汽车4S店人力资源管理探析

1、For pers onal use only in study and research; not for commercial use汽车4S店人力资源管理探析4S的营销概念是上世纪9 0年代开始从欧洲进入我国的°4S店是一种以“四位 一体”为核心的汽车特许经营模式， 包括整车销售（Sale ）、零配件（Sparepart ）、 售后服务（Service ）、信息反馈（Survey ）等。由于它与各个厂家之间建立了紧 密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势°4S店一般采取一个品牌 在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计 要求建造

2、。4S店前期一次性投资大，运行成本高。汽车 4S店传入中国的时间虽然 只有短短几年，但在过去的几年，我国的4S店的发展迅速，并且也已由过去的暴利时代逐步进入微利的成熟趋势,4S店的各项管理工作，也逐步趋向正规，向着科 学化管理方面转变。其中4S店的人力资源管理越来越受到人们的重视，很多4S店在实践中逐渐认识到人力资源管理的重要性。当然也有些4S店不注重人力资源管理，人力资源没有得到一定高度的认识，把人力资源当作成本对待，借口成本高舍 不得对人力资源的投入，不注意对人力资源的开发，其结果是人力资源流动大，效 率低下，向心力小，执行力差。一、汽车4S店管理的主要模式及其人力资源管理特点分析汽车4S

3、店是一种经营模式，而对4S店的管理模式也有以下几种，管理模式的不同也决定了对人力资源管理的差别。1、独立的4S店。这种模式比较简单，一个公司只有 1个4S店，该4S店以独立 的公司形式存在，或者店的运行独立于其他组织。该种形式的4S店管理起来相对简单，人力资源管理也相对简单。在 4S店引入中国初期，这种形式的店是较多的， 只做一个品牌。该店的组织结构一般是由董事会、总经理、职能部门（人力行政部、 财务部）、售后服务、销售几部分组成，其中配件供应有的隶属于售后部，有的独2、随着独立4S店业务的发展，所有者往往在积累了一定的管理经验，渠道，资金后，又不断开发新的领域，做的品牌越来越多，经营2个或者

4、2个以上4S店，每个4S店是一个相对独立的公司，但这些 4S店都是相对独立注册的公司，而所有者 是一个老板。这种情况在今天比较多。这种情况下，对于所有者而言，人力资源管理基本还是属于各个独立公司自己管理本店。在人力资源管理方面最多是横向的由 老板对各个店的人力资源的调配。可以说这种模式是第一种模式的简单叠加。3、以一个公司的名义投资若干个 4S店。所有投资的4S店是该投资公司下属的并 列的子公司。该种模式下，实际采取的是集团运做模式，母公司负责各个子公司的财务管理、人力资源管理等，是这个集团的决策中心，财务中心，指挥中心。各个 4S店只负责本品牌产品的销售与服务，是整个组织的成本中心，利润中心

5、。该模式 下，各个店的人力资源管理由集团公司负责， 制定统一的薪酬体系，考核奖励办法， 福利办法，统一招聘，统一进行人力资源的调配。每个店在人力资源管理方面只负 责一些日常性的人事工作即可。4S店的主要管理模式也就是以上 3种，可以说，第一种模式是基本模式，第三种模 式最适合规模化运做，可以实现企业的人财物的统一调配与使用，发挥资源的最优 化配置。随着市场竞争的白热化，汽车销售也将如房地产行业一样，逐步走向规范， 行业的利润率也逐步趋向于社会平均利润率，在这种情况下，行业也将进行一次重 新洗牌的过程，通过第三种模式可以促使企业在竞争中取得优势地位。当然对于第二种模式可以通过采取虚拟集团化模式的

6、运做，变为第三种模式，也 就是说可以通过立足于其中一个 4S店，把其作为虚拟母公司，对其他 4S店进行统 一的管理。所以说研究第三种模式 4S店的人力资源管理，具有重要的现实意义。 本文也重点是立足于第三种模式下，探究 4S店的人力资源管理。二、当前汽车4S店人力资源管理存在的问题。1、人力资源整体素质普遍偏低。汽车产业在我国还处于起步阶段， 4S店从1998年 进入中国时间不长，4S店的管理应该说仍然处于探索实践阶段， 其中的人力资源管理也不例外，总体而言，该领域的人力资源整体素质偏低，主要表现在：优秀业内 销售人员经验缺乏，多是从其他行业转来；优秀服务人员技术力量薄弱，有较高理 论水平，有

