广东本科插班生管理学论述题

1、2012年广东本科插班生管理学 冲刺阶段论述题专题突破 一,直线制 特点：a 一个下属人员只能接受一个上级领导人员的指令。b所有管理职能都一个领导者承担。 优点：1机构简单 2指挥管理统一，责任和权限比较明确。缺点（1）要求行政人通晓各种专业管理知识，亲自处理许多业务，需全面领导者。（2）领导者忙于日常业务，不能有效决策。适用范围：（规模较小）小型组织或现场作业管理。二,职能制 特点：a在各级行政领导之下，按管理专业化分工的职能划分机构。b各职能部门可以向下属单位的领导者下达命令，各级行政负责人，除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级各职能机构的指挥。有点：a有利于充分管理专业化分工的作用

2、b适应现代企业管理工作较复杂的需要和进行专业化分析的需要。缺点：a妨碍统一指挥b造成多头领导指挥，c不利于划分各级行政负责人和职能科室的职责权限。三,直线-职能制是最常见最常用的一种组织形式（目前全球大多数国家或的地区的企业 组织机构使用），有点：a分工细密，任务明确，各个部门的职责具有明确的界限。各职能部门仅对自己部门的工作富有责任，可以专心从事这方面的工作，具有较高 的效率b稳定性比较高，外部环境变化不大的情况下，易于发挥团体效率。缺点：1缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。2不易于从企业内部培养熟悉全面

3、情况的管理人才，使职能组织促使职能人员仅重视其有关的专业知识和才能，不重视管理。3使组织系统刚性较大，分工细密，手续繁琐，反应比较慢，不易快速适应新的情况。四 ,事业部制（欧美-日本大企业所用的典型组织形态）具备三个基本要素：1具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。2具有独立的利益，实行独立的核算，是一个利益责任单位。3是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。最高管理当局必须保持三个方面的决策权：a事业发展的决策权b有关资金分配的决策权。c人事安排权。优点 ：1有利于最高管理部门摆脱日常行政事务，集中于一些重要性问题的研究。2使各个事业部发挥经营管理的主动性。3高层领导不至忙于协

4、调，监督等较低层的管理工作。4有较高的稳定性和适应性。是培养管理人才的最好形式之一。5扩大了有效控制的跨度，使上级直接控制下层单位的数目增加。缺点：1对事业部一级管理人员水平要求较高。2事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任工作。3分权与集权比较敏感，4一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。适用范围：组织规模较大 环境复杂大的产品或市场的组织机构。5控股型组织：是实行公司分权的一种形式，它是在非相关领域业务开展多远化经营的企业所常用的一种结构形式。优点a母公司和子公司在法律上各位独立的法人，b，子公司有较强的责任感和经营性。缺点：a母公司对子公司的影响间接，缓慢b缺乏必要的战略联系和协

5、调。6矩阵型组织结构：优点1适应较高不确定环境 2取得专业化分工好处3资源可以在不同产品之间共享，分配。4加强部门之间的配合和信息交流。5增强（横向和纵向）主管的积极性和责任感。缺点：1项目经理与职能经理之间 容易产生矛盾。2项目成员接受双重领导即是接受破坏了命令统一指挥的原则，影响效率7动态网络型组织机构优点：1机构具有很大的灵活性和柔性 ，随时可以根据市场的需求变动的情况调整或撤并。2实现了外包，结构简单，精炼高效。 缺点：1可控性太差 2外部组织机构都是临时性，随时有解题 的危险。2密执安大学的研究：由r李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化 。

6、研究的目的：打算建立实现预期绩效和满意水平的基本原理，以及有线的领导方式的类型 结果发现两种不同的领导方式：工作导向型关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关3俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度关怀维度:领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心，即是领导者对下级的尊重和信任的程度。定规维度：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。领导者可以分为分为四种

7、基本类型：高关怀-高定规 高关怀低定规 低关怀低定规 定关怀高定规。研究发现在两者维度较高的领导者，一般能使下属达到高绩效和高满意度。不过高关怀高定规型风格并不是总产生积极效果。其他三种类型普遍与较多的缺勤，事故，抱怨，以及离职有关。领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级与高关怀度成负相关。4管理方格论：由布莱克和穆顿提出：5个典型的类型，管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值 把分值标在两个维度坐标界面上，并分别划出9个等级，从而生成81种不同的类型。以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴

