）组织幅度与组织层级比较图（1 1）扁平组织）扁平组织a a、优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织、优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和的适应性；上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。创造性。b b、缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。、缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。（2 2）锥形组织）锥形组织a a、优点：主管

20、能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有、优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。利于任务的衔接，有利于下属的提升。b b、缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。、缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。23（二）管理幅度设计的影响因素（二）管理幅度设计的影响因素1 1、工作能力、工作能力2 2、管理工作的内容和性质、管理工作的内容和性质（1 1）主管所处的层次；）主管所处的层次；（2 2）下属工作的相似性；）下属工作的相似性；（3 3）计划的完善程度；）计划的完善程度；（4 4）非管理事务的多少。）非管理事务的多少。3 3、工作条件、工作条件（1 1）助手的配备情况；）助手的配备情况；（2 2）信息手段的配备情况；）信息手段的配备情况；（3 3）工作地点的相近性。）工作地点的相近性。4 4、工作环境、工作环境24二、层级设计需要解决的主要问