7、经验的人员更少；复合型的管理人员更缺乏。据中国汽车人才招聘网的 最近统计显示，2006年上半年，汽车及相关制造产业继续保持在每月发布 3000个 需求职位这一规模上，并一直呈上升趋势。高级销售、高级维修等人才开始捉襟见 肘，维修配件经理、维修站服务经理等新型人才也急速升温。因此，除了北京、上 海等大城市在此方面人力资源素质综合素质较高外，在一个省级城市，4S店也就那么几十家，做得时间长，做得好的销售顾问可以说是屈指可数， 所以在招聘工作中， 有经验，有良好业绩的销售顾问的招聘是很难的，有的企业难免会出现乱抓“壮 丁”的现象在没有办法的情况下，多是招聘没有经验的其他行业的销售人员，或者 是应届毕

8、业生。招聘一个既懂管理，又懂汽车知识，还要懂销售的销售经理是人力 资源部很头疼的事情。除了销售人员素质参差不齐外，售后服务人员，配件管理人 员，4S店财务管理人员也是很难招聘的。所以有的企业就不得不自己培养，从应届 大学毕业生中进行培养，但是又由于管理的不完善，人力资源培养的成本高，风险 也大，培养好后，没有良好的激励机制与人力资源管理制度，很多人员又流向别的 企业，流向大城市。2、人力资源激励缺乏科学性，系统性。在对销售人员的激励中，多是采取简单的 较低的基本工资，加单车销售提成或者单车销售利润提成激励方法，没有把销售员 工个人的成长与企业的发展目标结合起来，使员工在销售旺季，积极性很高，在

9、销 售淡季积极性很差。激励销售人员以业绩为主并没有错，但是很多企业把这个看得 太重，在这个思想引导下，员工把钱看得也最重，其结果是哪个品牌汽车销售好就 到哪个企业去，只要有更挣钱的品牌，他就会跳槽，炒老板鱿鱼。销售人员的流失 非常大，有的企业开业不到两年，销售人员更换率达到80%在对总经理的激励中，有的采取单纯的基本工资的激励方法，完全不符合对总经理 激励的基本要求，这种情况下，总经理干好干坏一个样，做好了跟自己的收益没有关系。唯一不一样的是做不好后，年底被老板炒鱿鱼。有的采取基本工资加年底老 板“红包”的激励方法，考核的方法不明确，年底到底发多少钱的“红包”，完全 凭借老板的感觉，这个“感觉

10、”没有说服力。不能够在年初的时候交给总经理一个 计算公式，到了年底完全按照这个公式去给总经理兑现奖罚。目标激励是一项非常有效的方法。按照激励理论，设置某一激励目标时，要适当控制期望概率与实际 概率。期望概率既不是越高越好，也不是越小越好，关键是要是要适当。当一个人 期望概率远高于实际情况时，可能产生挫折，但期望概率太小又会减小某一目标的 激发力量。我们知道，厂家与经销商之间处于一个非常不平等的地位，厂家可以通 过授权控制、供给分配、销售目标、综合考评等手段对经销商生杀予夺。为了一个 体面的销售数字，可以向经销商下达苛刻的年度销售计划，所以在实际对员工的目 标激励中，各个4S店完全按照各个厂家下

11、达的任务，或者是比厂家下达的任务高 那么一点点，完全不考虑各地的实际情况，更缺少与被激励者之间的沟通。这种情 况非常不利于目标的完成。薪酬体系缺乏系统性，多是补丁式薪酬，即哪里的薪酬有问题，立即制定一些补充 办法，而这些补充办法的制定又对其他一些人员产生了影响，于是再重新制定另外 的补充方案 周而复始，不能使企业的薪酬保证一定的连续性，使企业的薪酬体 系缺乏严肃性、科学性。由于一个企业内部或者一个地区有几个不同品牌的 4S店，而不同品牌的汽车的利 润是不一样的，利润的差异毫无疑问的使员工的收益产生了影响，同样一个企业， 同样的付出，在不同的4S店收入差距可能很大，在这种情况下，很容易使员工产