8、上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型（1.1）贫乏型 （9.1）任务型（1.9）乡村俱乐部（5.5）中庸之道型（9.9）团队型 效率是最高 比较理想的模式5领导情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式三种领导情景理论：a菲德勒权变理论b路径目标理论c领导生命周期理论菲德勒领导权变理论：· 不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响（即是没有普遍适用于所有组织的领导方式或领导行为）· s领导方式是l领导者特征、f追随者特征和e环境的函数&

9、#183; 菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系lpc模式的含义：对最不与自己合作的同事（lpc）评价来测定领导者的领导方式菲德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低lpc型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他首先保证完成任务，当环境较好时，任务能够完成，这是他的目标将搞好人际关系。对高lpc型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他首先将人际关系放在首位，如果环境较好时，人际关系也比较好，这时他将追求完成工作任务。所以 环境较好和较差时采用低lpc型领导式比较有效。在环境中等情况下采用高lpc领导型比较有效。6罗伯特 豪斯提出路径目标理论：

10、认为领导者的工作：是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织总目标一致。所谓“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径 。 提出了两类情景变量作为领导行为-结果关系的中间是环境因素（任务结构，正式权利系统，工作群体）和下属的个人特点（控制点，经验和知觉能力）。环境因素和下属个人特点决定着领导方式类型的选择。 确定了 四种领导行为：指导型领导(以工作、生产任务和结果为重)支持型领导（十分友善，尊重下属的需要、表现出对其的关心、关怀）参与型领导（领导者与下属共同协商决策，在决策之前最重他们的建议）成就导向型领导（设立

11、富有挑战性目标、期望、提高下属发挥最佳的水平）路径目标理论引申出的假设范例：6个Ø 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度Ø 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度Ø 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属Ø 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为Ø 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格Ø 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期7布兰查德 -领导生命周期理论：这一理论把下

12、属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度.（成熟度高的下属既有能力又有信心完成某项工作）生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：指导型领导：高任务低关系推销型领导：高任务高关系（成熟度最低）参与型领导：低任务高关系授权型领导：低任务低关系(成熟度最高)把领导方式和员工行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。领导方式生命周期理论更容易理解和直观，但它只针对于下属的特征，没有包括领导行为的其他情景

13、特征。它对于深化领导者和下属之间的研究具有重要的基础作用。8需要层次论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的。马斯洛需要层次论有两个基本出发点一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：a生理的需要（最基本的需要）、b安全的需要、c社交或情感的需要、d尊重的需要e、自我实现的需要。生理的需要和安全的需要成为较低级需要。社交需要，尊重需要，自我实现需要成为较高级的需要。高级需要从内部使人得到满足。低级需要从外部使人得到满足

14、。评价：该理论简单明了，易于理解具有内在逻辑性。启示：只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有效激励。9双因素理论研究重点:是组织中个人与工作的关系问题。这种激励理论也叫“保健-激励理论”，是由美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。赫兹伯格提出，影响人们行为的两类因素：保健因素：是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素。启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满意情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激

15、发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。10成就需要理论是美国管理学家麦克兰提出认为人的一生中有些需要是靠后天需要获得。换句话说人们不是生来就有这些需要，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究最多：1）、成就的需要：是指渴望完成困难的事情，获得某种较高成功的标准，掌握复杂的工作以及超过别人。2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲密的友谊。3）、权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。成就需要理论：麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：a有着强烈成就感需要的人，是

16、那些倾向于成为企业家的人b有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者”c有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层11由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈总结提出xy理论管理者对人性的假设有两种对立的基本观点：一是消极的x理论二是积极的y理论x理论：1）、员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；2）、以自我为中心，漠视组织要求3）、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4）、不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标y理论：1）、员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2）、员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺3）、

17、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任4）、绝大多数人都具备作出正确决策的能力麦格雷戈本人认为，y理论的假设比x理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性12、公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。大量事实表明，员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他人以后付出的努力。人员选择的与自己进行比较的参照类型有那三种分别是自我，制度