12、生不公平的心理。公平理论认为，当一个人作出了成绩并取得了报酬之后，他不仅 仅关心自己所得到报酬的绝对量，也关心自己所得报酬的相对量。因此他要进行种 种比较来确定自己所获得的报酬是否合理，比较的结果结果直接影响今后工作的积 极性。另外，在4S店的员工激励中普遍存在重物质激励，轻精神激励；重短期激励，缺 长期激励；重视外激励，轻视内激励的倾向。这些倾向直接影响了人力资源积极性， 主动性，个人主观能动性的发挥。3、人力资源管理的主体与客体存在短期思想。一个现代企业的长久健康发展，企 业要有一个与员工共同追求的愿景，经营者应该与员工共同为了这个目标而努力地 奋斗。但是，3个月收回投资成本的4S店的奇迹

13、，在4S店的兴建初期，使得大量 社会资金流向汽车品牌专卖。所以在很多 4S店的投资者中，“短期高回报”“投 机”心理非常重，捞一把是一把的投机心理，使得投资者很难从长远角度考虑企业 的发展问题，考虑员工的个人发展问题。这种心理不利于4S店的规范化管理与长期可持续发展。作为投资者的思想也传递给了员工，使得员工在企业工作短期思想 严重，谁给的钱多谁就是老板，也一定程度上助长了 4S店人力资源流动率较高的 苗头，员工认为，说不好那一天卖汽车就象今天卖家电一样，不如趁今天在老板捞 大钱的同时，自己也挣一把，企业的发展与自己没有多大的关系。 从产销形势来看， 2005年的汽车总产量达到了 560万辆，其

14、中轿车产销量超过260万辆，尽管与前年 相比数量上有了一定的增长，但是增产不增收，大部分汽车生产厂家的利润急剧下 滑，平均下降了 3成多。厂家尚如此，在汽车链条中处于弱势地位的经销商更是难 逃厄运。总之，汽车行业与房地产等行业一样，存在很多的不确定因素，但未来的 走势一定是回归理性。因此，作为投资者一定要根据外部环境与内部环境的变化适 时调整自己的思路，要有长的眼光。这就要求企业所有者与经营者必须用新的视角 审视公司的各项管理工作，审视企业的长久发展，与员工一起确定企业的共同理想， 为了一个共同的目标而努力。当然，4S店这种模式能够有多成的生命周期，这种高 利润下的环境可以存在多久，现在都不好

15、说。尤其是现在各种形式的其他汽车销售 方式的出现，使企业所有者与员工不得不考虑企业与个人的今后发展问题。但是相 信，任何行业经营都会有高潮也有低谷，企业的发展没有终点，路还是很多的。只 要有大量忠诚于公司发展的优秀员工队伍，有良好的经营思路，企业总归有自己的路。4、缺乏综合高级管理人才。每一个来势迅猛的新兴行业在发展的开始，总要 面临人才匮乏的局面。上个世纪 90年代中后期的房地产业如此；近几年才发展起 来的汽车销售业同样如此。最近，来自国家人事部人才流动开发司发布的公告指出， 汽车人才已经高居北京2006年紧缺人才榜首。一位在京跨国汽车公司的营销人员 说，“常会接到猎头的电话，数量还不少，而

16、且提供的薪资一个比一个高。”这就是说，前后不过四五年左右的发展时间，汽车销售领域根本来不及培养出成熟的 职业经理人，半路出家的准职业经理人就成了汽车销售业的主流。由于4S店进入国内的时间不长，4S店管理相对是个新领域。在4S店高级人员选拔中，有的是把 其他行业的高级人才，移植到该领域做高级管理，有的是从售后服务的专家中提拔 起来的技术型管理人才，有的是从优秀销售人员中提拔起来的营销人才。虽然这些 人员也参加厂家组织的销售技巧、维修服务等各类高级人员管理类的培训。但是从 理论到实践是要经过一个过程，管理理论的共性与各个 4S店的特殊性很难结合起 来。懂管理、懂销售与市场、懂售后、懂财务的综合性高