18、，其他人。横向比较：就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此作出相对应的反应。有三种情况纵向比较：在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较。有三种情况。横向比较与纵向比较对企业的管理启示：公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。它告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到得。公平理论的不足之处：在于员工本身对公平的判断是极其主观，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的

19、付出，而过低估计自己所得到的报酬，对他人的估计则刚好相反。13期望理论由美国心理学家v.弗鲁姆在60年代中期提出并形成期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断：a努力绩效的联系b绩效奖赏的联系c奖赏个人目标的联系员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积m= v×e式中：m表示激励力，v表示效价，e表示期望值效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：e高×v高=m高e中×v中=m中e低×v低=m低e高×v低=m

20、低e低×v高=m低只有在两个较高的前提下才能取得比较效果。期望理论的基础：是自我利益，它认为每一员工都在寻求最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断的依据是员工个人的知觉，而与实际情况不大。期望理论的关键是正确识别个人目标和判断三种联系。期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标，管理者必须尽力发现员工的技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高绩效，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确定每个员工有能力和条件得到这些结果。14强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出

21、的。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。间断的，时间和数量都不固定的正强化更有利于实现组织目标。负强化：就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实际上，不进行正强化也是一种负强化。实施负强化应该以连续负强化为主，消除人们的侥幸心理，减少这种行为不再重复出现的可能性。启示：强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。强化理论的不足之处在于它忽视了者如目标，期望，需要等个体要素，而仅仅注重人们采取某种

22、行动时会带来什么样的结果。强化并不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。15冲突的管理对组织冲突的看法一般有三种。第一种观点存在 19世纪末到20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调，换句话说，这种观点的核心是认为冲突对组织无益，是有害的这种观点一般被称为冲突的传统观点。第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出：冲突不一定会导致对组织的危害，相反，冲突可能是有利于组织的积极动力。这一观点认为冲突客观存在，主张接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲突化为有利于组织的程序。自20世纪40到70年代中期，这一观点在冲突理论占据主导地位。因为强调冲突的必然

23、性。被称为冲突的人际关系观点。第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以称为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运行是必要的。换句话说冲突是组织保持活力的一种有效的手段。这种观点鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，以使组织保持创新的激活状态。由于突出冲突对于组织的运作效率，这种观点又称为冲突的相互作用观点。冲突管理实际上包括两个方面：一是管理者设法消除冲突产生的负面效应，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的功能正常的冲突。所

24、以管理冲突实际上是一种艺术。16组织冲突的处理办法有5种：回避，迁就，强制 妥协，合作。a当冲突无关紧要或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采用回避策略。b当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略。c当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令统一方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作。d当冲突双方势均力敌，争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协。e当事件十分重大，双方不能妥协时，应该经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作或双赢的解决方式。17根据时机，对象和目的的不同将控制分为三个：a第一前馈控制（事前控制 预防控制）是在企

25、业生产经营活动开始之前进行的控制。目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。这种控制需要及时和和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期目标进行对比，并促使计划的修订。前馈控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果。（最常见的表现形式：计划，市场调查，可行性分析，入学考试，对投入要素的检测） b第二同期控制（过程控制 现场控制 事中控制），是指企业经营过程开始之后，对活动中的人和事进行指导和监督。主观人员越早知道业务活动与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏措施，可以发生在重大问题之前及时纠正。对下属进行现场监督作用有两个：第一可以指导下属以正确的方法进行工作。指导下属工作，培养下

26、属的 能力，是每一个管理者的重要的职责。现场监督可以使上级有机会当面解释工作的要领和技巧，纠正下属错误的作业方法和过程，从而可以提高他们的工作能力。第二可以保证计划的执行和计划目标的实现，通过现场检查，可以使管理者随时发现下属在活动中与计划要求偏离的现象，从而可以使经营问题消失在萌芽的状态，或者避免已经产生经营问题对企业不利影响的扩散。（最常见表现子形式：进度控制，生产报表，学生的家庭作业，期中考试） c 第三反馈控制（事后控制 成果控制）是指一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其的结果进行总结。主要作用：通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的执行安排提供借鉴和基础。主