17、级管理人才的匮乏，成了 4S店运行管理工作中最关键的问题之一，管理的随意性、盲目性、主观性使得很多 的4S店名不符实，与现代企业管理的要求相距较大。对企业影响最大的是4S店总经理级人才缺乏，有的4S店开业不到2年总经理换了 几任，其中最主要的原因是总经理素质偏低，投资者不满意。所以有的厂家在建店 申请阶段对于申请者就明确指出，要保证总经理的稳定性，如果中间更换总经理， 要罚款50万元。有的总经理是业务专家，但是不懂得销售，不懂得财务知识，资 金运做。有的总经理是销售好手，但是不懂服务，外行管理内行，有时是非常难的 事情，结果是售后服务质量差，返修率高，客户不满意。有的总经理经过实践锻炼 对业务

18、，服务都比较熟悉了，但是不懂得管理知识，靠经验管理，死板教条地执行 有些管理制度，缺乏灵活性；不懂如何对员工的激励，如何增加员工的积极性。虽 然也参加一些管理类的培训，但往往是支离破碎，不可以系统学习，就问题说问题, 对管理问题的理解有失偏颇。5、人力资源管理水平相对较低。当前 4S店的人力资源管理基本处于传统的人事管理阶段，主要是人才的招聘，工资的发放等事务性工作，所谓的人力资源部往往与 办公室是一个部门。有的公司虽然通过总部人力资源部来管理下属几个4S店的人力资源工作，但也多是一些事务性工作。普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长 期计划，根本没有将人力资源的管理职能转到人力资源的开发上来。

19、多数经营者认 为，现在很多大学生找不到工作，人才有的是，谁不愿意干了，随时可以走，不重 视员工个人的发展与企业的长远发展相结合，没有系统进行人才培养开发的工作。 舍不得对人力资源部门的投入，认为人力资源部门是消费部门，不直接创造效益。 只注重对厂家规定的硬性指标的培训，舍不得根据自身情况有针对性的培训工作。 这种状况没有把人当作“资源”来开发使用。另外由于企业高层对人力资源的态度不正确，也导致企业人力资源管理部门管理人 员素质偏低，人力资源管理部门多没有经过专业的人力资源管理知识的系统学习， 有些虽然经过了学习，但是运用到实践中确有很大差距。也存在独自为政，主动服 务意识不强等现象，没有把员工

20、作为客户来对待，有的人员“官本位”思想严 重。三、加强汽车4S店人力资源管理的对策。1、建立企业真正的人力资源管理机制。4S店作为汽车销售服务的一种市场模式， 其人力资源管理模式由其目标即：出售“服务”赢得“服务”利润决定。要立足于 这个管理模式，从战略高度上重视人力资源的管理与开发，彻底从传统人事管理转 向现代人力资源管理。只有企业所有者、高级管理者真正意识到“以人为本”，重 视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、培养和发展人才的良性机制，人 力资源管理才可能走上正轨。从企业内部而言，应进一步改进内部管理制度，按照 各个品牌厂家的规定，结合本店的实际，把人力资源管理提高到关系企业命运的

21、高 度与位置；从企业外部而言，可与其它企业的 4S店联合起来，优势互补，加速造 就适应竞争的各层次经理人才和技术人才。目前，许多4S店认为自己有一套厂家 制定的完美、规范的人力资源管理规章、方案，以为这样就能摆脱人力资源管理的 先天不足，其实不然，企业人力资源管理水平的提高，就如企业文化的塑造一样， 是一个渐进的过程，不是一朝一夕的努力能完成的。各个店必须根据自身实际，不 断完善和发展适合各店自身实际的人力资源管理工作。其中最关键的是，要在企业成立完全意义上的人力资源管理部门，把其定位于战略 发展部门，而不是后勤服务部门。配备适当数量的专业的人力资源管理人才，充实 人力资源管理岗位是做好企业人

22、力资源管理的重要基础。各个4S店没有必要都配备人力资源专业管理人才，只要在总部配备就可以了，但是要对4S店有关人力资源管理人员进行相关知识的培训。2、通过有效培训实现员工素质的普遍提高。现在很多公司在选择职业经理人的时 候侧重于挖人，甚至从海外引进人才，但同时，也要重视对现有高级管理人员与其 他人员的培训，只有自己培养起来的员工对自己的企业才有感情，如果企业管理得 好，这些人对企业发挥的作用要比“空降员工”大的多，而且对企业表现得更为忠 诚。4S店的总经理、副总经理等高级管理人员要在掌握品牌厂家要求的同时，重点学习现代企业管理的知识。销售人员要在学习销售技巧、汽车知识、本车的优点缺点等 基础上

23、，注意对礼仪、价值意识、工作流程的学习，还要注意学习其他品牌汽车的 特点，以帮助客户进行购买决策。数据资料显示汽车服务的价值行为占汽车产业利 润的50%以上，整车销售和零部件供应利润加起来还不足 40%汽车服务环节是4S 店的首要价值增值因素，是4S店存在与可持续发展的根本和基础。因此抓好服务 人员的培训尤其重要。售后服务人员的服务意识与技术水平直接影响到客户的满意 程度，是培训的重点。对于全体员工要注意团队意识的培训，在合作中保证店的健 康发展，防止出现销售、售后两张皮的现象。另外企业的培训工作要持续、系统的 进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，不断提升员工职业技能 与职业素

24、养。3、整合企业品牌，建立良好的企业文化。很多经销商没有鲜明的、自身的品牌形 象，有的只是代理产品的品牌形象。在这种情况下，消费者购车时只记得车的品牌 而无法记得经销商是谁，去那家店买车都可以，只要价格低就行；修车更是如此。 对员工也一样，那家给的工资高就去那家。究其原因主要是企业没有建立标志性的品牌形象。为了树立企业形象，有必要加强 4S店的文化建设，以优秀的4S店文化 凝聚员工，使员工在企业有归属感，这样即使在企业经营很困难的情况下，也可以 最大限度的留住优秀人才。不断创新销售形式，充分发挥汽车文化在营销中的作用。 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳

25、定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工 和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。企 业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公 平性，人力资源使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的 价值观。因此4S店在文化建设上应把提高员工的积极性、主动性，爱岗敬业，提 高员工的归属感作为企业文化建设和建设设计的重点，从人的本质特性上入手，以 提高企业核心竞争力为目的，不断提炼 4S店企业精神。为了有效加强4S店的文化建设，如何整合经销企业自身的品牌呢？要分清那一些 是汽车的品牌形象，这个形象也要

26、维护。怎么创造企业自身形象。就如房地产的楼 盘形象与开发公司的形象一样。有良好品牌形象的公司可以拿到更多良好品牌的经 销权，但是经销好一个汽车品牌的公司不一定有良好的自身品牌。要认真进行策划，在销售与服务的宣传中有意识宣传企业自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基 础上，整合企业的文化。比如有的经销企业，在所有自己的4S店销售的汽车牌照的适当位置上印上自己企业的名字与 CI标识。通过各种教育，使员工认识到在企 业工作的荣誉感，自豪感。4、建立科学有效的长期激励措施，使长期激励与短期激励紧密结合。对于高级管 理人员，可以实行年薪制，但是制度必须科学，考核最好量化。也可以实行员工持 股制度，但必须

27、加强财务监督。为员工交纳养老保险、医疗保险，解决员工的后顾 之忧。对销售人员的考核以业绩为主，而对售后人员的考核以客户满意度为主。另 外还要把员工的职业生涯规划与企业的长期发展规划有机结合。美国学者霍尔等人 指出，管理人员应采用多样化的职业发展模式取代传统的职业发展模式，由员工确 定自己的职业发展方向，不断地增强自己的能力 ，以使员工适应工作环境不断变化 的需要。目前在4S店，往往是需要什么人，招聘什么人，没有一个完整的用人规 划。不愿意对内部员工进行培养，员工多在一个岗位上一工作几年，技术学到手后 跳槽，在别的4S店得到提高。为了做好员工的职业生涯规划，首先要根据不同员 工的情况设计与创造不

28、同的职业发展方向，使每一名员工在企业有自己明确的发展 方向和目标。可以有意识的采取岗位轮换、职务晋升、职务代理、培训等方式，不 断在实践中对员工的职业生涯规划进行调整，使员工在企业有盼头。5、建立系统化，科学的薪酬制度。首先，要对工作进行细分，该工作一般在厂家 的要求里已经比较明确，只是要再细化一下就可以了。主要是明确岗位描述，即岗 位要求与岗位职责，组织关系等。其次，要根据行业特点与地区薪酬体系整体水平 确定每个岗位的工资水平，确保薪酬具有竞争性。其三，根据岗位特点选定不同工 作的薪酬制度体系，比如一般情况下，销售人员以较低的基本工资加销售奖金提成。 职业经理人实行年薪制度，服务人员实行基本

29、工资加服务收入提成，并与客户满意 度，返修率挂钩，其他人员如财务、行政等实行固定工资或者固定工资加少量的奖 金制度等。其四，要注意对平行几个公司的薪酬总体水平的平衡，防止在员工中产 生不公平感。主要是分清哪些是由于品牌附加值高产生的利润，哪些是员工经过努 力工作而创造的利润。当然完全的公平是没有的，必须要加强对员工公平教育，告 诉员工没有完全的公平，从而正确引导员工。其五，建立科学的考核体系与加薪降 薪制度。在年末或者年初，经过考核后对员工薪酬进行适当调整。在薪酬调整中要 注意作好宣传工作，使大家明白为什么有些人加薪，有些人降薪，把工作做细。可 以考虑增加员工的工龄工资，鼓励员工与企业长期共同

30、发展。其六，要注意保持薪 酬体系的稳定性，薪酬体系一经确定，就不能随意变更，在平时除了由于企业战略 发生重大调整，或者在某一些细节做一些微小调整外，一般不做大的调整。在薪酬体系建立中，总经理的年薪制是薪酬体系的关键。总经理的年薪一般包含基 本工资、风险收入两个部分。基本工资是维持总经理基本生活的费用，一般为年薪 总额的3050%平均分配到一年工资中。风险收入包含主要包含 2个部分，一是与 销售业绩，销售台数，销售毛利润，销售额等；二是服务业绩。服务的收入，服务 毛利润，返修率，客户满意度等。以上两项最终形成企业的利润与费用。同时对总 经理的考核也要加上员工满意度，全局意识、与集团其他公司的配合

31、，服从集团统 一指挥等务虚指标，只是这些指标所占的权重要小一点。各个考核指标确定后，其 所占的比重的确定是一个难点问题，现在多采取层次分析法（AHP方法）、模糊综合评价法等确定。另外，配合总经理年薪制，也要考虑总经理的职位消费等，把总 经理职位消费控制在一定范围之内。总之，对总经理的激励是激励的核心问题，但 是对总经理的激励必须说到明处，使其有明确的方向与目标。因为薪酬体系的调整直接关系到每名员工的切身利益，在人力资源薪酬体系的变革 调整中，要注意整体的稳定性，注意工作的方法方式。每个公司一般都是从一个4S店发展起来的，每个店与每个店的品牌的内涵、所能够创造的回报，发展的阶段也 不一样，要保证

32、完全的公平或者一刀切的方法制定统一的薪酬是不现实或者是危害 非常大的。为了能够通过薪酬体系的调整成为激励员工的手段，首先要在每次调整 前认真征求员工意见。在形成方案后要努力向每名员工进行宣传，使员工了解薪酬 调整的目的、调整的方法。对于一些历史遗留问题，比如在企业不规范期造成的有 些员工工资严重偏高或者偏低的现象，主要是比市场严重偏高的处理更要慎重，一 般原则是采取火车转弯的方式，把弯转得大一点，尽量降低薪酬的调整对公司的震 动，使之更好激励员工。薪酬一经制定在一定时段内就不要做大的变动，有问题进 行保留，由有关部门收集意见后在适当时候一起解决，以保证薪酬体系的稳定性与 严肃性。6、企业有效的

33、战略与人力资源长期规划紧密结合。当前4S店销售面临的主要困难是：产品与服务同质化日益严重，进入同一品牌的竞争者越来越多，每个店的建设 投资非常大，据资料显示：我国大城市里4S店的固定资产投资在2 0 0 0万元左 右，中等城市也得1 0 0 0至1 5 0 0万元之间，另处，其流动资金都要求在10 0 0万元左右，如果没有高利润的汽车营销，店面很难达到收支平衡。汽车销售价 格战越演越烈，受持续油价上升和其他因素的影响，轿车销售的竞争将更为激烈。 灵活的汽车终端形式，如汽车大展场、快修店等集中，以及比4S店投资少、见效快的2S 3S店也在一些地方出现，向高投入、回收期长的 4S店模式提出挑战。据 报道，欧洲的4S模式已经开始走下坡路。欧盟早已做出决定，彻底打破长期以来 汽车市场的行业垄断，改变指定汽车代